供应链管理流程标准
建议最低流程标准1.0 计划1.1 供应链计划·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成： ·市场评估 ·产品计划和生产·预测流程管理，分配明确的责任 ·计划调整周期·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数 ·每月预测管理（或者每周）据）来进行长期的操作预测 ·推广计划·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时 ·定价优化的 ·生命周期和/或季节性计划需求预测流·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广 ·短期调整或订单调整程的变化·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技同时考量每个投入预测的精确性术·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳企业运作竞争力定性）·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·至少每星期评估一次短期预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换·确定预测日历并严格遵守·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手·利用简单流程修改历史需求段、方法和算式·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，·统计分析与市场情报相结合以预测趋势更新市场情报·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、预测方法论·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材平滑指数、时间序列、回归分析等等）料进行预测通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新·所有数据来源均经过精确性评估市场情报·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排售动作和财务功能整合成一个整体联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业存以及商品供应线销售和运营战略与操作能力连接起来·根据资源提出要求计划·具有满足市场要求的功能协调手段·将新产品引入（NPI）融入计划流程·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有退市（EOL)差异）·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的·在财务预算和S＆OP之间保持一致财务绩效计要求和承诺·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的划·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求商业要求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险冲要求典型最佳实践流程1.1.11.1.21.1.31.1.41.1.51.1.61.1.7·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场全球市场的供应链能力数据等调查·实施产品族和产品生命周期计划技术市场预测·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争·在整个渠道中应用分析和利润管理技术者的产品）·运用经济/计量经济模型评估市场走向·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它们知道市场的趋势和变化·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制水平技术进行有效支持·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补再订购执行·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测货信号计划期·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分·根据表现调整再订购点·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出计划·与回收外包服务供应商制订协作计划回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要·充分满足计划回收的速度求·利用缺陷分析修正计划设想1.2 供给/需求协同·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小·在供应链成员之间实时交换供应链信息·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管理·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产品·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行生产，延迟装配·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重复的信息1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存1.2.2需求管理（制造）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划1.2.3需求管理（分销）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员1.3 库存管理1.3.1库存计划·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一 ·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并部分针对预测经常进行评估·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名可用的/过多的/过时的义上的每周供应）·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因·按照预测经常评估库存水平素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进、原材料水平等行补充·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响绩效·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估·按照SKU经常性地评估过期库存和调整库存目标/天数·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带·在零件号层面定期评估过多和过时的库存风险的全部知识·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储1.3.2·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点： ·“A”SKU(高量）每周盘点库存精确度 ·“B”SKU(中量）每月盘点 ·“C”SKU(低量）每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点2.0 采购2.1 战略采购·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的总成本·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供应商管理库存等·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性·联合改进措施，以系统化降低成本·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划模型评估其他供应来源·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最大竞争力的有效战略2.1.1成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本2.1.2采购策略·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长2.1.3·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标采购合同管间不断降低成本·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订理·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供订单，以降低总的订购成本“采购主计划”的透明度·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档·在RFI/RFP流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序供应商选择·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成标准与程序本供应·在专业领域中进行供应商能力分析·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等·跨功能的团队介入供应商认证过程2.1.42.1.5·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源供应商整合制的除外·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素·识别并量化部件/品项的备用采购来源·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链中断实施管理·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零自制——外部件与外购这些零部件总成本进行年度评估购·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年度评估·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供应商绩效·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络等，增强规模经济和协同作用的杠杆效应2.1.62.1.7团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场2.2 