明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、 对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真 正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。 １．合同交底制度。合同签订后，合同管理人员必须向项目管 理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款， 让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包 单位的责任及工作范围。 ２．责任分解制度。负责合同管理的人员，应当将合同事件的 责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责 任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好 地完成施工总承包工作。 ３．月报或周报制度。建立月报或周报制度，各工程项目小组 及承包商，必须向所属上级部门报告一个月（周）工作情况，同时 报告下一月（周）详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能 及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。 ４．重视合同变更管理。合同变更在工程施工过程中频繁发生， 变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行， 待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重 视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作 却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同 管理人员必须记录、整理、收集所涉及的各类文件，并对变更内 容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。 ５．加强分包合同管理。明确双方各自的权利与义务，合同管 理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。 二、适度的权利控放 作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承 包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自主 题，积极协助解决资金和材料供应等方面的需求，并在资料归档 方面给予指导和帮助。 ３．管理与服务并重在管理的每个环节都将服务跟上，及时 办理、完善施工过程中出现的各种变更，为项目承包单位在结算 中获取应得利益提供依据。 ４．荣辱与共，坚持双方利益一致，共同作战，通过内部考评 和奖励手段，调动参战单位的积极性，使他们把建设单位和总承 包单位提出的要求变为自觉行动并积极完成。 四、施工过程及合同履约控制 总承包作为施工管理的主体，对总承包合同负全责。因此， 总承包应派驻代表对工程计量、工程变更和主要工序及单项工 程验收并进行初审签认，并围绕着计划和进度、工程变更、工程 款支付、索赔等方面制定出详细工作细则和程序，使合同管理规 范化、程序化，以减少合同履行中所产生的不必要争端。加快合 同问题处理的速度，保质、保量、保合同履约。同时从以下几方面 抓好管理工作； １．工程款支付管理。工程款支付的原则、方法。（１）工程量计 量与支付必须按总承包合同有关规定严格执行；（２）了解工程量 清单各支付项目中的工作内容；（３）经监理工程师批准开工并经 过验收被认为合格的工程才能计量；（４）应加强变更的管理，制 定完善的变更程序；（５）建立健全工程量计量支付台账，防止重 计、漏计。 ２．工程变更管理。（１）工程变更处理原则。工程变更应以优化 设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本为原 则。变更工程主要包括工程数量的增减、结构尺寸改变及新增工 程项目等。 （２）工程变更程序。一是由各承包人或总承包（下转第５９页） ０／５７，大陆桥视野 ＨＡＮＧ ＹＥ ＧＵＡＮ ＬＩ／行业管理＿ 容，以规程为依据，特别是要根据现场实际情况编写。编写技术 三、施工企业整体素质亟待提高 据笔者了解，在行业主管部门的１３常检查中，经常可以发现 措施时，应详细了解施工现场的实际情况，掌握电网运行方式， 证，对施工人员要采用的工作方式从技术上加以规范，以保证工 作的安全进行。（４）安全措施应从人员教育、危险点预控、措施落 实、安全管理等方面进行详细的安排，尤其要进行深入的危险点 也不扣帽扣，而帽扣不 明确带电设备，对需要检修和处理的设备从技术上采取安全保 工地上民工不戴安全帽，即使有的戴了，扣等于不戴。新疆有些地区工地上先后发生４起坠落死亡事故。 坠落高度都在２ ｎｌ一３ＩＴＩ之间，假如这些人帽扣扣紧了，是完全可 以避免死亡的。 分析。