苏宁国际化之路

一、苏宁简介……………………………………………………………………（1）

二、苏宁当前国际化路线………………………………………………………（2） 1. 并购日本Laox，国际化营销试水……………………………………………………（2） 2. 取道香港，打造国际桥头堡………………………………………………………… （5） 三、国内主要竞争对手战略分析—国美新战略的启示………………………（7） 1. 网络扩张……………………………………………………………………………… （7） 2. 销售规模……………………………………………………………………………… （7） 3. 单店效益……………………………………………………………………………… （7） 4. 经营商品品类结构的优化…………………………………………………………… （8） 5. 电子商务……………………………………………………………………………… （8）

四、 向国际成熟零售商学习国际化经验—沃尔玛国际化进程…………… （9）

1. 准产品与市场的突破口…………………………………………………………………（9） 2. 进军模式循“市”而变…………………………………………………………………（9） 3. 有控制地全球化…………………………………………………………………………（10）

五、苏宁十年国际化战略………………………………………………………（11）

1. 修炼国际化必备能力—建立国际化管理试验站………………………………………（11） 2. 品牌国际化—打造国际化脸谱…………………………………………………………（11） 3. 组织架构国际化……………………………………………………………………… （12） 4. 供应链优化——与国际供应商无缝连接………………………………………………（13） 5. 在加强公司国内建设的前提下进行有控制的国际化进程……………………………（13）

六、苏宁未来国际之路…………………………………………………………（14） 七、总结…………………………………………………………………………（14）

【摘要】本文首先对苏宁电器公司当前经营情况、当前国际化市场环境、以及主要竞争对手和潜在竞争对手进行分析。从而得出了其走国际化路线的必要性，通过对国际上运营成功的相近国际化大公司的国家化路线进行分析，并结合苏宁当前国际经营情况和所学专业知识，经过综合分析后预测了苏宁未来十年国际化战略。并分析基础上对苏宁未来长远发展进行了展望。

【关键字】苏宁电器；家电连锁零售企业；国际战略

苏宁国际化之路

一、苏宁简介

中国改革开放30多年来的重要成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。

苏宁作为这些优秀企业代表的一员，从一个不足200平方米的空调专卖店迅速成长为一家员工逾15万的大型连锁企业，本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

纵观这过去的二十年来苏宁电器从“空调大王”到综合电器冠军，再到家电连锁3C店的领跑者，到今天的行业领先者，一路走来，苏宁已成为中国商业零售排名第一、中国民营

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企业排位第二的企业。在未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。逐渐在国内家电领域奠定了其行业领先者的地位。

但是随着国内市场环境不断地恶化以主要竞争对手国美、五星等主要家电零售业竞争愈演愈烈。另外随着经济全球化的过程不断地推进，以沃尔玛、家乐福为首的零售企业先后入驻中国，以其先进的管理经验和庞大的金融体系的支持从而对中国的零售商造成了巨大的冲击，2006年，作为最大的家电零售商百思买也正式宣布进入中国市场，通过控股的方式实现了对江苏五星电器的收购，虽然到最后迫于国内家电厂商已经的压力，百思买最终改变策略变相退出中国市场，但是这也同时给国内家电厂商一个警示，我们不能闭关造车，只是局限在国内市场竞争和发展，家电零售已经被摆在了全球化的大环境中，外来竞争对手随时会卷土重来。因此在全球国际化的大背景下中国公司的国际化只是早晚的事情。一个企业即便做到了国内第一，仍有巨大的学习空间，比如向国际企业学习。苏宁的国际化既是为将来更纵深的国际化作铺垫，也是为了借鉴国际经验，更好地服务国内消费者。

二、苏宁当前国际化路线——建立国际化经营的桥头堡战略

在前些年国内家电厂商们都在弄潮于价值并购的狂潮时苏宁一直保持按兵不动的状态，花费大量人力物力专心于自己企业的信息化建设，对于外界来说苏宁就好像一个不问世事专心修炼内功的隐士一样，两耳不闻窗外事，一心只搞内部建设。这只是一种假象。其实近些年来苏宁一直对国际市场保持着高度的关注，尤其对海外的发达市场，一直进行着持续不断的跟踪观察。苏宁关注国际市场，其主要目的是为了了解产品制造领域的技术动态、渠道业态发展、信息技术进展、商业展示等方面的变化，进而指导自己在国内健康、稳健地发展。 1、并购日本Laox，国际化营销试水