供应商管理·将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用的角色·与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透明度，使供应商在对双方都是最低成本的水平上管理库存（补货）·供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享·适当采用供应商持有库存（SOI）的寄售协议，在减少资产占用和循环周期的同时，增加关键品项的可供性·认可供应商的专长，并给予适当的回报·所有关键供应商共同对顾客满意负责·供应商主动介入，包括新产品的开发和供应链流程支持·与供应商关系的有效性可用于对产品创新的贡献·现场供应商代表完全参与到供应链的相关活动中，如战略规划、沟通会议和定期绩效评估2.2.1·采用公布的绩效目标评估供应商·采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会供应商战术·供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供性、质量和其他准则2.2.2·通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水平供应商参与·高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发2.2.3·定期举行会议（例如季度业务检讨），采用共同确定的成本和服务标准进行评价供应商评价·所有参与方理解并遵守报告要求·建立、跟踪并沟通绩效指标·基于总购置成本和总服务水平，供应商自我评价·季度检讨例会，关注双方潜在的改善机会·实时更新、共同检查绩效指标/计分卡·对绩效指标采用统一定义·采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标2.2.42.2.52.2.62.2.7·产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷根源并改进，确保零缺陷·延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括·无缺陷产成品/部件的完好、准时交货率达到在建立的指标中99.9%·产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生的根·供应商评级与绩效挂钩供应商绩效源，制定解决问题的方案·将发票抵扣原因代码作为流程改进的数据源之一·签署有效的供应商质量质保措施·与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改·绩效指标包括质量、成本、时间和服务进共享成本节约效果）·在最低产量承诺内尽可能共享超越最好目标的利益·供应商专家常驻现场提供服务·采用“双赢”哲学，积极维持合作关系·建立确定的互访程序和结构化改进计划，包括举供应商合作·按战略价值区分与供应商的合作关系办促进积极交流的正式论坛关系·聘请质量和流程专家解决出现的问题·按照供应商的重要程度进行管理·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂·战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，指导合作关系·在整个组织内部沟通达成一致的基础上，采用标·以主要客户（不是全部）采用工作说明书准程序和标准化的工作说明书工作说明书（SOW）·编制全球化的标准工作说明书框架，包括全球指·通常采用本地化的工作范围说明导团队、核心绩效指标，本地负责建立各自的内容和动作标准·要求对关键供应商进行全面认证，并进入持续审·由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计计和评估程序供应商绩效·采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改进供应商审计·审计发现的问题通常在发生的时候得到重视整个评估流程并予以处理·构建好的流程，程序化地明确审计结构、程序和工具的有效性2.3 采购·日常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，使补货率与消耗率同步·系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查·稽催被认为是非增值功能——开发新流程替代稽催需求·与供应商共享生产计划、MRP和维护计划，提高补货准确度·MRO、非（BOM）物料供应商名录和标准价格向进行重复购买的采购员开放·系统设定授权参数（业务规则）·采用采购卡（P-卡）控制分散的采购·根据预告设定的员工级别，系统自动授权·采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计和变更·在产品创新、新产品开发和服务设计中采购的参与角色非常重要·总生产率表示为总可变成本、总固定成本和总成本的百分比·适当使用自助开票系统、价格稳定、反冲、在线支付和电子资金转账等手段·支付以使用点的消费额为基础2.3.1·总括购买订单涵括期间的需求重复购买·根据期间需求生成的总括订单，使用通知到（直接和间货接材料）·清楚了解供应商生产的能力，在提前期和购买系统的数量约束中反映出来2.3.2·明确程序，允许由个人、采购员或管理层基分散采购授于成本授权采购权·授权以正式的业务规则为基础·跨功能团队参与采购来源决策，与采购员谈判合同·采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理·根据总括订单集中开具月结发票·依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统2.3.3采购功效2.3.4支付系统2.4 进向物料管理2.4.1信息交换、·主要通过定制界面自动进行电子商务·行业标准化的交换格式·通过互联网全部自动进行信息交换·采用基于XML的标准和系统·采用条码和RFID兼容的系统、数据格式和标签技术·对于没有按订单制造的物品，直接送货到库存点·对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产线·运送单元按照使用的顺序排序，以便先使用物料先从托盘或拖车取出·基于相互制约和能力，优化公司与供应商之间的库存、空间、运输和包装·供应商送货到使用点，与生产协同，使库存和搬运工作最小化·供应商物流与公司流程匹配，使双方的供应链成本最小化·按照目标客户拆解进向货物，控制进向线路决策2.4.2同步计划·根据预定时间按计划送达越库设施·在使用之前，在每个工班结束时直接送到生产线2.4.3批量、提前·按照存储空间和运输效率优化批量和通知到期货·供应商按合同规定的时间、批量、包装、销整体交付协售条款、恰当的运输方式和配合的承动运商送同货2.4.43.0 制造3.1 产品工艺·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳实践设计引入新产品/服务·客户和供应商实时参与产品工程·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准·人力因素设计考虑使用在不同情景——家庭、办公室、工作区域等·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：制造、检验和部件采购等各个环节·事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大化·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱动，不管这些成员是全职还是兼职的·客户关键供应商在整合产品团队中有代表·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分按受和整合，主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程·使用并行工程技术·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A)(比如，计算机自动认别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因素·开发的焦点是节约和改进最后效益·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施3.1.1产品工艺·具有正式的产品工艺·具有正式的新品引入（NPI）·对新品引入的反馈至少是有效的3.1.2新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标3.1.3·客户和供应商参与某些设计——部分通用的制造/组装设平台计（DFM/A)·与部分供应商建立伙伴关系·组装和制造只在产品设计之后投入·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和成本时间和总成本·很少关注制造或支持系统的次流程和成本3.1.43.2 伙伴关系和合作3.2.1·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意识到他们在客户满意过程中的角色·具有一个积极的客户满意度计划——一些相·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查关成员能意识到自己在客户满意过程中的角色·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商·公司大约每年对客户进行一次满意度调查客户伙伴关、内部团队和客户代表·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品系·有现成的评估方法能够评估现在产品工程的成败/服务的要求状况·产品概念包括客户特殊的包装要求·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次物·第一项审查应包括客户表扬质循环、回收/再利用等过程·公司和客户共同加入行业标准制定组织·存在和关键供应商的长期合作关系·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产供应商伙伴品/服务关系·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短·在短期和长期项目要求/预测中有协作·关键供应商在新产/服务设计中扮演关键角色·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件·持续优化关键供应商，并有适当后备·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任3.2.23.2.33.2.43.2.5·最终用户定期参与项目·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内最终用户伙·在流程设计中，充分整合最终用户的闭环流程伴关系·客户满意最后产品/服务设计·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合整·渠道伙伴已经定期参与项目个流程渠道伙伴关·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与系·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产以产不同渠道策略品时有灵活性·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充队，与供应商、客户和渠道伙伴有紧密合作团队工程分沟通，以设计和引入新产品/服务·实施制造能力实践设计·团队使用改善方法（Kaizen)以促进流程持续改进3.3 