从联想集团分析企业鼓励机制的重要性

简述：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人材的环境。因此，以人材作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了鼓励下属， 培育人材的大体技术才能在激烈的人材竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。

所谓鼓励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度，简言之，鼓励就是调 动人的踊跃性的进程。正如美国学者贝雷尔森和斯坦纳在《人类行为：科学发现功效》一 书中所指出的那样：“鼓励是人类活动的一种心里状态。”一个鼓励的进程，实际上就是人 的需求知足的进程，它以未能取得知足的需求开始，以取得知足的需求而告终。

企业组织中的鼓励是指管理者运用某种方式和途径使得组织中的成员或群体为达到 组织目标而踊跃行动尽力工作。鼓励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的踊跃性和创造性。每位成员都需要鼓励，包括自我鼓励，来自同事、领导、群体、组织方面的鼓励等等。在一般情况下，鼓励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。

咱们知道，员工对组织的价值并非是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正鼓励起来，不然它不可能有长足的发展，要了解鼓励，首先需要理解需要和动机的概念。研究表明：部门员工一般仅需发挥出 20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被辞退；若是受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中 50％～60%的差距是激励的作用所致。由此可见，激励对于企业发展具有何等重要的作用。

员工鼓励是一个进程，是员工行为发生前后彼此关联的因素链。了解这个因素链，即可因人而异地实施鼓励方案，从而充分调动员工的工作踊跃性。下面，咱们就从联想集团的激励实例中分析激励制度在企业发展中的重要性：

“人类失去联想，世界将会如何”；“联想空间，创造无穷”；……

这些耳熟能详的广告语，相信只要媒体能及的地方人们都会知道。人们不仅只是记住了这些富有创意的广告词，而且关注着我国十连年来高新技术企业界崛起的一颗耀眼的新星──联想集团。

20万元对一个普通的中国人来讲，是一个天文数字，但说把这20万元用来开办一个公司，特别是开办一个竞争十分激烈的高新技术企业，却是无济于事。就是这20万元，一帮知识分子，凭着自己拥有的知识能变成财富的信念和忧国忧民之情怀，在十连年的时间里，他们证明了自己的价值，让世界几大计算机高新技术公司，如IBM、英特尔、微软等也另眼相看。咱们不能不说，这是一个奇迹、一个神话。可是，咱们又不由想问，为何？

多 “跑道”、多层次鼓励机制的成立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。、 第一代联想人开办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家掉队，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。针对这些特点，联想集团在这一时期实施的鼓励体制也表现了事业目标鼓励、集体主义精神培育、物质分派的大体知足这样一些特点。至今仍然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。比如：“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇土方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。

自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人材，形成了新一代联想人。有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。可是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识加倍突现。联想集团的决策层没

有忘记这些特点，正是从这些特点起身，制定、实施了合理、有效的鼓励方案。

创业时期的一些联想人早在1993年之前就不担任职务了，但他们的工资收入并非比领导他们的年轻的总领导低。公司通过股权鼓励对做出重大贡献的联想人表示一种尊重与奖励，联想将股权中的35％分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45％留给了后来的年轻人。许多能力不足的老员工在取得股权后，心甘甘心地从重要的职位上退下来，且踊跃主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相较，在交交班的问题上做得比较好的地方，其实仍是好的分派机制打下了基础。同时，销售部门里，优秀的销售人员收入可以超过他们的上司一倍乃至更多。这就使得许多有一技之长的人材完全可以在他驾轻就熟的领域去安心发展，斗胆创新，获得自己的成绩，而无需非要在管理岗位上有表现。一个岗位就是一条跑道，若是只激励一条跑道而忽略了其它跑道，那么这条跑道必然会拥堵不堪。

在联想，30多岁的人便能运作几个亿的资金经营着十几个亿营业额的市场；常常代表联想集团领导接待政府领导、与外商谈判的年轻人，在各类场合都可以感受到他人投来的羡慕；实行事业部体制以后，逾额完成的利润部份50%上缴集团公司，另外50%由事业部自行处置用于奖励或本部门福利。这种制度年轻人更乐于接受，因为这一切充分展现了他们的主观能动性，他们为了公司多挣利润和自己增加收入，他们学习经营，学习资金运作，尽力紧缩本钱增加产出。30岁出头的公司骨干绝大多数享有三室一厅的住房，这在北京足以令人羡慕。员工每一年还可以有10天的带薪休假。

“表率的力量是无穷的”，联想以为树立表率是效果更好的鼓励。技术人员和行政管理人员更为需要的是鼓励和培育集体主义精神，不然企业就会成为一盘散沙。高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为冲破口以后把所有人力、物力

都集中投向这几个项目。承担开发项目的科研人员不能为了功效归属权而要求独立工作。

1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发进程中功勋卓越。这件事在企业内部，乃至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。