收购日本Laox是苏宁的一项重大决策，最直接的目的是为进入国际市场，为未来国际化打下基础。无论制造、品牌还是市场需求、竞争等，日本都是全世界最值得参与和学习的地方。Laox就是苏宁的窗口，苏宁一方面是注资激活一个有着80年历史的日本老牌家电企业，支持Laox的经营活动；另一方面派大量的干部去学习和研究市场，进一步提高自营能力。

日本Laox公司成立于1930年5月，属于日本不折不扣的老字号电器零售企业。苏宁并购

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前的Laox主营业务为家电数码产品、动漫产品、乐器零售，创业当年在日本全国5个地区拥有14家门店，经营规模在日本的家电零售业中排名大约第十位。截至2001年，Laox还拥有超过100家门店。近年来，受日本国内经济大环境整体不景气以及同业竞争日趋激烈等不利因素影响，Laox连年亏损，并大量关闭门店。

那么，苏宁究竟为什么慧眼独具，相中了Laox公司呢？苏宁目的究竟是什么？ 第一，搭建平台。

日本对于中国企业国际化意义不同寻常，能不能成功打入日本市场，意味着国际化成功与否。某种程度上，日本市场代表着一种国际化标准。但是必须承认，日本又是一个很挑剔的国家，就是“你国外品牌可以自由进来，但是我不一定会消费，除非让日本消费者很信服”。

在这样一个看似开放的地方，外企是很难打入的。诺基亚、三星打不进日本市场，德国车、美国车也打不进，最后都挥泪撤退。世界零售巨头沃尔玛、家乐福也是频频折戟日本。中国很多企业试图打开日本市场，最终成功者无几。

在这样一个严酷的背景下，苏宁收购Laox，就是要借助Laox在日本的影响力和品牌效应，借由合作建立一个海外扩张平台，不失为登陆日本市场的一条捷径。苏宁并不是要现在进军日本市场，而是要通过登陆日本市场作一次国际化经营试水和洗礼。

第二，取人之长，不忌人短。

中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的消费特性、消费习惯更接近中国，通过本次合作可获得多方面的益处。

首先，日本家电连锁市场就是最彻底的自营模式，一个根本原因是，日本的法律禁止家电制造商向卖场派促销员，否则视为厂家向商家输出利益，视同商业贿赂。这对于探索自营之路的苏宁来说，无疑是最大的启发。

其次，日本作为一个国土狭小的国家，在空间利用上有一套很科学的方法。同时，日本又是一个竞争充分的市场，零售商对于消费者的心理把握很到位，在产品陈列上很会迎合消费者的需求。苏宁在Laox身上可以学到精细化店面管理的经验。苏宁在考察Laox时发现，Laox虽然不是一家主流的零售店，但是却有着日本家电零售市场共有的特点和优势，比如商品布局的精细化。Laox在东京秋叶原的门店经营面积只有3 000平方米，但陈列的商品种类竟远远超过面积上万平方米的苏宁旗舰店。为什么日本友都八喜（又名淀桥相机）只有20多家店，销售额却位居日本国内第二，且单店销售高达七八十亿元人民币，其核心秘密就是

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单品管理，为每一款进驻卖场的产品都量身打造合适的营销方案。收购Laox可以强化苏宁在单品管理上的优势。

再次，日本人的严谨是出了名的，而日本企业在管理方面也很成熟。苏宁通过派一些店长级和督导级员工去日本门店进行工作交流，可以学习到面向顾客的具体服务和经营上的细节管理。

第三，协同发展。

正如Laox公司社长所说，苏宁作为中国家电零售市场的领导企业，在流通资金、经营理念、内部管理、信息系统、物流平台等方面具有较强的优势，能够和苏宁电器展开合作，将有助于Laox公司在日本的经营发展，全面推进业务拓展，彻底改善惨淡的经营状况。

而且，Laox公司在日本免税商品的销售上拥有一定的优势，依托苏宁电器在中国拥有的完善的店面和售后服务网络，为在Laox购买免税3C家电商品的中国顾客提供长期的售后服务，将极大提升开通“日本自由行”后激增的中国游客在Laox购买的意愿和信任度。