产品或服务定制3.3.1产品/服务品·客户感觉公司有充分能力实现卓越牌·提供的产品/服务和范围得到好的控制·使用结构性流程更新产品/服务范围产品/服务管·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定理和管理合同·联合制定和沟通适用性标准·具有产品/服务模块化范围产品/服务配·存在部分必要的工程以满足客户配置要求置·能够减少工作量的物料清单方法刚刚实施，但是在设计流程之后才能组合进来·有卓越的引领市场的品牌，并且有客观的客户数据支持·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出流程·质量管理体系获得认证·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围·正式的产品生命周期管理流程（PLM)与自动产品设计活动并存·具有充分灵活和连接模块化的产品/服务退出流程·产品/服务配置对客户是透明的·设计和制造部门之间充分协调，以减少冗余部件的设计和促进通用部件的利用·公司内部和通过外部合作伙伴能够支持必要的产品/服务配置和设计·产品和服务配置作为供应链流程的整合部分而建立·在确定生产能力时，公司已经组合可度量的敏捷性计划3.3.23.3.33.3.4制造能力·公司通常能够支持要求的配置和设计3.3.5延迟能力3.3.6系统支持·具有正式的延迟战略，以减少成品库存·小批量、按订单的产品的最终组装和包装延·分销和物流合作伙伴参与延迟流程中的组装和包迟至收到订单时进行装工作·产品设计考虑快速成型和按订单组装/生产·部件以组织好的成套形式存在，由部件代码进行·部门成套存放，但并非按使用顺序组织可视性识别·对于许多工作区域，通用零部件在共用工作·在工作现场保持通用库存，使用箱柜系统类型补区以箱存储，操作人员负责从通用箱中识别/挑充选合适的零部件·采用模板或影像板标识通用零部件储存柜，防止取错部件·对于大多数面向客户的雇员，有一个有效的·以实用为目的，使设计/配置系统与价格、成本和设计/配置系统订单输入流程序充分整合，简单明了，并使雇员、·某些客户和供应商能够接触有限的设计/配置客户和供应商方便、可得数据3.4 制造流程·循环时间标准化，等同于或稍微少于时刻占用时间之和·具有整合的、自我管理/优化管理系统（比如，看板管理）·为客户提供全天候标准化服务（OTIFNE)·具有客户订单、客户优先权/分批、利润和原料可供性驱动的动态排程能力·组织已经采用和实施了适用于他们的市场、流程和产品的生产哲学和标准，比如以约束为基础的计划、大规模用户、精益制造、准时制（JIT）/质量控制（QC）等·在每一个新产品的开始阶段与客户一起举办产品投放会议·采用预测性分析，避免产品和原料短缺等·标准化作综合点检表向每一个标准工作布局位置上的每一个操作工展示·在整个过程中，产品流、标准在制品（WIP）和工艺文件/展示的程序/表格必须严格匹配·明确规定按顺利排列的流程和工作单位，并展示在显眼的位置·整个设施完全按单元式布局，在适当时间同步喂给下一水平的单元，使单元之间无在制品·多技能工人在工作单元中被合理安置，在整个工作单元中有所有支持职能，使用了团队方法·执行的实时状态明显、视觉控制清晰到能够容易地被任何一个大步走过而不影响其步伐的人理解·限制条件事先设定，在危及客户利益之前对工人就提出警示·对任何不良表现，工作单元的视觉控制体系都能立刻作出反应·头脑风暴方法定期执行，持续的完善计划始终贯穿企业内部，而并非必须由问题驱动企业进步3.4.1生产计划·生产周期明确，整个工作可以按照既定工作标准和流程有序进行·员工可以自行排序自己的工作作业·管理层定期根据计划评估进度·存在提示或预警以防止潜在的过失，错过最后期限·雇员依靠监督者来管理例外事件3.4.2过程设计·书面化和公布所有程序/表格·尽管必须阅读详细的工作说明以理解工艺流程（确实不只是摆摆样子），还是要规定工作顺序，公事公办·根据产品线摆放机器，但还没有以单元式摆放·使用某些可视控制技术——监督者能够分辨工作区域是否正常运转3.4.3生产平衡3.4.4生产协同·提前期接近于过程时间·工作标准化，产量均匀化，以周（甚至是天）为基础匹配销售·通过看板和节拍时间建立一体化工作流，用于通·存在小批次和短的提前期过工作单元拉动工作（尽可能）·工作单元或生产线的瓶颈得到快速应对，并·节拍时间控制流程节奏——在操作岗位之间除标由管理层解决，但是任务之间存在存货缓冲准在制品之外没有多余零部件堆积·工作水平相对平衡但或许与销售组合不很匹·实际生产运转时间等于节拍时间，并且执行结果配可视·生产在已建立节拍时间的上下20%幅度内运转·自我指导的团队再次分配任务以平衡工作单位或·建立WIP目标生产线——交叉培训是非常重要的，工作平衡贯穿全厂·用在线排程技术以解决平衡/需求/供应约束问题·建立和监视标准在制品水平·设备以灵活的、单元组织式或其他合适的工作分布方式摆放和组织·原料和雇员移动完全流线化·协同制造或服务交付的布局最大化产品/服务·建立自动化（Jidoka)手段，使设备能够识别不可流接受的质量·工作站是集成化的·启动时间少于10分钟——变换在一个循环周期内·原料处理和途距离是最小化的，但没有完全完成整合·应用六西格码、精准原则和ISO制造标准，并定期·启动时间得到持续性测量——一些内部和外升级部的隔离时有发生·设备的组织符合诸如准时生产原则，利用合适的货台、货箱和传送装置拉动到使用点·分拣中心围绕灵活的工作中心组织·适当时将看板流程整合进设施、生产线和设备·全球化标准措施和定义存在于公司各个部分以及供应链伙伴之间·自我指导的绩效改进团队使用绩效措施前瞻性地识别和执行获得改进机会·关键考核具有卓越的导向作用，并且是可见的。关注客户价值的增加，保持客户和公司的目标和目的一致·在最低水平上建立定期评审目标绩效·回报和补偿与绩效考核挂勾·考核是实时的，并由相关部门跟踪·顶级水平组装线能追溯到使用的单个零部件、操作工以及工段·工位设计符合人因工程学，存在合适的流程以持续降低身体和工作压力以及不必要的劳动·安全和员工舒适性被整合进工作场地设计·工位设计结合了外部合作伙伴的空间和设施·流程工艺持续交付无缺陷产品·内部和外部流程是协同的，而且是以客户为中心的·协同由关键客户、供应商和独立第三方定期甄别和认可·固定地对内部和外部活动进行流程再造，以最大限度的减少零增值工序·进向和出向协同——进向收货、拆包与回收再循环协同·将消费拉动、倒流等流程整合进应付账款·应用5S原则并定期更新3.4.5绩效考核·公布绩效考核方法，通过监督推动改进·以准时和定期为基础，在前线水平收集和分析数据·绩效数据通常用于找出不达标的绩效·在管理层监督下，质量控制或工作团队以客户绩效目标和企业内部目标（比如启动时间和变动成本）为基础提高流程等级3.4.6工位设计·定制的工作辅助手段以减少身体和工作场的压力·安全团队基于OSHA标准和时间损失报告评估工作环境·工作场地设计利用可获得的空间和设施3.4.7流程协同·协同内部流程实现最佳结果·内部和外部流程协同以协调进行收货、制造要求（采用到使用点的拉动而不是放置一边）等环节·工作场地干净、有序3.4.8过程控制·有部分无差错识别系统设备和培训良好的操作人员，并能正确操作·具有基本规律，用于分析流程事件或问题·有操作工认证制度或类似流程，经过认证的操作工，经过自我检查，不需在后续工序再次检查·广泛配备具有无差错识别系统的设备，具有明确的目标，并已经图表化或量化·当失控条件出现时，设备能够自动终止流程·在用的流程实行100%的自我核实——可以要求例外，比如ATP测试、震动测试、环境测试等·采用一套先进的统计流程控制（SPC）并分析结果·应用统计流程控制工具（运行图、柱状图、图表等）减少差异和识别主要改进选项·定期回顾、审计和持续改进统计流程控制·统计流程控制结果反馈到流程设计以合并进生产过程·在改变的时间和效果中应用持续改进实践·采取措施使改变有效实施·在改变中整合应用最优排序技术·用电子手段，通过网络支持的程序管理工程变更单和工程变更通知，使改变能够立即从要求移动到生产环节·与合作伙伴分担变更成本，双方共同管理多余库存的风险，积极均衡生产变更的成本和时间成本3.4.9生产变更·分析和理解改变方法·在运行时间内所有额外的作业完成·多数内部流程运行顺利·存在正规流程以管理和执行工程变更单（ECO）/工程变更通知（ECN）·在生产变更的第一时间内对第一件产品进行检查，确保产品/服务和服务质量持续正确3.5 精益制造3.5.1管理承诺·管理层学习过精益概念，已经决定采用这一哲学，但还没有设置一套正规的流程·管理层精通精益概念，已经建立一个正式的执行团队，并确定每个人在精益行动中的责任·精益被确立为公司指导业务的方式·管理层有一个制定好的，对于所有设施的愿景，已制定了执行精益的战略，已经有了能够充分支持愿景的运作目标·方向已经公布，并已经传递到整个组织·存在有效沟通战略，以促进以固定周期为基础的进展和机会的双向沟通·整个企业完全参与执行精益愿景、使命和战略·具有持续改进的文化·员工认识到了机会，在所有层面自愿地实施正面改变，不用管理层催促·员工理解他们执行改变的能力水平·“跟我有什么关系”（WIIFM)的问题已经在所有层面得到讨论并被理解和接受·认可并相应奖励取得的成功·存在精益设施·促成者、团队领袖、培训、方法和工具得到发展·积极实施变革·所有业务领导和关键人员已经在精益哲学和概念方面得到培训·所有相关业务成员在精益概念方面和对他们职能工作必需的特殊工具方面得到培训·所有运作部门将培训目标作为年度业务目标的一部分·引导所有新雇员把精益作为他们的基本导向·对于所有业务领导来说，持续进行的培训是关键标准3.5.2·管理层有书面的愿景、使命和战略，并且对精益愿景和此与管理团队沟通战略·管理团队已经接受这一方向，他们或许还没有完全把握精益企业的愿景，但是正在努力3.5.3精益文化·文化变革流程已经开始·已经建立交流会论坛·变革要求已经确定并向全体员工沟通·变革的基层领导已经确定，并教育他们了解变革需求和如何影响变革3.5.4·基础架构已经引起人们重视，并完成基本沟精益组织架通构·基础架构在发展之中·在公司层和流程层，已确定关键人物3.5.5精益培训·人力资源管理部门和培训人员已经接受了精益概念方面的培训并肩负这种使命，但培训流程刚刚开始3.5.6·物料管理团队得到精益概念方面的教育，已精益物料管经决定采用这一管理哲学理·供应商已经就即将发生和影响到当前供应商关系的变革交换过意见·物料管理团队对精益物料管理有很好的认识，已经建立了一个正式的执行团队，已经对原料团队中的大多数员工培训了精益概念·物料管理部门有充分整合供应商的管理计划，反映供应方状况的整合原料团队（IMT)和设计方面的整合工作队（IPT）联手合作·有供应商资质认证计划，并有供应商认证和持续考核标准·以精益、零库存、使用点交付、看板补货等原则，建立供应商伙伴关系·多数原料交易通过互联网或其他无缝电子商务划拨机制实现·六西格玛绩效是公司愿景的一部分，或是一种文化建设·项目得到战略性地识别、导入，并与公司绩效指标和目标协同·降低变化是一种确立的绩效指标·市场营销和销售人员承认客户关注是全公司层面的问题，积极参与制定全公司/客户意识计划·客户要求和客户需求被视为公司的关键指标·客户服务反馈几乎是一个持续的流程，客户投诉被给予最高优先权以便及时拿出解决方案·把所有相关成员作为客户代表进行培训，随时准备处理客户问题·财务、会计和成本核算完全整合成为精益哲学，被视为该团队的一部分·修改财务报告和预算，以支持精益哲学、以需求为基础的生产和零库存·人力资源完全整合进精益哲学，被视为团队一部分·具有以团队为基础关键支持措施，包括以技能为基础的支付系统、自我指导的工作团队、以需求为·IT完全整合进精益哲学，被视为团队的一部分·IT已经在当前的ERP系统中作了必要的修改，以适应以需求为基础的生产的精益哲学，已经实施以精益为基础的业务系统·报告结构已经修改，为使用都提供实时数据以管理业务，多数批处理已经取消3.5.7六西格玛·六西格玛意识已经贯彻，至少已经有一个成功的项目·尚未采用项目识别的系统方法·没有正规的程序3.5.83.5.9·市场营销管理层意识到精益运动并对其有兴趣·营销和销售人员已认识到有必要建立客户服营销和客户务目标和标准以有效动作服务·他们积极追求发展和关键客户的必要关系·企业其他部门正在被考虑作为客户服务组织的一部分·财务、会计和成本会计人员在部门更高水平上意识到精益概念·他们已经开始接受教育，将动作转换到精益财务服务哲学上并支持该计划，但是没有完全意识到财务在支持精益中的作用·人力资源管理部门和负责人已经开始将教育和运作上升到精益哲学层面·还没有完全意识到他们在支持精益中的角色·信息技术（IT）管理部门和主要负责人已经开始将教育和运作上升到精益哲学层面并支持该计划，但是还没有完全意识到他们在支持精益中的角色3.5.10人力资源3.5.11信息技术3.6 