联想集团清楚看到中国企业的体制与国外企业不同，人家对人材能够做到的事情咱们未见得能够做到，企业实力也有较大的差距。这些问题使咱们在人材竞争上处于下风。若是咱们必然坚持不这样看，事实上也只能自欺欺人。最好的办法是把咱们自己的鼓励办法弄好，多一些跑道，多一些空间，多一些办法，才能真正把人材吸引来，把人材留住。

点评：

1.从联想熟悉鼓励

从联想集团的鼓励案例中，咱们不能不承认，联想的成功是必然的。在初期联想的发展中，物质显然不是第一代联想人的首要追求，精神上的高贵才是那时联想人的目的。于是，早期的联想管理者充分利用那时人们的心理，采取精神激励机制，在精神上充分调动员工的踊跃性，为以后联想队伍的日趋壮大奠定了坚实的基础。而在联想慢慢发展成功以后，联想并无坚持以前的激励机制一成不变，而是顺应时期的发展，环境的变迁，制定出一套适用于联想的独特的激励方案，多渠道考虑到员工的需求，从员工本身的利益起身，从时代年轻人的奋斗心理思考，给每一名有潜能的员工充分的施展空间，将联想的发展功效落实到每一名员工身上，使他们的才能取得最大的发挥，同时也取得应有的回报。固然，精神激励也没有被放下，它的延续使得联想拥有了一个很多企业都一直尽力营造却很可贵到的和谐的企业环境，同时也在无形当中提升了企业的文化气氛。这样的工作环境，为联想留住大量高技术人材提供了一个隐形的元素。当然，联想的激励机制中，对为企业做出贡献的老员工的尊重与奖励也给很多员工在无形之中营造出了一种“家”的感觉，让联想人从心里感受来自企业的

温暖，这样的人性化激励，也为联想的成功划上了重要的一笔。

从联想的成功中，咱们又不由从头思考鼓励的含义，我想，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以知足，哪些有待进一步尽力。二是作为公司、组织应想办法知足广大员工合理的、主要的、可以知足的需要。三是通过知足员工的需要，调动广大员工的踊跃性和创造性，尽力促成组织个人的目标实现。从这三个方面来讲，联想无疑是成功的。曾任联想集团公共关系部总领导的陈惠湘先生以为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；（2）给做事的人提供成绩满足感的机缘；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路──让每一个人当家作主。如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激励和精神激励并重；（3）注意激励手腕和激励效果一致性。而联想在激励上的成功也保障了企业以后发展的庞大成功。

2. 从联想看目前中国式鼓励的误区

中国自古以来就有“学而优则仕”、“官本位”的思想根深蒂固，似乎只有“做官”、职务晋升才是人生的要义、人生的追求。如此一来，企业为了激发员工的踊跃性和创造性，就想方设法把所有的人材往职务高低这一条道路上赶。可惜的是，并非是所有的人都具有管理才能，也不是所有的都有管理、控制他人的欲望。若是真的所有的人都有管理才能，而且都去从事管理工作，那还有谁来干具体的工作呢？社会按此发展下去其结果是不可假想的。

在联想的鼓励机制中，显然避免了中国式鼓励的误区，联想对员工的鼓励，并非是用所谓的高官厚禄，而是人尽其用，把每一个人放到最适合他的位置上去，多“跑道”的激励机制下，联想尽可能的在员工实现对企业的任务后能够取得自己期望的工作回报。从这点上来讲，联想的激励思想是独具创新性的，能够总结前人激励上存在的误区，而且更正、避免，不盲从，吸取教训，从企业本身起身，创新发展出一套适合自己的激励机制。

咱们知道，所有的人都想把生活过得好一点，通过自己的劳动去换得必要的劳动报酬是应该的。但如此一来，有的企业在人力资源管理进程中，为了最大限度地调动所有工作人员的踊跃性和创造性，以为“钱”才是全能的、唯一的。而联想却不是这样，我们知道，联想集团公司的工资待遇，根本赶不上外企的工资待遇，却凝聚了一批杰出的人材。就是因为他们看重的不单单是“钱”，创新、独到的鼓励机制，使得联想人的思想取得了提高，在企业充分让自己发挥才能，提供回报的基础上，联想人所追求的并非是那“唯一的”“万能的”钱，而是将祖国和人民放到了心中，我们不难发现，在我国参与的很多国际比赛或运动中，联想的赞助标志到处可见，纵是宣传，可是我们却都知道了，“中国”、“联想”。

总结：任何一个社会或组织都需要鼓励，也自觉或不自觉地采用某种鼓励手腕，对一个企业来讲，科学的激励至少有以下几个方面的作用，一、 吸引优秀的人材到企业来；二、 开发员工的潜在能力，增进在职员工充分的发挥其才能和智慧；3、 留住优秀人材；4、造就良性的竞争环境。而这四个方面都是提高企业经济效益的重要保证，因此企业必然要重视对员工的激励，按如实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正成立起适应企业特色、时期特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。