对于日本顾客而言，Laox公司将通过与苏宁电器的联合采购，引入更多价格优惠的高品质家电产品，充分享受到中国家电制造的成本优势。而这对于众多的“中国制造”们，又是多么求之不得！苏宁与Laox分享采购，“中国制造”们可谓举双手赞成。

对于苏宁来说，Laox有“取长”之处，又何尝不是一个“补短”的对象呢？Laox的特色之一是，除经营传统家电产品外，还拥有三个子品类—动漫游戏、玩具模型、乐器产品，这也让苏宁很感兴趣。所谓隔行如隔山，卖电器苏宁可谓轻车熟路，但对于经销这三类年轻人青睐的产品，苏宁一时半会儿还不能上手。有了Laox，苏宁对于抢占年轻人市场更有信心了。苏宁计划将乐器变成未来苏宁卖场中的新产品。2010年4月23日，苏宁收购Laox之后在东京新宿车站周边的繁华商业区开张了第一家店—Laox Watch。在苏宁的规划中，到2013年，将在内地一、二线城市开设10家乐器连锁店、100家“日本风尚”杂货店以及动漫店。

Laox被苏宁电器并购后已经实现赢利。截至2009年3月，Laox每股亏损仍然高达208.27日元，但自苏宁进驻后，股价就一飞冲天。自成为Laox第一大股东以来，苏宁电器从业务、经营、管理等方面也给予了Laox有力的支持，协助其制定中长期发展规划，完善企业管理，强化采购协同，Laox逐渐步入良性发展轨道。

根据Laox发布的2009财年（2009年4月1日~2010年3月31日）业绩报表显示，Laox实现销售收入96.93亿日元（约7.68亿元人民币），净资产35.04亿日元（约2.78亿元人民币），经

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营逐步稳定，赢利能力趋好。 2、取道香港，打造国际桥头堡

2010年3月1日晚，香港港丽酒店宴会厅，各家电厂商大佬云集。国内主流家电厂家TCL集团、美的电器、海尔集团、康佳集团、创维数码、格兰仕、志高空调、海信集团等均派出重量级人物出场，国外品牌西门子、惠而浦、伊莱克斯、索尼、三星、LG电子、佳能、苹果、奥林巴斯、尼康等公司高管也出席了晚宴。 这一群大佬不是在参加论坛，而是专门庆祝苏宁电器成功收购香港著名零售品牌镭射公司（Citicall Retail ManagementLtd.）。

如果说收购日本Laox公司属于尝试性投资，那么收购镭射公司则属于深思熟虑之举，是进军国际化的实质性行为。与通过控股Laox公司“试水”日本电器零售市场的做法不同，苏宁此次收购并不涉及镭射股权，而是直接将对方旗下品牌、存货、业务与网络及相关资产一并拿下。苏宁电器以3 500万港元的成本收获镭射公司22家门店，直面700万人口、年均人收入25 430美元的市场空间。

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展连锁经营，主要从事各类摄像器材、电子产品、通信、影音、计算机等产品的零售和代理业务，位列香港电器连锁零售商前三甲。该公司在香港地区共有22家连锁店，不仅具有一定的规模优势，而且网络分布较为合理，其门店遍及香港主要商圈和区域，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要小区型商圈也均有门店分布。

苏宁一直坚持“租、建、并、购”并行的连锁发展策略，对于空白市场而言，通过并购方式进入是国际上常见的方式。收购镭射，对于苏宁实施走出去战略非常有利。镭射资质较佳，历史悠久，具有一定的品牌基础，且较为合理的网络布局使苏宁能够在香港市场快速建立一个规模化的网络和本土化的经营管理团队，缩短进入市场的培育时间，且并购成本较初期进入市场时自行开店的资金投入和机会成本更加合理。总之，镭射公司规模适度、品牌资信良好、资产相对透明、业务规范、员工结构稳定、店面网络资源分布合理，符合作为苏宁收购目标的基本条件。

随着国内市场开发空间的日趋减少，“走出去”一直是张近东的扩张计划。张近东认为：“走出去战略，不但可以壮大自己，还避免了与对手的内战恶斗。中国家电流通领域，已经进入国内市场国际化竞争阶段，中国流通企业如果不能适应国际竞争，就无法在国内市场取