制造基础架构·适当的岗位标准，将安全、保护措施等作为新雇员培训的一部分·存在安全团队，培训同事·可视的培训辅助工具和材料，帮助雇员发展超过当前任务要求的技能·具有确定的成功和发展计划，基于绩效和结果进行约束和触动·具有社会和环境标准及培训，并得到了强化·对于操作工来说，所有在制品的在线文件随时可·每一流程中的所有工作都被熟练完成——操作工在一个工作单元内大部分不同岗位上，具有相同的熟练程度（有能力满足所有质量和节拍时间目标）·多技能是流程的一个组成部分——交叉培训100%完成——建立操作工在固定的工作单元内轮岗·团队在操作中完全成为职能性的运作哲学·自我指导的团队工作成为制造范围内的主要方法论·监督结构在生产中扁平化，从工厂经理到操作工3.6.1培训3.6.2一岗多能·多数工作由多技能雇员承担·很多雇员在其他工作方面得到交叉培训——有一个工作单元内的大部分岗位上，操作可以运用不同的工作技能，完成不同的工作3.6.3团队和团队·团队开始成为操作中动作哲学的一部分有效性·在制造过程中采用自我指导式的工作团队3.6.4安全3.6.5质量·采取正规有效的安全防护措施，保护客户和公司原材料和知识产权·员工在工位上原则上是安全的和有保障的·不存在显著的安全问题或事件·产品/服务质量在装运前验证·服务质量得到监测和控制·质量流程由质量保证实体负责，有权力建立标准、处理投诉和开展修正行动·质量流程/检查贯穿从进向收货到整个制造流程·审视工作中心，如：浪费、质量等方面的绩效·存在一个书面化的审计流程，以确保所有客户、公司材料和知识产权得到了充分保护·有独立第三方确定有效的常规的安全系统·重点放在员工安全和保护上·质量流程由动作实体拥有·存在强有力的内部测量、审计和核实流程·客观第三方（ISO,COPC,FDA等）公事公办地核实流程绩效和结果·总质量成本得到固定地检查和改进·正规的持续改进流程到位·任何雇员能够在发生质量问题时停止生产·存在一个预防性维护（PM）研究计划·由操作人员在每天/每周执行预防性维护计划，自动执行维护·操作人员参加与设计评估，实际参与修正行动·操作人员视自己的装备为已有，执行至少50%的维护任务·维护专家只参与复杂和主要的维护工作·存在证明预防性维护的结果是比过去更少的停顿和干涉的措施·存在一个书面化的流程，以识别失败模式和可能问题，有效防止多数主要问题的发生或再发生·完整的根本原因分析，包括五个为什么，应用于所有反常情况·执行每日清理（分类、强化、抛光、安全），确认尘土和污染的根本原因，制定解决方案·5S 是固定责任的一部分——流程是书面化的，针对尘土或污染的根源的方案得到确认和执行，展示过去12个月内执行效果提高的结果·内部审计结果用于驱动预防性行动·存在一个充分测试的计划，以确保不可预见事件发生时生产和服务流不间断·有客观的第三方确认应急计划的有效性，建立改进措施·客户和供应商参与和批准意外事件计划·一个正规的沟通计划包括所有员工、领域、客户和供应商，确保所有方面充分获得所有运作和当前业务事件的信息·沟通系统允许从上到下和从下到上对理念、数据和信息传递·紧急事件沟通计划包括不在岗员工·在每个业务单元，由团队领导召集所有工人参加短期的、即时召开的会议，提前评估每天目标，把本班次内的问题转交给下一班·管理层与所有成员充分分享业务运作方面的数据，以一种开放和直率的方式回答各种问题·管理层以个人整合能力在组织内部获得尊重3.6.6·生产停顿不经常发生·按照事先确定的周期，定期检查和维护流程、机器和设备，收集所有相关维修资料以备未预防性维护来使用·所有停顿得到公示，问题的根本原因得到确认并公示3.6.7·问题发生时得到处理·存在投诉、问题或现存问题记录以防止再次发生预防性行动·在第一层面（第一时间发现、第一时间解决）上分析问题的根源·彻底清理有序执行，确定问题来自多余的尘土还是污染，查明根本原因3.6.8应急计划·有应急计划，以确保不可预见事件发生时生产和服务流不间断·具有紧急状态下的合作伙伴，以应对出现下滑、需求上涨、季节性极端上涨情况等3.6.9沟通·一个非正式的沟通系统帮助确保所有员工收到信息、新闻和他们需要执行各自责任的要求·正在开发或导入开放的沟通系统·相关成员感觉到他们了解全部情况，但或许处于对报复的担心害怕而不想揭开真实的问题3.7 支持流程·将安全整合进业务的多个层面，多数成员认识到在工作岗位上安全的重要性·OSHA报告事件水平为3～5，工作日损失指数为0.3～0.5·在公司层面上存在安全委员会，但不一定在部门层面得到广泛支持·将安全整合进业务的所有方面，安全对于所有成员都是重要的·OSHA可报告事件水平低于1，工作日损失指数低于0.3～1·在公司层面存在一个积极的安全委员会·所有部门参与安全审计和紧急反应培训3.7.1安全3.7.2环境3.7.3支持·将环境控制整合进业务的多个方面，多数成员认识到在工作现场消除有害废物的重要性·正在采取与ISO14000体系一致的行动，实施新的控制措施，使出现EPA事故的可能性最小化·在过去两年中，没有事故报告·支持流程（人力资源、信息技术、法律、财务等）独立运和，有效的支持生产和交付·环境关注整合进业务的所有方面，它对于所有成员都很重要·所有设施与ISO14000要求一致，在过去5年里没有EPA事故发生的报告·修改流程，以保证很少或没有有害废物料产生·支持流程与制造/服务保障团队充分协同，使绩效最优4.0 交付4.1 订单管理·有能力通过电话、传真、电子邮件和电子数据将换（EDI）形式接收和处理客户订单·对于既定区域（欧洲、亚太地区等）的所有操作者，订单进入单一的数据库·销售代表(CSR）具备支持销售地域所需的语言技能订单接收和·价格表定期更新，手工确认价格输入·对选择的交易伙伴采用基本网络的订单输入方式·出口订单被拒方检查·KPI：在订单层面准确率达到98%·所有相关的日期和时间的数据要包括处理中心、装运和客户位置的时区，或作GMT的标识·根据预告设定的水平，参照公共数据库中保存的信用记录，手工或自动确认信用状况·按照拒绝方清单对是否适合出口进行人工或自动检查·通过公共数据库中的客户/SKU列表，确认客户购买特殊SKU的资格·以预先定义的业务规则为基础确认客户·以公共库存数据库为基础手工检查产品可供性·根据订单，手工分配库存·如果在当地时间上午10点/下午2点之前收到订单，在订单接受日内，以传真或电子邮件方式用手工确认，确认要求日期或根据装运和运输标准（订单接受的截止期按照产业标准决定）建议最可能日期·如果收到订单是在当地时间下午2点以前，所有订单当天输入系统（实际时间取决于行业）·如果需要，由工程/销售代表计划产品安装·根据批次安排生成仓库拣货单证·KPI：所有来自客户的要求，在两小时以内作出初步回应，24小时间内处理完毕·KPI：根据数量或产品线统计的订单满足率·KPI:根据订单统计的订单满足率·客户关注团队对主要客户的询问提供畅通的和专门的回应·存在适当的流程：如果装运期超过1天，在计划装运之前通知客户·客户团队能实时可视积压的订单、订单状态、计划装运期、客户分类、客户赢利能力、客户信用历史和当前客户库存位置等·根据计划的装运日期和客户要求的交付日期，跟踪和报告实际装运期·KPI：按承诺和要求准时交付4.1.1·在订单输入时对产品准确定价，包括对产品配置的调整·使用EDI和/或互联网支持的订单管理系统，允许远程订单输入、订单配置管理、订单状态更新等·在线订单输入系统具有处理多种语言和货帀能力·与零售商终端销售点系统链接，当达到目标存货水平时释放信息·订单输入时包括外向运输选择和定价·自动的交叉交易/促销能力·KPI：在订单层面的数据准确性大于99.5%4.1.2订单鉴别·采用自动技术，确认以规则为基础的价格、前置期、测量单位、多方面信用检查（数量限制、信用天数）、客户/产品限制和出口协议·对客户的要求准确报价，考虑到价格分级、多渠道、溢价和产品可供性·有能力在必要的情况下在多个地域或执行单一订单，以满足客户交付要求·通过对库存和新产品的动态修订，提供可承诺量（ATP),通过与产品计划制订系统的链接，考虑产能、原料、库存和替代品等式因素·通过电子邮件和/或在线方式以书面形式进行自动订单确认·根据运输提前期和可靠性，向客户预报期的接收日期·在不影响其他客户承诺的保证日期的情况下，处理非计划的客户订单·根据服务水平要求、产品特性和成本，自动选择直运输方式和承运人·决定适合的分拣战略（批次、单一、区域）·KPI：订单执行时间周期（前置期从订单接收到交付完成）·KPI:订单执行差异·追踪承诺的装运期、计划的准备制造日期、实际准备制造日期、客户要求的日期和数量，以及实际装运期、实际客户接收日期和数量，作为绩效指标（准时交付承诺和要求）·自动化的信息系统用于报告正常的确认和例外预警·客户有能力监测跟踪订单处理、履行、装运过程·KPI：按业务活动的总时间周期交付4.1.3订单确认4.1.4订单处理4.1.5交易监测4.1.6支付处理·有能力接受以支票、电汇或EFT的支付·账户的支付在一个工作日内完成·所有支付和交易信息保证安全和保密·按照条款，在收到货物后自动授权安排支付·主要客户通过EFT接收支付，能够保证实时处理支付·支付能够使用当地货帀·客户销售代表培训包括计算机辅助培训（CBT）系统、正规教室上课和专业辅导·通过使用例外报告，主动识别和交流潜在的客户问题·实施VMI项目，以平衡统计上的库存模型和客户记得能力信息（主要大客户管理职能）·明确的培训时间要求·培训后明确的认证要求4.1.7·销售代表有正式的培训计划和手册（最少一执行和销售个星期的培训）代表（CSR）·客户销售代表在执行任务前受到基本培训，/大客户经理并在60天内完成培训培训·保证最少培训小时和天数的详细规定到位·部门或组织负责人的认证4.2 