实行预控就是要根据作业内容、工作方法、作业环境、人员 状况（包括人员情绪）、设备实际等去分析，查找可能导致人为失 误事故的危险因素，再依据规程制度逐一制定防范措施，不得照 搬规程或套用其他工程安全措施，并在生产现场实施程序化、规 目前，施工队伍整体素质参差不齐。一些好的队伍，从工程 开工第一天起，就能高起点、高标准地要求自己。各级主管部门 任何时候去检查工地，都能始终保持良好的状态。但也有不少工 地，哪怕事先已经通知要来检查，等到了现场一看，问题还是很 多。而有的问题是在以前的检查中曾反复强调要整改的，结果是 今天改了，明天又犯了。 范化作业，以达到防止人为失误事故发生的目的。安全措施应详 细体现工程施工过程中逐级监督、逐级管理、层层落实安全责任 的思想，责任到人，确保各项措施落到实处。对工程施工过程中 涉及的较为特殊的作业项目，在安全措施中要加以特别体现。 ３．认真做好安全技术交底和检查落实。ｆ１）ｉ程开工前，工程 四、加大监管力度。消除管理盲区 笔者认为，针对上述诸多问题，应由有关主管部门牵头，各 方协力才能彻底解决问题： １．规范建筑市场，有意识、有计划地培育劳务施工队伍。凡 参与工程分包的队伍，要加强其资质审查和从业人员的考核。 负责人应向参加施工的各类人员认真进行安全技术措施交底， 使大家明白工程施工特点及各时期安全施工的要求，这是贯彻 施工安全技术措施的关键。施工单位安全负责人核对现场安全 技术措施是否符合施工方案的要求，若存在漏洞不可开工，应对 不能高资质企业中标以后，除了收管理费，低资质企业就可以 全额分包。 措施进行完善，直至符合要求方可开工。（２）施工过程中，现场管 理人员应按施工安全措施要求，对操作人员进行详细的工作程序 操作方法，这是贯彻施工方案中安全措施的规范的过程。（３）安全 技术交底要结合规程及安全施工的规范标准进行，避免口号式， 无针对性的交底。并认真履行交底签字手续，以提高接受交底人 员的责任心。同时要经常检查安全措施的贯彻落实情况，纠正违 章，使措施方案始终得到贯彻执行，达到既定的施工安全目标。 ２．行政主管部门应尽快地建立或健全其建设系统人员培训机 制，并建立民工准入制度。凡进入施工工地的所有民工必须先接 中安全技术措施交底，使全体施工人员懂得各自岗位职责和安全 受培训教育，一律持证上岗。此事应成为主管部门对施工企业考 核、资质年鉴和升级的重要指标。让每一位工程建设参与人员都 能接受培训和教育，要有计划有步骤地建立起建筑从业人员学 习的网络。大型建筑企业内部应建立民工学校，除对本公司民工 进行全员培ｉＪＩｌ＃Ｆ，还可以吸收社会上更多有志于参与建设工程 的劳务人员接受培训。 （上接第５７页）方提出变更申请。承包人或总包方应经现场调查 后提出变更方案，监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后 由监理工程师按审查后的工程数量下达工程变更令。二是由业 图，承包人按图施工，并按设计图复测工程量，报监理工程师审 核，监理工程师按权限下达工程变更令。 ３．计划进度管理。（１）总承包方根据总承包施工合同及业主 的要求编制工程施工总体网络计划图，确定关键工序，保证工序 目标协议书，确保施工质量达到目标要求。 质量管理措施。（１）总包方要配备专门的质量检查人 员，并制定出质量管理制度，会同监理人员以抽查、定期检 主或监理提出的变更，由监理下达变更通知单，附变更工程设计 查等形式，对施工质量进行监控；（２）对主体工程及隐蔽工 程的质量，要进行重点跟踪检查，要求施工方进行全方位质 量控制。 ５．合同风险控制。总承包施工管理过程中存在诸多风险，如： 设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更 风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往 分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管 理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理 和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。 五、结束语 合理安排，尽量减少各专业之间的交叉作业，总包方在总体计划 安排下，要编制月、周进度计划，将次计划发送到现场项目管理部 门及分包单位，分包单位必须按照总包方的要求编制自己的进度 表，总包单位要加强现场协调力度，主体施工阶段至少每周召开 一次现场进度协调会，协调现场出现各种问题和矛盾，确保工期 目标实现。 总承包管理模式并非一成不变，应根据企业总体战略规划 （２）计划进度管理措施。一是落实工程进度控制人员，明确 责任和任务，及时了解现场工程进度；二是建立现场进度协调组 织（包括业主、监理、总包方及分包方），加大施工进度协调力度； 以及施工对象而制定。只要坚持科学管理，必定会给企业带来经 济效益和社会效益。 参考文献 【１］詹姆斯．刘易斯顾目计划、进度与控制 ［２】陈传德．施工企业经营管理． 三是制定合理的奖惩措施。 ４．质量管理。总包方根据合同和企业发展战略的要求制定项 目质量目标，分包方按总包方质量目标要求，与总包方签订质量 ０５９／大陆桥视野