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得主导地位，更无法成为世界级的企业。”

那么，苏宁为什么选择香港作为跳板呢？

首先，作为国际自由港和购物天堂，香港市场国际化程度比较高，是全球各大品牌“百花齐放、百家争鸣”之所，在产品流行趋势方面有风向标的作用，是商业信息的窗口；香港对于周边的亚洲市场有很大影响力，占领香港市场，对于下一步扩张很有利。

其次，香港市场本身潜力很大。据苏宁并购前的充分调查，包括传统家电、通信、消费类电子、摄像器材等产品在内的香港电器市场容量约250亿港元，与内地的北京、上海、广州等一线核心城市的水平基本相当。

另外，香港现有140家左右的电器连锁店，800多家电器专卖店、商场专柜、街铺从事电器销售，绝大多数经营面积不足100平方米，缺少规模化集成，未来具有较大的集成和优化潜质。香港市场与国际市场融合度很高，苏宁电器意在将其作为拓展国际化市场的桥头堡。按照苏宁的规划，其国际化发展分两个阶段：第一个阶段是以香港为试验田，立足本土，强化苏宁在国内市场国际化经营模式的转型；第二个阶段，是以香港为桥头堡，熟悉国际市场运作的法律法规、文化习俗，建立苏宁国际化发展的组织体系，培育企业的国际化人才梯队，全面启动苏宁海外扩张战略。

把店开到香港，本身也是实力的一次验证。苏宁电器计划3年内在香港新开30家门店，完成香港市场店面网点开发规划，实现50家门店规模，占香港电器消费市场25%以上份额。 宣布收购香港镭射公司后，苏宁电器就派出包括管理、信息、财务等精兵强将进驻香港。香港大区与东京大区一样，直接隶属于苏宁电器总部管理，与南京大区并驾齐驱。

“除了传统的售后配送服务外，我们还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验移植到香港市场，重点推广内地和香港两地的产品联保服务，实现异地维修和退换货等。”苏宁电器总裁金明说，“我们将充分发挥内地采购平台、供应链的协同效应，提升产品价格竞争力，并引进更多内地品牌、产品，丰富香港电器消费市场。”这一做法无疑道出了“借船出海”的众商家的心声。苏宁将香港与内地联合规模化统一采购，这意味着未来更多的内地电器厂家和品牌，将通过苏宁的渠道把3C产品销往香港市场。

中国企业国际化是中国经济在全球地位提升的缩影，也是中国企业全面迈向成熟的标志。苏宁进驻中国香港、日本，走向世界，标志着全球性家电连锁发展的开启。“走出去，引进来”，这是张近东谈及国际化时，经常会说的一句话。建构国际化平台，帮助上游供应

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商走出去，同时将国际先进的服务经验引进来，把更优质的产品引进来，这正是苏宁一向提倡的大服务理念—“服务供销商，服务消费者”的又一次升级，也是苏宁国际化的真谛。

二、国内主要竞争对手战略分析——国美新战略的启示

所谓知己知彼百战不殆，作为苏宁在国内同行业主要竞争对手，国美一直都关注着苏宁的一举一动，二者在国内是拼个你死我活主要竞争对手，但在未来国际化的大背景下二者又是同一战壕的兄弟。所以对于国美的战略是苏宁主要研究和学习的对象。

根据国美最新五年计划：国美电器新五年规划 1、网络扩张

强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式；在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效地对二级市场进行渗透。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。 2、销售规模

中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标为15%，这是基于国美作为中国最大的家电零售企业，其增长高于市场平均增长的科学判断。陈晓指出，我们深入研究国际案例表明，15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳途径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。 3、单店效益

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在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能，具体举措是：

(1).目前正在全国实施新活馆和新模式门店的改革工程，希望达到的目标是国美的门店不仅是消费电子商品的购买中心，而且是知识获取和消费体验的中心，是消费者电器生活的最佳伙伴。

(2).加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%。

(3).加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。 4、经营商品品类结构的优化

对于彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器，国美无疑已成为消费者的指向性卖场，这些品类在国美的销售占比目前约为60%。相比较在手机、电脑和数码3C品类及小家电等生活电器方面，国美有更大的提升空间，因此国美电器将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。未来5年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。 5、电子商务