仓储/执行·通过提前计划所有拖车的移动和在场内的停靠，减少拖车转换次数·及时缺货以避免滞留/逾期·接收后需立即出货（越库）的货品必须能完全识别·人工安排拖车到达以使人工和货台空间利用最大化·人工安排没进仓库但被目前订单所需的收货进行越库或立即补货要求收货和检查·人工处理收货预约·绩效标准/标准清晰告知·所有接收货品（下午2点以前）于当天处理，并明示为当天可供库供·充分检查以识别不合格产品，并进行检验以防止被使用·不合格产品在规定的时间内反馈给供应商·收货错误、装运错误、破损水平、溢短货水平保持在或低于与客户达成的协议要求·KPI:缷货次数·有效的物料搬运，如停靠位置有序、通道畅通、位置标志清晰·好的内务——走廊和工作区域没有散乱物物料搬运品，货物堆放整齐，没有明显的过分潮湿和灰尘等式·计划立即装运（越库）产品必须适当处理·摆位策略是根据产品周转速率和物理属性将产品分配到适合的位置·快速周转的货品放在最具人因工效水平的位置，即同时平衡经过通道的数量以减少订单和人员拥塞·摆位安排是战术性的·每季度评估摆位安排·通过提前发货通知预收并提前腾位以加速货物的接收·将实物装卸和检查职能相结合，既可以增加人员对库存准确性的责任，也可以消除不必要的劳动时间·制定货台排班，对于如约到达的车辆，承诺2小时内卸货·按照ASN系统，采用条形码扫描认货品接收，系统直接收时安排越库或即时补货·系统能够提示对进入货物的即时订单要求，从而在接收时安排越库或即时补货·所有收货能及时知悉、安排，并在接收时放到可用的位置上·全自动的无纸化接收（基于ASN的收货）·通过双重扫描和重量确认检查，监视、报告和控制装运错误·在需要时，有能力接受、跟踪RFID电子商品编码的货品·灵活有效的牺牲料搬运，合适的自动化水平，符合当和预测的业务需要·系统能够提示即将到来产品的即时订单要求，在接收时安排越库或立即补货任务·每月评估摆位分配，并按季度提前调整·摆位分配可以是手工或动态的，以使用者定义的规则为基础·摆位以接近主要拣货位置和最大利用储存单位为基础·摆位以接近主要拣货位置和最大利用储存单位为基础·设计的存储系统保证使用空间效率最大化，同时具备能够有效地存放和补充货物功能·托盘的安排应实现有效储存而不需要重新堆叠4.2.14.2.24.2.3摆位4.2.4存储·有基本产品体积数据，但没有储存在系统中·对存储位置时行年度评估，以确保最方便取货和恰当制定规格·高价值的SKU存储位置是相邻的，先进先出规则确保合适的批量控制·对所有高价值和隔离品种，采用笼式管理和控制取货·对于散发异味、具有火灾危险或要求温度控制的品种必须在专门区域分类储存·KPI:存货准确性·订单管理技术和包装、存储和处理技术整合，同时包括所有产品数据特性·存储系统设计优良以适应当前的存储类型混合，每季度重新评估需求·订单管理、仓储管理和运输管理系统整合4.2.54.2.6·采用按灯拣货系统、RF终端、无线对讲系统，或类似的自动处理系统，实现指令和人员的自动沟通·传送带或其他自动物料搬运设备把指令带到每一个要求的分拣区，消除拣货者移动时间·优化波峰分拣和相互交叉·测量工班和个人的产出率绩效·通过对订单分拣路径排序，或对多客户相同的SKU·主要工作任务和人力水平由每周活动报告，进行分量分拣，或将波峰拣货提前等方式，缩短拣分拣和包装并公示在仓库的业务（办公）楼层货途径·KPI：客户和商品的执行率、包装准确率·根据主要任务和人力水平记录每天作业，将工作·需要时系统支持RFID标签/电子产品编码追踪日报在仓库/办公楼层公示·设置和测量产出率目标，显示出改进趋势和/或达到目标·客户能够通过在线报告系统评审绩效作业水平·KPI:每条品种线、作业活动、原因编码的出错率·按照停站装货顺序安排（比如首个卡车目的·采用最优化的3D装车方法地的货最后装等）集运/装货·有适当的流程，将所有单程装货的公开订单·合并装货再在远端（卸货点）进行分析处理与客户规定的时间窗口结合起来·按客户和出口（海关）要求制定所有装运文件、标识装运货物（比如，零售商制标签）自动识别标签和标识与所有客户一致（如果提前发货通知是最低要求，与客户要求一致的标签也是最低要求）·提前确定所有出口/海关税费和结算流程·提前发货通知对于所有客户来说，可通过EDI、传真或电子邮件获得（注意:不是所有客户需要提前装运通知，但它们应该是可以提供的）·自动装运清单生成系统可追踪·根据需要生成合适的危险品单证·根据需要生成合适的国际单证·根据要求存出口记录4.2.7装运文件·从系统记录中电子下载和自动生成装运单证·提前发货通知通过EDI或网页（根据客户要求）自动发送·统一的条码或无线射频装置包括或定位在整个发运信息，使能实现统一的扫描收货·在货台装过时贴与客户到致的自动识别标识/标签4.2.8·完全系统驱动的仓库管理系统或自动物料处理系·正规的仓库管理系统（WMS），混合使用的人统，持续改进到SKU层次的存货管理工和计算机记录·WMS和其他业务系统充分整合·在货控制和协调操作确保存货准确性·WMS支持以作业为基础的成本核算/管理仓库管理系·仓库管理系统处理接收货物、货位分配、存·WMS支持“价值增值服务”和延迟统货和摆位·动态货拉位指派系包括批次控制、分区摆放、质·整合订单管理和制造系统，以实现可视化量保证、存取的ABC频率、面向WIP或看板的越库·WMS提供报告以支持选定的KPI·采用射频遥控数据终端、声控或按灯拣货等手段进行摆位和拣货·配给/组装过程支持“按订单”和“按需求”类型的流程·可视的、清晰的、整合的、自我管理/重点区分的流程（比如看板）·提前期接近流程时间·使用单件流拉动工作·自我指导的操作工自分配任务以动态平衡工作小组4.3 定制化/延迟·将清晰的日常工作程序发示给工作人员·采用了生产率标准和KPI工作计划和·依靠监管监测程序，区分重点和管理例外平衡·小批量、适当的在制品（WIP）·操作人员会根据指示移动到瓶颈区域4.3.14.3.2物理流程协·物理布局与工艺流协同同·整合的工作站4.3.34.3.44.3.5·拥有多种技能，能充执行在工作间内或工作多技能操作流程的大多数工作工·培训，使员工掌握一种以上的技能是培训准则·可视的绩效标准公布工作间/单元，使管理者·自动执行记录和追踪实际绩效以达到标准驱动改进工作间/单元·工作间/单位雇员使用绩效标准，以积极地识别和·有一些可应用标准的所有者绩效测量·存在行动计划改正缺陷和实行改进绩效的管执行改进机会理·工作站按照人机工程学的要求来设计，存在持续·采用标准工作辅助方法，减少体力（包括体减少体力的措施工位设计力的、视觉的和听觉的压力·多项工作任务或多种工作分配作为一项职能要求，以减少重复性工作的压力·设备布局是灵活的，单元式的·原材料和操作工移动最小化·使用无线设备、自动ID和其他工业设施（天平秤、旋转货架、传送装置等）·使用车辆自动导向系统（AGVS)移动需大量重复性移动的托盘·工作时间的所有工作都由专业人员执行·多技能化是工作中不可分割的部分·可视的技能标准和培训计划到位，并实现超过当前任务要求的技能4.4 交付设施·对要装运的订单进行实时排序和更新，并在工作区之间平衡，以防止设施的过负荷/利用不足·雇员通过RF装置或语音提示系统收到“下一个命令”·通过任务许可、波峰或两阶段拣货等技术，使能够同事处理多种订单·实时存货控制、货位寻找和以规则为基础的拣货逻辑·KPI:按客户交付日期要求的执行百分比·KPI：完好订单执行指数（正确的产品、正确的数量、正确的地点、正确的时间、无缺陷、正确的单证、正确的发票）·动态模拟拣货需求，使人工、成本和时间最优·使用流动货架或自动物料处理装置·适当地使用看板以维持库存水平·包装产品以便于下游的活动（按缷货的顺序装载等）·对所有仓储定位和产品代码进行条形码扫描·动态位置分配，包括批次控制、分区拣货、质量保证·使用流动货架或自动原材料处理装置·同部和外部业务流程和职能相互协同·流程是以客户为中心的·客户满意度和忠诚度数据驱协改进措施·只要可能，自有或雇佣的车辆100%双班次使用·每天对司机、拖头和拖车利用率进行评估·使用满足整体运输要求的优化的专有车架·拖车移动由场站管理员采用一车多架管理4.4.1·按照客户要求的交付日期，每天安排装运计划·运输工具一旦离开货台，订单在系统记录中工作计划和标识为“已装运”平衡转运部门在系统中有可视的提示，以处理装卸中的“溢出”·装运优化和进行集运分析4.4.2·至少进行年度，最好季节存货位置平衡，以保持高流转项目接近台架区域，特别一起装运实物流程协的产品临近时同·存在适当的流程以识别瓶颈，作为全面的持续改进措施的一部分·对所有仓库位置和产品代码进行条形码扫描·所有位置和产品代码清晰标识，工作人员容易看到，而不用从物料设备上取下来·所有仓库操作消耗的包装材料是自动补充的（比如看板、最小/最大等）4.4.3工位设计4.4.4组织协同和·内部业务流程和职能互动协同焦点4.5 运输4.5.1·自有的或雇用的运输工具在单一台班内完全使用，有限采用双班专一承运人·第周测量司机和拖车的使用状况·进项/出项流动协调（如回程安排）4.5.2·保持每日记录绩效·24小时回应投诉信息共同承运人·使用线路指导，对与经常使用的承运人的协（通过托运同进行记录和跟踪人支付）·KPI：按承运方式和目的地核算的每磅运费·KPI：每英里成本·无误的、自动的在运输的每个阶段跟踪每一票货·积极交付每天的全部管理报告·对以连续运输和集运/集中为基础的承远人/线路进行优化·自动装运的通知和收货确保符合合同·使用承运人报告卡以测量交付准时率、装运接收、准时一达仓库和破损等·运输时间和费率可在网上获得·提供承运人破损/质量数据，并同时提供原因分析和改进计划·以每单最少的总成本选择运输方式和服务供应商，并在报价之前按实际费率报价·选择最低成本的承运人计划以满足客户要求·以准时和质量绩效为基础选择供应商·承运人页面提供追踪、费率信息、文件和送达信息·与运输系统整合，以自动更新装运文件和装运单信息·生单运输都提供电子交付证据·能够连接到承运人的GPS系统，对客户销售代表提供实时可视信息·装运位置可通过电子数据交换获得·利用装运评估单标实现“自动记账”·进项运费成本和承运人绩效可视·EFT支付·有运费支付审计系统，以确认费率和避免重复支付·自动化的运输管理系统（TMS）以多种标准为基础提供承运人选择和路线选择·运输管理系统可以是自有系统的一部分或者由第三方物流提供商提供·客户或客户界面容易找到和可使用·系统运行基本不会瘫痪，正常运行时间在99.97%以上·系统全年365天每周7天每天24小时由在线人员或者第三方合同支持·初次使用者能自如地使用·信息以多种语言显示，适应不同地区的销售·使用者只输入一次数据·以前输入的数据，即使是以前的订单，也存在并有效·交易状态总是可视的和安全的·实时数据管理流程确保所有数据是最新的·流程能够自我修正，潜在的数据错误控制在之前·在线ATP提供对可获得性和交付日期的估计·实时数据管理流程确保所有数据在输入过程中是最新的和准确的·流程能够自我修正，将潜在的数据错误控制在输入之前·信息随时可以检查，如果需要，自动发出更正通知·具有完全的客户导向的、在线的、实时的报告能力·所有系统使用者得到充发培训，可以按要求制作4.5.3·利用由承人提供的工作站或网络工具，发出小型包裹运和跟踪所有包裹输管理·第季度评审承运人的费率以确保最少的运输成本4.5.4·如果要求，交付证据可以从承运人处获得交付证据/在·运输位置和交付状态可以非在线到客户销售途中可视代表·将运单项与装运位置与日期单对比，以避免运费支付/审重复支付计·批次批准的装运和支付计划4.5.54.5.6运输管理系·线路指南对采用哪种运输线和承运人提供指统引4.6 电子商务交付网页的可接·客户或客户界面容易找到，通常可获得，不入性工作的时间少于3%4.6.14.6.2用户友好·初次使用者或许需要一些帮助，但是专业人员使用满意4.6.3内部数据鉴·数据管理流程确保所有数据在进入之前是准别确的4.6.4·离线数据管理流程确保所有客户数据在处理客户数据鉴之前是最新的和准确的别·在数据库中进行更正在客户数据中发现的错误，以保证将来的使用4.6.5报告·通用报告离线产生·新的自动报告生成需要专家参与4.6.6客户体验·提供的电子商务是可靠的，能积极回应客户要求·采用清晰的可视和可听界面，强化可靠的、敏感的和客户定制的电子商务体验·关键客户要求与客户一起建立，精心制作正式的工作说明，并每季度进行评审和更新·存在合适的条款共同管理存货计划（比如WMI）和CPFR·存在合适的流程，最少每年度评审针对所有客户分类的所有服务内容·渠道划分服务要求基础，包括正规的、已定议的和市场化的标准，以及额外的服务·交付服务的达标要求是清晰定义的和双方同意的·存在构建好的流程，比如客户诊断或关注小组、质量功能配置（QFD等），将客户需要和特定产品规格和服务连接起来·通过标杆和市场究研持续性监测市场·对提供的服务进行季度内部评审·所有客户服务要求通过组织在所有接触点上被理解·标准操作程序/SOW/工作指示到位，并在所有关键·例常化关键客户深度会面·按照客户要求的频率，以客户计分卡测量关键绩效指标·由第三方执行持续的、统一意义上的、可靠的客户满意度调查·KPI：五级客户满意度的百分比·积极管理客户期望以确保可靠的承诺·客户关系管理软件提供客户输入和保持客户信息·持续研究决定新的或出现的客户期望·以单个客户偏好为基础设定目标服务·存在一个合适的联合评审程序与客户共担责任，以评审和改进服务与成本·所有业务领域都应该和客户一起进行年度评审·以客户为基础的ABC赢利性在每一期末的2天内自动获得·赢利性和潜在的额外赢利性是决定目标客户的关键因素·客户赢利性信息以正规和定期的方式和客户分享·在谈判中作为工具，以探索联合工作的新方式4.7 管理客户/客户伙伴关系4.7.1建立客户服·建立客户服务要求的流程，关注产品和服务务和达标要的可靠性求·设置和考核绩效指标4.7.24.7.34.7.4客户要求/“·产品规格按客户反馈和市场要求定义，比如产品”特性如何组合、贴标签等监测市场变·市场研究关注竞争者的活动化要求·对提供的服务进行年度内部评审·所有客户服务要求被组织内的关键管理者清沟通客户服晰地理解务要求·大部分要求被所有直接面对客户的人员理解·用投诉分析探讨和解决内部问题测量客户服·以每个客户为基础进行审计以识别内部改进务点·存在客户计分卡，顶级客户计分卡每月更新·交付和服务保证以理解运作绩效和客户要求管理客户期为基础望·客户关系管理软件提供客输入和保持客户信建立持久的·主要采用优惠的贸易条款防止客户流失客户关系积极反馈·业务评审用于寻找成本和服务改进·结果向客户沟通4.7.54.7.64.7.74.7.84.7.9·单个客户的羸利性是从收入中减去直接人工测量客户羸、分摊支持性人工和分摊原料成本的结果利性·每季度生成报告客户赢利性·客户赢利性分析与所有业务部门分享，并用分析于制定决策4.7.104.7.11客户细分·对客户细分以用于改进提供的服务的需要集群和相关赢利边际为基础·客户细分以每组的价值量化，以规模、潜在·当业务改变时，客户细分同样改变；产生更多的收入和服务成本为基础分组，对每组中的客户进行区别对待和营销·平等对待每一组中的所有公司·运用自我选择、自我修正的客户细分使目标营销·以成本/价值为基础对服务进行选择和设置目更有效标·识别关键客户，增加额外服务投资，以他们的利润潜力和联合工作改进共同的供应链的意愿为基础4.8 售后技术支持·客户能够通过呼叫中心获得技术支持·客户销售代表有必要的语言技能支持销售区域·记录投诉来源以追踪趋势·维修服务配件订单有优先权（比如紧急备件订单）·客户能够通过呼叫中心或互联网（可下载的帮助和在线互动交谈）得到技术支持·在数据库中追踪投诉来源发分析问题的根本原因·数据用来识别管理客户关系的机会，使订单/交付更有效率和用户友好·提供不同水平的退市支持，包括不同水平的服务，比如：提前替换、4小时支持、24小时支持等4.8.1客户界面4.8.24.8.34.8.4·所有技术问题在一个电话呼叫中解决，最多转移一次·在首次呼叫中所有技术问题的80%得以解决·技术代表有权在定义的指标内授权修复/更换问题·所有技术问题在4小时内、最多一次回叫后解问题/投诉处部件决理·在交易结束时节一个简明的询问决定客户对事件·对在电话中不能解决的问题进行定义和深入的满意度研究·有正规的保修返回流程和残次品（DOA）流程·KPI：服务备件订单满足率和订单循环周期·每项工作有明确的技能和素质要求，并有学员培训要求培训和技术·根据职能/角色制订正式的培训计划·数据驱动的、在线自动指导的教育项目并随时更保障·培训和流程与关键绩效指标紧密相连新·有多种培训形式以提高学习效果·希望得到的结果与绩效评审相连·第一层次可提供每周7天每天24小时支持（或岗位安排和许不适合于所有行业）·完全可提供7/24支持，在有记载的行业最佳标准时间计划·第二层次可提供仅在工作时间支持，通常根时间内解决问题（随行业不同而不同）据电话回收·确定的和文档化的流程用于确认、批准和记录投诉和/或诉讼·每个业务人员授权处理大多数询问，并最大限度深入解决问题·商业规则将流程政策和商业战略、目标和目的的联系在一起·投诉可追踪，并用于驱动更正/预防的流程·每天、每周、每月进行绩效评估，包括在合适情况下与关键客户一起评估·根据标准评估实际流程绩效——没有达到最低标准，自动制订改进行动计划以恢复设定的绩效水平·关键绩效指标与公司战略利润模型紧密相连·关键绩效指标与公司战略利润模型紧密相连·如果与供应商的部件缺陷相关，进行缺陷追踪并报告给供应商·如果由第三方管理，存货和绩效标准由双方协定，并在网页上可视·根据标准评估实际流程绩效——没有达到最低标准，自动制订改进行动计划以恢复设定的绩效水平或持续改进4.8.5·定义流程解决多数一般询问质询处理程·对于初次接触的员工，知道深入解决非日常序询问的途径4.8.6绩效报告·总结关键指标（数据点）：呼叫量、解决量和深入解决的问题·以季度为基础进行内部绩效评审4.9 客户数据管理·所有客户数据和属性存储在单一数据库中·数据是最新的和实时更新的·客户数据从多个系统/来源获得用于整合流程客户数据可·系统能够为个别的数据访问多个来源·分析要求从多个系统/来源提取获得性·采用特定行业中的最佳实践，使用UCC网和项目注·预防瘫痪的安全册数据·自动安全措施检查数据有效性并作为新的记录·内部应用使用共同的客户数据，或许不是直客户数据应接获得——可能要求提取和“上载”用·定期检查数据完整性·内部应用使用共同的数据库，实时更新客户数据·利用灵活的特征配置，简单化的客户管理·主系统维护数据的完整性4.9.14.9.25.0 回收5.1 收货和仓储5.1.1系统集成·订单管理与回收流程一体化（集成），使用同一系统，获得订单、发货、回收授权/信息5.1.2检验/分析·对收回产品进行损失评估，并地收回原因进行编码·按照标准收货流程对回收品进行处理，包括采用提前发货通知系统·要求对跟踪的产品及零部件进行适当处理·回收品放至安全的区域等侯处置·有足够和安全的空间存放回收品·贴上标签以便识别·按时间分类回收品，并再销售、再加工或销毁·将有缺陷的零部件返回给供应商进行分析·对记录的信息进行人工维护，必要时须定期调出·根据信用备忘录在收货后5天内进行处理·无缺陷产品转至产成品库·采用符合环保要求的手段对产品进行销毁或5.1.3隔离·将回收管理设计成包括订单管理、收货、翻新/修理，以及财务在内的一个一体化（集成）的流程·将回收品的编号及数量与原始订单一一核对·回收品和产品的主要缺陷分析是一体化的流程体系，作出补步决定，比如是否增加或减少客户信用，在最终最的检查分析中可能得到与最初截然不同的决定·记录了减少回收品的数量、提高回收流程的速度的指标·根据产品/存储单元和客户退化的原因的报告，确定对收回品的检验与分析·将缺陷零部件的问题记录存档，并可提供检索·回收品由经过专业训练的人员全面分析检验·有专门的设备用来测试和探查产品的缺陷·将产品的使用效果等生命周期信息反馈给产品的设计及工程部门，形成“闭环管理”·使用可靠的、专门的区域地回收品进行管理和检验·收到的回收被立即放到隔区，并对其进行追踪直至处理掉·用回收处理原则管理仓储、修理中心和第三方物流供应商·审计提供准确处置过程·所有产品和零部件完全得到处置，并有状况追踪·与供应商形成伙伴关系，一起进行缺陷零部件的保修分析5.1.4处置5.2 运输5.2.1终端用户·客户收到“回收物料/商品授权”（RMA）标识和电话标签，提供致电上门取回（缺陷产品）的清晰指引·客户收到回收的产品装运箱和包装·装运箱已预先贴好了具有RMA标识的标签·客户可通过网址预定承运人取货的时间·与具有战略伙伴关系的客户和承运商一起制定正·RMA运输标签附有原始出货信息式的回收流程·在货运过程中，通过捕获到的RMA标签上的追·充分利用RMA标签和条码/无线射频识别（RFID)技踪号识别回收品术来识别产品·修理部件都贴有条码或无线射频码以备追踪·修理单上附有条码，以便提高员工的准确率·零部件服务期限到期前，告知顾客相关信息·允许用户特定的修理和翻新程序·系统自动执行用户通知/修理授权流程·每个修理单都能查到相应的人工及物料消耗量，获得保修或向客户收费的详细依据·临时性因修理产生的“外协成本”计入最终向用户收取的修理费中或质保成本中心·尽量缩短平均修理时间·根据机器的数量、寿命、已使用年限，以及零件的使用率及损坏率预测对零部件的需求·采取科学的方法设定零部件库存水平·所有此类的修理品都附有相应的条码或无线射频识别标志·翻修所有耗费的人工和原材料与正常制造流程分开记录·对零部件的需求预测会考虑机器的数量、寿命、已使用年限，以及零部件的使用率及损坏率·采取科学的方法设定零部件库存水平·向存货管理系统提交在修品的信息5.2.2渠道商5.3 修理和翻新·正确识别和标识修复产品，确保产品回到合适的顾客处·有跟踪要求的产品和零部件得到正确标识·对每个特定维修的产品单元分配单独“修理单”将返回客户·在修理结束之前，主要是通过电话、传真或的产品电子邮件等方式，提前通知客户，并取得顾客授权·考虑对提供维修服务的单位的所有附加保修或政府强制修理等问题·准确履行修理单承诺并提供修理单状态作息以供查询·采用严密的目测、电子或液压等手段检查零部件，以确保翻修产品的质量·有跟踪要求的产品和零部件得正确标识将转至修理·修理时优先使用旧备件，其次再用新备件库的产品·修理完工的产品，要通过与新产品相同的质检·翻修的产品和到正确标识，包括评价翻修品达到水平的信息5.3.15.3.25.3.3·采用目测、电子或液压等手段，对即将入库的部件进行严格的检验分拆/旧件库·有跟踪要求的产品和零部件得到正确标识·旧部件要与新部件分开存放·存在处理产品回收不需提前核准的流程回收商品授·相关数据由人工输入订单输入系统，处理客权流程户信誉·自动的回收处理程序避免了书面工作的瓶颈·客户可通网站跟踪了解回收品从运回厂家直电子商务到处置的全过程·网站提供回收品装运跟踪信息·有专门处理回收过程的呼叫中心呼叫中心·呼叫中心提供一流的技术支持和问题分析能·所有此类旧部件都附有相应的条码或无线射频识别标志5.4 沟通5.4.1·回收部门采用先进的OE系统扫描回收品的条码信息，并处理客户信誉·终端用户通过传真或电子邮件收到确认通知·系统确认后续流程（储存、报废、再加工）·客户可通过互联网发出退货申请，接受RMA·RMA承运伙伴通过对接的互联网系统制订计划上门取货·呼叫中心安排运送替代品给客户·呼叫中心尽可能促销5.4.25.4.35.5 管理客户预期5.5.1·客户可以通过支持中心或在线界面一次性同时办·客户在产品包装里收到回收说明从终端用户理接收RMA和预订承运人取货时间的业务·指引客户联系呼叫中心，呼叫中心处理RMA、回收的处理·客户可支持中心或互联网进行实时进程追踪提供用户培训，避免不必要的回收·客户通过电子邮件接退货收据和退款确认函·基于客户间的合同条款有双方同意的回收处理原则（如时间要求、回收占销售的比例要求，等等）从渠道商回·客户可以呼叫中心或互联网收到RMA收的处理·客户可以同时办理接收RMA和预订的取货时间业务·客户可通过互联网进行实时追踪·在对回收品进行全面检验后方可出具贷项通知单（credit memo)·在对回收品进行全面检验后及时签发贷项通知单·准确、及时地向客户开单·完整的存货调整是回收流程的一个组织部分·根据合同允许的条款，对与保修相关的修理发生的维修，向供货商收取相应费用·为提供可靠的订单/回收客户服务，将回收订单管理和收货/检验环节与订单/客户管理团队实施集成化管理·渠道商可通过互联网进行实时状态追踪5.5.25.5.3财务往来·RMA流程控制单和贷项通知单的签发是不可分割的功能·贷项数额可以根据综合产品测试和回收管理调整6.0 执行6.1 