网购市场目前处于初步的发展阶段，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展迅速，年增长率约为80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式。国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，以及对二、三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美的五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。

总的来看国美在未来几年主要是修炼内功走国际化路线的意图并不是很明显，主要尝试“转型”，由卖场经营转变为商品经营，并围绕网络的日益发展与单店效益提升并举。并继续深耕二级市场，精心挖掘消费潜力，将门店越来越多地开在二三线城市。在大规模扩张的同时，注重核心竞争力的修炼，通过采取精细化管理的思维，通过引入科学化管理系统，达到规模化、集团化现状下的“协同性”管理。所以在国际化的战略上苏宁已经抢占了先机，但是这也预示着苏宁在近几年来在中国家电连锁行业国际化路线上将是单打独斗的局面，主

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要竞争对手此刻的收敛也在无声的告诉着苏宁国际化路线不好走，走时要保持如履薄冰的心态，并且在近年发展中还是要以国内发展为龙头，要注意不要丢了西瓜捡了芝麻，国际化之路先试着往前走。

四、向国际成熟零售商学习国际化经验——沃尔玛国际化进程

前几年温家宝总理视察苏宁电器时曾明确表示希望苏宁有朝一日能成长为中国的沃尔玛。沃尔玛作为零售界的老大哥，也一直是苏宁老总张近东所学习和研究的对象，张近东也在公众场合曾明确提出苏宁未来的发展目标是成为中国的沃尔玛，而不是成为另一个百思买。所以今天我们这个国际零售连锁经营界老大哥作为研究对象，分析其国家化中采取的战略，以为以后苏宁的长远发展提供参考坐标。

作为全球最大的零售商，沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元， 2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。

沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996 年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和 2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。 1、准产品与市场的突破口

在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。 到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。 2、进军模式循“市”而变

在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制订相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表

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明，市场进入的模式应该因市场而异。

例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。

而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。 灵活应对本地化与竞争

对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。

沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。

需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。 3、 有控制地全球化

沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。但是，请记住，要大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。以印度为例，在那里只有很小一部分消费者的年收入在两万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应

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商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。

实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使国内市场中的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面。

通过对沃尔玛的全球化进程分析，我们可以大致看到了苏宁未来国际化之路的大致路线，但具体怎么走怎样走还需要结合苏宁本身特点并经过广泛的的调研精密的计算进行权衡之后才能做出最后的决策，下面我将在我所掌握的有限资源的基础上为苏宁这个我十分赞赏的企业做出一个初步的十年国际化战略规划。

五、苏宁电器十年国际化战略

因为市场是瞬息万变的，所以立足苏宁当前，根据对沃尔玛、联想等国际企业，还有课程的学习内容分析的的基础上我大概在未来五年内苏宁应该做一下工作，从而逐步成为真正的国际化大企业。

1、修炼国际化必备能力——建立国际化管理试验站

正如以上沃尔玛国家化战略中所提到的，一个企业要想进行全球化拓展，必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。

在对苏宁当前的战略分析中我们已经提到，苏宁现在已经通过收购日本laox家电连锁企业和香港镭射公司，建立了其在国际化进程中的桥头堡，为培养具有管理国外分支机构以及人员的管理人员做好了充分的准备。而且作为世界金融中心的香港和亚洲最发达地区日本，其市场与国际市场已经很接近，所以借用这个实验点在一定程度上进行了他文化管理，从而培养储备了一批具有国际化人才，这为苏宁以后进一步国际化将提供宝贵的经验和源源不断的动力。

2、品牌国际化——打造国际化脸谱

品牌国际化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出国际化的品牌,并占领世界市场的过程。也就是说,企业在国际性的营销活动中, 树立自己的品牌形象, 达到一个国际化的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场, 还必须利用国外资源条件和市场,进行跨国经营, 即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动

那么苏宁将如何一步步进行品牌国际化呢？ （1）logo国际化

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一个公司在全球化进程中必须首先有一个为所有用户都熟悉并且在全球都受欢迎的标志，因此在苏宁国际化进程进行logo国际化可谓是必不可少的.正如联想从legend到lenovo的转变一样，苏宁也必须从拼版SUNNING到另一个可以为全球所接受的标志例如SN.