战略和领导·具有正式的定义公司提供什么和如何在市场上进行竞争的商业计划·正式的商业计划反外部因素和内部能力关系制订战略计起来划·3—5年的商业计划是书面的，有关键部门和领域的计划支持·用平衡计分卡方法测度战略进程·存在现实的宗旨、愿景和价值陈述，用于驱动计划和行为·管理层有清晰的视线：从愿景到宗旨到战略阶段再到战术目标·以事项和计划为基础实现目标，并根据需要修改目标·存在对于所有雇员能提供关于战略计划效果和管理效果反馈的方法（测量、调查政策等）·管理实践符合最低的法律和道德要求·战略计划的制订是一个日程式的，根据常规规则随时更新的流程·计划被周期性地评审以确保其有效性和比较结果和目标·贯穿于组织的运作性措施和战略计划、愿景、组织和价值相衔接·所有层面的雇员知道组织的战略性需要·管理程序式地遵从公开布的宗旨、愿景和价值，同时制定了政策·在所有关键领域，“边走边说”式的管理能被感觉到·战略和目标在组织内部和所有利益相关者中得到清晰的沟通·管理层建立组织结构、分配资源和批准的战术行动以实现企业目标·对于所有的领导岗位，有正式的继承计划6.1.16.1.2有效领导6.2 竞争力标杆6.2.1产品标杆·存在一个确定的流程来确认竞争对手·在新产品引入流程期间，很好地理解和考虑了竞争对手的能力·根据竞争情况，目前的产品有清晰的定位·存在一个确定的流程来确认竞争对手·被很好的理解和标杆化了竞争对手的分销网络和能力·在新产品/服务引入流程期间，竞争对手的能力被很好地理解和考虑·目前的服务根据竞争情况有清晰的定位·产品改进在某种程度上是由竞争对手的定位驱动的·建立标准以确定竞争定位·客户、供应商和战略联盟伙伴提供竞争情报·对扩展的供应链进行正式评估以识别任何可有导·有确定的标准确认竞争定位·服务改进部分地由竞争对手的状况驱动·客户、供应商和战略联盟伙伴提供竞争情报·制订促销计划以降低竞争对手的赢利反应能力（物流作为竞争武器）6.2.2服务标杆6.3 产品/服务创新·由技术来支持和/或驱动产品/服务的引入和创新·存在持续的流程来评估新兴技术的应用·现有技术能从总体上充分支持目前的目标·以客户和市场反馈为基础持续进行技术改进技术采用·必要时进行创新·与技术供应商/研究者建立起关系，以确保在适当的情况下尽可能早地评估和采用新兴技术·技术被视为产品/服务引入和创新的一部分·在过去的一年内，在提供的产品/服务中引入重大改进和变化·过去12个月内引入了某些新产品/服务·存在一个在未来引入产品/服务的清晰计划并能执引入新产品/·对于新产品/服务存在清晰的目标和措施行服务·采用模型和原型开发新产品/服务·存在产品/服务孵化器以开发新方法、新服务·具有正式流程，以理解客户需要作为提供新产品的关键驱动因素·存在正式流程以理解客户需要作为提供新产品的·在销售和动作计划制订流程中处理好产品/服关键驱动因素改进产品/服务的改进工作·使用由质量指标和价值指标驱动的流程来管理产务·持续评价产品/服务与竞争情况品/服务改进·坚实的绩效指标驱动产品/服务改进重点·客户数据支持产品/服务改进·在销售和动作计划流程中管理产品/服务生命周期问题·有详细的计划控制产品和服务生命周期的每一个产品/服务生·存在管理各种的产品和服务生命周期的计阶段命周期管理划，并得到执行·按时间计划程序式地改进、修正或放弃/取消产品·对于产品启动和逐步退出有多功能的协调的/服务方法·根据产品/服务种类分配设计和前期成本·新产品/服务的回报率（ROI）在产品启动后计算·为所有新产品或服务建立程序化的目标成本·对于特殊的产品和服务使用详细的成本核算流程（比如ABC法），能够详细分析赢利能力和定价效果·考虑物流成本和选择，尤其是采购和交付成本6.3.16.3.26.3.36.3.46.3.5成本分析6.4 产品/服务数据管理6.4.1产品/服务菜·对于所有顾客、客户和供应商，提供所有的单产品/服务菜单·产品/服务菜单包括产品/服务质量要求和规格·所有菜单是最新的，存在有效的流程以确保其随时更新6.4.2·所有产品数据和属性存储在单一的、容易进入的·完全可获得产品/服务可供性数据，并将其整最新数据库中合进有效的ERP/MRP系统·主系统维护数据完整·存在一个流程确保数据集成性和最优可供性·数据实时更新产品/服务数·存在独特的产品识别系统，对同一物理特性·系统能够为单个零部件处理多个数据来源据的产品的不同包装水平，比如托盘数量、装运·数据在生命周期中得到一致规范化，与国际标准箱、内包装、使用单位进行识别、客户和供应商的一致·采用现有的行业产品标识标准，（如全球贸·在产品单位上，采用机器可读的格式标志产品易识别代码，GTIN）·在所有生产阶段，所有产品的产品标识都是机器可读的格式6.4.3可追溯性·系统能够使所有批次产品被准确追踪直到装运点·零件/部件能追踪到供应商的原材料批次·可追溯性贯穿于供应商的制造工厂、产品线和专门的工时·存在清晰的批次定义和识别·符合FDA和GMP要求的复杂系统，单个产品和服务从零件/部件采购到客户交付的状态完全可追踪·进货批次信息在收货流程中电子化接收·有形产品的批次信息是机器可读的编码格式·经常测试定价模型以确保其有效性·例外定价须文件化，并可由客户和销售代表进行分析和跟踪·所有前期成本都被分摊到定价模型中·有效的产品/服务培训得到实施·培训效果可被测量和分析·有适当的流程以确保培训计划的持续更新·在可行和合适的情况下，提供每周7天每天24小时的在线培训·对于每一个岗位，清晰定义出所要求的素质和技能6.4.4定价·开发了定价模型，应用于所有产品/服务6.4.5·定义100%的产品/服务培训要求产品/服务培·主要利益相关者审阅和批准培训资料训·当前的培训资料随时可以获得6.5 流程存在和控制6.5.1程序·所有的关键流程和随之的工作说明全部文档化·ISO9001：2000或其他适当的标准构成流程生存的基础·对于所有功能，存在一个适当定义的、文档化的，并得到遵从的强化路径·符合或超越所有的政府管制标准·流程文档和记录符合《萨—奥公共会计准则和投资者保护法》的要求·存在有活力的制度，可以使用各种由运作和质量组织制定的流程控制工具·数据驱动的持续改进·使用统计流程控制尽可能持续降低流程差异·ISO9001：2000完全被嵌入和扩展中应用·运作层假定对产品和服务优越性和持续一致性和改进的责任归属6.5.2流程控制6.5.3培训·存在根据职能/角色制订的正式培训计划·培训课程周期性更新·培训与战略目标相关联·职能交叉的团队充分使用各种流程控制工具和特续改进工具，比如六西格玛工具·有一个复杂的内部和第三方审计系统来确保流程执行一致性和改进·适当的措施到位，帮助确定培训效果·培训效果与绩效评估和发展计划相关联·每一个岗位所要求的素质/技能被确认和文档化·基于互联网的培训到位，而且在支持其他培训项目时也可以切实有效地使用·培训超越组织延伸到企业伙伴·每个关键成功因素被清楚定义，并有目标缺口分析和改进计划·存在嵌入的指标体系，把功能指标和顶级企业联系起来，并根据需要提供细分（例如，将测量方法分组并附加红、黄、绿提示）·企业内外部指标被追踪·采用包括客户、雇员、运财和其他领先指标的平衡计分卡跟踪绩效并做决策·持续的改进目标和计划到位，支持每个测量·使正式的根本原因分析和失败分析深入到数据库，帮助确保修正/预防性行动的成功·在与客户和供应商打交道中使用数据·采用流程测量手段，深入到流程错误分析，减少差异·测量和分析浪费和废料·测量是与客户和供应商跨企业交叉关联的6.6 测量·定义了关键成功因素（CSF），测量了绩效，设置了目标·顶级企业驱动各项职能行为和公司目标·指标与总体企业目标一致·以面向客户为导向，测量关键业务流程6.6.1指标一致6.6.2·存在广泛的、跨越部门和领域界限的措施，并被管理都使用来做决策和跟踪绩效平衡的端到·流程指标和结果指标均衡考量，防止次优现端绩效测量象·根据需要收集指数或分类测量数据·采用基本的产能和客户指标，用于改进产品和服务·当测量结果用于改进时，才收集测量数据6.6.3流程指标6.6.4指标分析·数据转换成信息，有趋势分析、异常变化分析，并将效果与原因挂钩·采取措施清除和避免持续性问题·关键雇员和管理者使用指标驱动业务6.6.5审计和评估·质量部门人员定期组织由不同程度审计才能（第一层供的人员组成的内部审计应商）6.6.6审计和评估·质量部门人员定期组织由不同程度审计才能（第二层供的人员组成的内部审计应商）·将指标作为固定的、跨部门和所有组织层面上的评估会议的一部分，以确保组织内的协调性绩效·分职能部门使用指标，驱动和改变流程以取得效果·指标是可视的，以固定的计划时间表为基础公示·管理层使用有效数据和信息驱动商业决策·跟踪目标差距，以确保目标是完全达到或实际地·一个由经过充分培训的、取得外部认证的跨职能的内部审计实体，以重点明确的、程序化的方式，评估所有运作层面·公司通过ISO9001：2000标准和所有适合的行业/适合要求的标准·定期邀请客观的第三方或客户参加审计流程·将审计结果用于制订正式的修正行动计划·管理层监督所有的计划和行动以确保其有效性·一个由经过充分培训的、取得外部认证的跨职能的内部审计实体，以重点明确的、程序化的方式，评估所有运作层面·公司通过ISO9001：2000标准和所有适合的行业/适合要求的标准·定期邀请客观的第三方或客户参加审计流程·将审计结果用于制订正式的修正行动计划·管理层监督所有的计划和行动以确保其有效性·用技术提供竞争优势，增强客户忠诚度·把客户满意指标存于关系数据库，并有相关标准用于客户分析·定期咨询客户，对技术进行评估·主要的客户系统在制定整合战略时被很好地理解和考虑6.7 技术·系统满足使用者的需要，能按照当前最低标准为客户提供支持·有与业务发展计划平行的适当的技术发展计划6.7.1客户满意（制造）6.7.26.7.36.7.46.7.56.7.6·用技术提供竞争优势，增强客户忠诚度·把客户满意指标存于关系数据库，并有相关标准用于客户分析·定期咨询客户，对技术进行评估·主要的客户系统在制定整合战略时被很好地理解和考虑·将软件系统与关键业务流程进行实质性的衔·系统和流程是协同的，并相互支持系统灵活性接·系统设施支持分析应用·在系统执行过程中对流程进行适当改变·系统架构很好地适应快速发展和新兴技术的采用·一个整合的数据库是可升级的·不同的系统和/或数据库联系在一起以满足需·存在一个中央数据库，或能实时整合的多个场所要的数据库系统整合·在多个场所存在差异化的系统·在客户、供应链伙伴和内部使用者间，端到端数·关键数据每日更新和备份据是整合的·系统可升级·由客户、供应链伙伴和内部使用者整合的数据可以进行自动分析·有很好的支持系统，使系统的暂时瘫痪时间·重大的运作性瘫痪少见，正常工作时间达到少于3%99.97%·工作时间在场员工提供24/7/365支持，非工·工作时间在场员工提供24/7/365内由在场或非在作时间随后应呼场员工支持支持·雇员受到很好的培训，适用现有系统功能·系统实时备份（HA/镜像）·系统每日备份·在相关系统功能方面，雇员得到充分的培训·系统是安全的·停顿/修理实时解决，使业务停顿降到最低·有计划地进行系统维护·所有系统内的数据准确性超过96%·数据准确性超过99%以支持战略、战术和运营计划·有持续的改进流程以提高数据准确性数据准备性制订流程·财务数据安全性符合（萨—奥公共会计准则·在线修正问题数据，并进行审计跟踪和投资者保护法）·系统满足使用者的需要，能按照当前最低标准为客户提供支持客户满意度·有与业务发展计划平行的、适当的技术发展（分销）计划6.7.7·所有的系统进入由用户名和密码控制·客户和供应商不能进入支持其他客户和供应数据安全性商的数据库·内部系统不能从互联网上直接进入信息管理·信息系统整合运作，并支持财务、运作、销售和营销决策·当前最好的技术在整个组织得到应用·通过多重防火墙和加密的DMZ分隔实现互联网进入·外部的、第三方监测系统安全·客户数据和知识产权被完全保护·IT系统将外部市场和竞争方面的数据与内部数据整合·IT系统整合财务、运营和销售以及营销数据并伴随分析性用·存在有效的流程，提升和持续性地应用最好的可获得的技术·通过安全的互联网服务器传递交易和状态的实时XML信息·系统支持多种方式处理和不同类型的客户和供应商业务·采用（美国）联邦紧急救援署（FEMA)的商业连续性计划（BCP）指南(www.fema.org)·至少每年进行一次业务持续性测试6.7.86.7.9技术轮廓6.7.10企业内数据·系统支持订单管理和装运的EDI功能整合·有文档化的系统的灾难恢复计划，并保证能够实施·数据文件每天备份，不在现场存储6.7.11灾难恢复6.8 