（2）经营理念上转变国际视角

在经营观念上。我国企业普遍对品牌的认识水平和管理能力尚未达到应有的高度。一方面, 尽管我们的品牌意识很强, 但其经营理念和行为仍以产品经营为核心, 还没有自觉地转移到以品牌经营为核心的理性认识上来。面对洋品牌那高深莫测的营销战略和成功的品牌经营策略, 我们除了叹息, 就是模仿和照搬, 东施效颦的经营方式最终导致中国品牌缺乏个性和理性, 企业难以掌握品牌经营的内在规律。另一方面, 我们对品牌民族化与国际化的内在联系认识不太清楚, 在某种程度上抑制了中国品牌向国际化方向发展的速度。中国企业在创建和发展一个品牌的过程中, 始终没有把品牌的民族性放在世界经济与文化的背景下去培育, 而是不自觉地自我封闭起来, 把中国市场与国际市场机械地割裂来开, 视中国市场为品牌发展的极至化范围。目前国内品牌在定位和推广宣传方面被注入太多的民族情结, 企图唤醒国人的爱国意识和国货意识。这样做的直接后果就是将品牌引向自我封闭、难以国际化的死胡同。因此在未来国际化进程中苏宁一定要从经营理念上进行转变，将品牌中的民族性的部分有选择的剔除，逐步发展成为无国籍的企业，放弃狭隘民族观，以全球化视角经营。

3、组织架构国际化

涉及企业内部部门之间、岗位之间的相互关系，也涉及企业内部决策和控制系统。由于不同国家经营管理差别很大，人的价值观念行为方式也不同加上距离遥远，给国际企业内部协调和控制增加了很大的难度，因此与国内企业相比，企业国际化结构复杂得多。结合苏宁当前组织结构并参考几大国际连锁零售商结构，并考虑苏宁主要营业在国内的当前状况，在未来十年我们制定以下组织结构：

服务总部 华北地区管理总部 苏宁集团 人力资源中心、战略规划部、信息资源管理中心 财务总部 营销总部 连锁发展部 华中地区管理总部 - 12 - 西北地区管理总部 西南地区管理总部 国际地区管理总部

4、供应链优化——与国际供应商无缝连接

苏宁在公司进程中一直花费大量资金在企业信息化建设当中，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。并实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化支撑能力。从这个意义上讲，信息化工程使苏宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的竞争优势。

在未来十年国际化进程中，苏宁应该以前成功基础上继续信息化建设，需找尽可能的优秀供应商，加强与国内国际知名家电供应商的联合，从而通过信息化与供应商垂直联盟建设推行与国际供应商的无缝连接，优化供应链的运作，将供应链上一些重叠的、不必要的损耗部分削减掉，最终实现上下游企业的无缝对接，形成更顺畅、效率更高的、协调的供应链生态圈。减少信息交换成本，最终实现的是流程的对接。从而增加对市场反应能力加强公司对货源的控制实现企业与供应商共赢。

5、在加强公司国内建设的前提下进行有控制的国际化进程

在前篇文章中通过对国内主要竞争对手国美战略的分析，我们可以了解到国美在以后的战略中将由原来相对粗放的跑马圈地的经营模式转向于致力于精细化管理的道路，所以下一步国美新的战略实施可能会减弱苏宁在公司前些年实施人才战略和信息化战略所形成的竞争力；另外由于在开拓国外分公司的初期会有很大的风险，而且投入产出比会相对比较低，所以在未来十年公司整体战略中应充分考虑国外分公司前期开拓失败可能性给国内总公司的风险，所以在国内苏宁要继续进行信息化智能化企业的建设，不能有丝毫的放松。在国际化前期前期要分清主次，形成以国内公司为主国外公司为辅的经营模式，在国内公司继续加强建设的前提下对国外市场进行有步奏的开拓。

另外在参考沃尔玛和家乐福等“在国际化经营”的企业国际化路程中我们应该注意在发展实施国际化战略目的在于通过系统的分析、专项的运筹和精密的配合和科学严密的方法，把全球网络转化为竞争优势，切记不要拉过长的战线，否则将会造成公司管理分散、资源浪费的情况发生，最终甚至会使国内市场中的竞争优势都丧失殆尽。