商务管理6.8.1·有正式的流程管理普通客户的日常报价要求日常报价管·报价通常以成本加成为基础理·报价考虑到企业内部产品的可供应性，包括制造资源和原料·以自动的和自我服务方法使客户获得日常报价·高度透明的成本因素驱动报价流程·报价能结合企业内的可供性以及供应商能力和原料可供性·存在正式的流程，管理新的和复杂的RFI和RFP，·所有企业者（包括销售人员）参与所有层次当需要时能够利用所有组织内部专才新的和复杂的新业务并购流程·有一个跨职能部门的团队，完全参与所有层面的的RFIT和RFP·建立对所有新业务的盈亏分析方法亲业务并购流程管理·成本以标准评估指标为基础（分析）·以ABC数据为基础构建溢损表（P＆L）用于所有的新业务·总是使用标准程序和内部统一的正式工作说明，·标准的工作说明用于主要客户，但格式可以并在组织内部适当沟通因客户而异·有文档的变化管理程序到位，按业务要求处理和工作说明/客·有建立客户要求文件的流程，专注于产品和沟通变化户要求文档服务可靠性·年度评估所有环节的所有的服务规范的流程到位·所有员工清楚以企业所有者角色与关键客户·服务水平协议差异化的服务水平（包括条款、条联系和交流件、价值增值服务等）根据客户分组、渠道、羸利能力，提供给不同的客户·使用构建好的流程，在签约之前和执行过程·存在严格的流程，在合同执行之前和合同执行期中对合同进行营利性分析间，进行经常性赢利分析新合同分析·对每个客户组/单一客户的利润进行分析，采·以条款为基础，经常执行合适的行动计划用从收入中减除直接工人、配置的支持人工和·每个营业期结束2日内可自动得到客户组/单一客原材料成本的方法，并至少每季度进行一次分户完整的利润分析·存在流程以确保业务评估经常进行业务评估·至少每季度对75%的客户进行业务评估（BR）·完全的、公开的评估，并交换信息（与客户一·BR有很好的结构，通常包括客户参与的预告·数据驱动业务评估起）评估·有活力的结构包括客户参与的完全编制·评估的结果总是创建合适的行动计划·经常采用正式的、良好构建的流程，实现从销售员到企业所有者的交接·销售员通常采用非正式方法进行业务交接实施新业务·项目管理由企业的所有者驱动，当规模很大时，·企业所有者驱协项目管理由一个跨职能的团队和专业项目管理者参与·其余的客户管理方面由企业所有者承担6.8.26.8.36.8.46.8.56.8.66.9 质量6.9.1·动作职能部门负责自己的质量结果质量领导和·质量部门是一种资源承诺·管理层参与主要质量行动·定期评估和挑战（质量）指标·采用正式的（但非延展的）沟通流程，联系客户、供应商、雇员和社区·存在雇员反馈机制·很好地制定、显著地展示强有力的质量政策·质量政策关注于满足或超越客户要求和需要·质量政策涉及每一个人，多数员工能用自己的话表达质量政策6.9.2沟通6.9.3质量政策6.9.4质量计划·制定综合的、可测量的、跨职能部门的质量政策，覆盖产品、服务和运作的关键方面·管理层定期评估进步，对计划做必要的修订·管理层深入参与全部质量流程·管理层亲自领导或支持质量计划制订、改正行动评估、指标设定、计划测试和改进行动·管理层仔细评估当下和历史的质量指标、数据和流程，对质量政策的执行负责·关注的焦点是卓越的营利性、问题预防和客户忠诚·采用延展的、双向沟通流程（包括客户、供应商、雇员和社区），驱动忠诚度、改进和战略计划的制订·管理层身体力领导并负责以实现质量政策，测量和确认进步，奖励优秀者·政策认识到羸利能力的必要性·所有雇员充分理解并能够背诵质量政策·每个人（包括支持成员）负责他或她自己的质量政策·明确的质量计划，上公司战略计划驱动，是文档化的和充分沟通的·质量计划覆盖所有销售、服务、产品和运作层面，包括支持流程·计划是经过固定地审计、更新和改进的·管理层参与计划、测量成功与否，并对结果负责·独立部门使用相关联的子计划·质量手册是活的文件，由管理层言传身教·持续地评估、更新和控制手册·手册作为实现运作和服务优秀的路线图·采用复杂的SPC系统，识别和减少流程差异·使用实施质量控制手段的总成本驱动效率·流程由客观第三方固定更新以确保产能，并考虑对客户和供应商关系进行经常再造，以驱除非价值增值步骤·存在自动的系统追踪问题和投诉确保回应，和客户供应商（或他们的数据库）沟通，使雇员对重复发生的问题有所警惕·专门的流程重组团队使用数据和质量职能方法预测势和防止所有过去的问题再次发生·通过历史数据，投诉、失败模型分析、流程改进团队或其他数据预见问题·在问题发生这前采取行动·数据和信息驱动团队在问题发生之前预防问题，解决现在问题，专注于流程的卓越表现·管理层深入参与这些团队获得结果，并鼓励雇员再造流程·存在完全自动化的系统，与MRP系统相连，确保全面的检查、保护和隔离原料和产品·存货是完全可视的和可控的·关键产品得到安全保护·很少发生（如果有）短缺、损坏和不合格产品问题·所有事关质量和流程的文件被充分定义、控制和定期更新·最新、最好版本和所有保存的质量记录，是立刻可得和在全球范围内在线可得的·关注客户忠诚度和承诺，而不仅仅是满意度·管理层由客户忠诚度和投诉信息驱动采取行动计划·行动重点能调动客户行为积极性6.9.56.9.7·全面质量手册定期更新的可控，对于所有雇员均可得质量手册·手册和业务流程与工作文档联系在一起·质量手册在培训和工作中经常使用·采用5S和改善方法，减少废料和重复工作·交叉职能的团队由自由和工具去识别，突显流程实施和和解决关键问题控制·对数据进行整合，努力确保以正确的方式做正确的事·存在收错行动报告系统跟踪问题·对主要的、重复发生的问题采取行动6.9.8纠错行动6.9.9预防行动·重点在于从失误中学习和防止过去的问题再次发生·专门团队攻克重复发生的问题，或专注于固定的个别流程·有好的手册或自动化系统检、追踪、分配空间，装载和保护产品·损坏和浪费低、空间得到有效利用·不合格产品被完全分离，有流程对这些产品放行或进行处置·以90%或更高的水平控制存货6.9.10持续改进6.9.11产品保护6.9.12·有好的系统确保总是提供最新的文件文件和记录·记录通常是可得的，但并不总是能有效和迅控制速找到·用各种方法测量客户满意度，其结果用于驱动改善·回收的信息用于降低成本和循环·由独立第三方处理客户满意审计6.9.13客户关注6.9.14·测量客户满意度或其他方式确定客户满意度客户忠诚度·跟踪和分类主要投诉和承诺·管理层监控采取了基于“噪音”水平的合适行动·新产品/服务和现有产品/服务的设计与客户、供应商和雇员紧密联系，相对于赢利能力，对质量和安全给予适当的权重·采用问题报告数据，避免过去的问题或缺陷·可能存在某些功能性的“饮料筒”，但没有正式的反馈闭环·对于（至少是）高层管理者和雇员，有正式的质量培训制度·可获得详细的培训记录·每一个岗位的必备技能是文档化的，员工对这些技能所要求的素质得到认证·客户忠诚度和满意被充分定义，并被定位为等同于记得能力·满意度分析应用于客户忠诚度和投诉的测量·管理层身体力行关注于改进对正面客户行为的驱动因素·使用正式的“端到端”设计流程·积极反馈循环到位，贯穿于从设计开始的各职能领域（例如维修、客服中心、工厂）·将售后客户服务和维修数据主动用于设计·质量培训在新雇员招聘后就开始·所有雇员（包括按日付薪的临时工）在基本质量技能方面得到培训，能够理解公司的质量政策·根据职位技能和素质要求配置高级培训·培训效果以流程结果、知识测试和客观评估为基础测度·保留全部培训记录·培训扩展到客户和供应商·存在一个“端到端”质量管理方法·积极的反馈闭环到位，覆盖各职能领域·质量职能部门作为支持组、培训中心、内部评估组和所有资源来源·质量职能部门推荐、组织和帮助监督实施被运作领域拥有的有效的质量流程·关注于预防、改进和流程效果·运作职能要求质量措施·供应商审计流程是灵活的，有额外的支持，包括一个与供应商定价和保留相关的闭环行动流程·供应商和客户周期性地参与改进审计流程·所有审计师由独立第三方认证（ASQISO,BALDRIGE,COPC等）·公司审计师是内部认证的，定期评估，根据需要再培训，由于出色的绩效被认可·实时的、100%的流程准确度·行业最佳实践的安全操作·采取先进步骤确保雇员、客户和供应商个人、原料和财产得到保护·没有盗窃、个人攻击、抢劫或偷盗行为发生·存在一个复杂的风险分析和规避系统，并且是成功的·对于系统和动作，有另外一个（备用）场所·危机管理团队适时监测状况决定必要的行动·建立危机行动时间底线，用于可跟踪的事件（比如飓风）·定期测试情景计划·将行业标准项目编号内部化，应用于系统和操作中（不用从一个内部专门使用的编码中转换）·参于行业标准的制定·编码和格式符合跨行业标准（比如EAN,UCC,EPC,GTIN等）6.9.15质量设计6.9.16质量培训6.9.17质量活动·质量职能部门管理正式的职能交叉团队，每周参与所有领域·有正式标准应对问题升级·质量职能部门有权指挥、评估和管理所有与质量有关的职能，包括质量体系、质量流程、测量、标准符合度、ISO和质量再造流程·执行阻力适度·存在一个充分文档化的供应商审计流程，并由有效的培训、测量、报告和行动流程支持·采用“均码”方式的、适合所有供应商的审计系统，具备标准化审计问题和技巧·使用第三方审计对公司审计人员的工作进行补充并提出改进建议·100%的流程准确度·正规行业惯例到位，支持流程安全性·采取合理的步骤以确保员工、客户和供应商个人、原料和财产得到保护·对正式的业务风险有预期和应对措施6.9.18质量审计6.10 安全6.10.16.10.26.10.3交易和安全设施安全风险管理6.10.4业务持续性·存在应付危机的方法纲要计划·制订情景计划以应付不同的形势6.11 行业标准6.11.1·项目识别格式和编号完全使用行业标准项目识别标·在所有可包装层面使用行业标准识别准·“独一无二管理”确保每一个项目是独立识别，并且项目编号是适当循环的6.11.2·物流单元识别格式和编号完全使用行业标准物流单元识·在所有可包装层面使用行业标准识别别标准·“独一无二管理”确保每一个物流单元是独立识别·复杂的系统将物流单元标准（比如EAN,UCC的SSCC）和ASN连接起来·托运人连接ASN和物流单元标准到运输管理系统·收货人根据ASN更新仓库管理系统（WMS）和物流单元标准数据·收货人在接收流程使用ASN/物流单元标准，实现自动接收流程和实时更新供应链管理系统6.11.3数据标准·对于与项目、商业交易等相关的数据，完全使用和支持行业标准格式和标准（EDI,XML等）·在内部业务应用中，进行数据标准的内部整合·是行业协会和/或其他行业组织会员，积极参·参与行业标准的制定与标准制定·完全采用和支持行业标准格式和标准（EDI,XML等），用于主要商业文件（订单、发票等）的电子化交换·成为行业协会和/或其他行业组织会员，积极参与标准的制定·所有装运的产品使用自动识别码，亦即所有产品贴有机器可读的、使用行业标准的自动识别[1D条形码、2D条形码、无线射频标识等]的标签·所有包装层面使用自动识别标识·有在产品和物流单元使用的产品电子编码·充分使用和支持行业标准格式和标准（EDI,XML等），用于复杂的商业文件电子交换（订单、发票、信息、价格报价、提前装船通知、折扣等）·参与行业标准的制定·具有质量控制能力，确保自动识别标签粘贴牢靠，以高质量标准可读·参与标准制定实体和过程，尤其是行业内的自动化IT标准·在产品和物流单元充分使用产品电子编码6.11.4交易标准6.11.5自动识别
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容