所以企业的国际化过程中一定要进行有效控制，从而避免出现企业总体业绩不进反退的局面。要纵观全局充分考虑国内国外市场，切记不要只见树木不见森林，通过国际化进程引进先进的管理经验和更广泛地融资渠道，最终形成国内外共同提高、相互学习、相互倚重的良好局面。

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六、苏宁未来国际之路——前期培育，中期跟进，后期多元

如果按照乐观估计，根据当前苏宁对发展战略，总的来说我觉得应该采取前期培育，中期跟进，后期自主的策略

前期培育：其实根据苏宁现有国内市场分析，以及主要对手国美的分析可以知道，苏宁的国际化只是一个为未来预期的准备，如果只是为了利润和市场占有率，苏宁完全没有必要去涉足国际化经营，根据苏宁副总裁孙为民在一次采访中的报道：苏宁选择在当下主动进入国际市场，其当期主要目标是为了培育自己在国际市场的管理能力和人才培养，所以在前期苏宁可以把主要精力放在国内市场，在国外市场定位则选择培育为主。

中期跟进：在中期苏宁在、应采取跟进战略，采取跟进比较的策略，在正式迈入国际化后苏宁可以明确打出“家电界的沃尔玛”的旗号。从而利用沃尔玛在国际市场现有的影响。借用沃尔玛的名气，这也为以后企业由家电界向全零售连锁转型提供了空间。在产品定位上将着力推行其“家电一站式购物”，发挥其核心竞争力高质量的服务，从而在消费者心目中形成买家电到苏宁的心理效应。另外在结合不同地区不同生活习惯的特点苏宁在国外市场定价将根据当地特点适当调整。

后期多元：在后期苏宁在经过前期跟进策略完成各个国家地区的规模化后，布置完各地仓库，完成信息化升华对接以后，苏宁将完全进入按照自身特点经营的时期，苏宁将在原有家电零售基础上，为了分散风险和进一步挖掘市场，将加大产品类别成为真正意义上中国的沃尔玛，另外顺应当前时代网络化的在原来苏宁易购和沃尔玛模式的基础上引进亚马逊式的网络销售模式，从而打造出沃尔玛+亚马逊的线上线下全方位的销售模式。

七、总结

本文再结合对苏宁本公司组织结构，当前市场占有率，还有所在家电零售行业环境做了系统的分析，通过当前市场环境分析，综合分析了主要竞争对手和潜在进入者的威胁，得出了苏宁在未来发展中一大主要任务是进入国际市场，从而培养其国际化管理心态，通过主动进入国际市场，先于竞争对手一步获取国际化管理经验从而或者竞争优势但同时应注意公司近年国际化比重的权衡不能为了难预期国际市场，丢了已经成熟的国内市场，另外在进入国际市场后通过国际化运作，可以克服国内家电零售商相比于国外零售企业国外货源受牵制，资金不足的状况。

所以通过综合分析得出苏宁走国际化在未来战略布局中是必然的，早一步近如国际市场提前积累国际化运作经验，对其长远发展也是必不可少的一步，但国际化之路需要保持万分谨慎，另外在参考国际化管理成功零售连锁企业—沃尔玛国际化战略步奏的分析后，结合苏

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宁本公司特点，进行了十年的国际战略规划，从品牌、人才储备、国际市场调研、组织结构、供应链优化，以及未来市场定位上给出了一套自己的战略规划。在最后根据对未来市场预测给出了前期培育、中期跟进、后期多元的三步走战略，最终完成苏宁的国际化布局，从而将苏宁打造成为一个线上线下全方位的国际零售商，使之成为中国产品走向世界，世界商品销往中国的黄金渠道。

【参考文献】

（1）成志明著：《苏宁背后的力量—信息化天梯》，中信出版社，2011年1月1版 （2）成志明著：《 苏宁背后的力量—组织智慧》，中信出版社，2011年1月1版

（3）《沃尔玛的国际化战略》http://wenku.baidu.com/view/b72dc9717fd5360cba1adb88.html 另外还参阅了百度百科：道客巴巴；MBA智库；搜狐财经新闻；腾讯财经人物

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