常见绩效考核方法

常见的绩效考核方法及应用简表

对个体的绩效评估方法 序号 考核方法 1 民意测验法 方法定义 使用范围 优点 缺点 2 民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价,从而得出对被考核者绩效得考核结果。 这一方法得基本过程是：先共同确定法 由基层考评小组推荐，然后进行专业考核小组初评,再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委会审定. 3 4 5 6 比较适宜管理人简单、容易操调查的数据员，但这种方法往作，适用于规模因人为的因往要结合其他的较小的企业；体素，导致信度考核方法一起使现了民主集中与效度有所用 的原则 降低 对管理人员比较体现了考核的考核没有标适合 民主性 准，基本上是人际关系的体现，不能反映工作的成绩 就是将被考核者进行两两逐对适用于工作绩效考核操作简单、主观性强,考配对比较法 比较，比较中认为绩效更好的能够以数量来衡方便，适用于管核标准不能得1分，绩效不如比较对象的量的工作 理基础薄弱的量化，考核结得0分。在进行完所有比较后，中小公司 果不精确 将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效,根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 在实际操作中主要考虑；两个规模小的公司比考核操作简单、主观性强，考 因素：一是考核项目，即要从较适宜 方便 核标准不能等差图表法 哪些方面对员工的绩效进行考量化,考核结核；二是评定分等，即对每个果不精确；考考核项目分成几个等级。在确核要素没有定了这两者后,即可由考核者重点与非重按照评定图表的要求对被考核点之分 者给出分数。 要素评定法实际上是在等差图表法的基础规模小、管理基础考核操作简单、主观性强，考（点因素法） 上，经过两点改动而形成的。薄弱的公司比较方便；考核要素核标准不能第一，考虑到不同的考核项目适宜 能够体现出工量化，考核结具有不同的重要性。因而考虑作的重要性来 果不精确 加权的因素,将不同的因素赋予不同的重要性,这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。 KPI考核是通过对工作绩效适用于有战略规在公司战略目指标之间没 特征的分析,提炼出的最能代划的公司，年度目标的指引下，能有驱动要素;关键绩效指标 表绩效的若干关键指标体系，标的公司 够把目标分解追求结果，忽并以此为基础进行绩效考核的到部门及员工略了过程；没

的日常工作当有关注重点中来；能够使公指标之外的司集中有限的其他基础指资源来达到公标,致使重点司目标；很好的指标的完成体现了20/80原受到影响 则 7 作为一种成熟的绩效考核模对各级管理人员能够提升员工以结果为导 式,始于管理大师彼得·得鲁比较适用； 工作的积极性、向，重视结果 克的目标管理模式迄今已有几主动性、创造轻视过程;难 十年的历史了，如今也广泛应性；提高员工的以对不同的 用于各个行业.目标考核法是成就感 员工设定不目标管理法 根据被考核人完成工作目标的同的工作目情况来进行考核的一种绩效考标;对考核人核方式。在开始工作之前，考员的素质提核人和被考核人应该对需要完出了很高的成的工作内容、时间期限、考要求；并非所核的标准达成一致。在时间期有的工作都限结束时,考核人根据被考核可以设定明人的工作状况及原先制定的考确的目标 核标准来进行考核. 8 平衡记分卡是从财务、顾客、以目标、战略为导能够从不同的BSC始终只关平衡记分卡 内部业务过程、学习与成长四向的企业；具有很角度评价公司心股东价值、个方面来衡量绩效（参见图2）。好的执行文化的绩效；能够把组客户价值，却平衡记分法一方面考核企业的企业；成本管理水织远景和战略没有关注到产出（上期的结果），另一方平较高的企业；企转化为有形的其他相关利面考核企业未来成长的潜力业信息化管理程目标和衡量指益者：例如供（下期的预测)；再从顾客角度度较高的企业；面标；使财务和财应商,员工、和从内部业务角度两方面考核临市场竞争压力务达到平衡；企企业合作伙企业的运营状况参数,充分把很大的企业 业内外群体的伴等 公司的长期战略与公司的短期平衡；长期目标行动联系起来，把远景目标转和短期目标的化为一套系统的绩效考核指平衡；过程和结标。 果的平衡；前置与之后指标的平衡 9 360度反馈也称全视角反馈，在强调以绩效为从多角度评价容易导致员360度反馈 是被考核人的上级、同级、下导向的公司较为员工,产生的结工之间不团级和服务的客户等对他进行评适用； 果也比较客观结 价,通过评论知晓各方面的意公正 见,清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的. 10 述职评价是由岗位人员作述职主要针对企业中、定期对工作进考核方法单 报告，把自己的工作完成情况高层管理岗位的行述职，能够检一，不能精确 和知识、技能等反映在报告内考核。是经常使用讨工作得失并反映出被考 的一种考核方法。述职报告可的一种考核方法 且为下阶段工核人的工作 以在总结本企业、本部门工作作计划的制定质量状况，仅主管述职评价 的基础上进行，但重点是报告及工作改善指仅设定几个本人履行岗位职责的情况,即明了方向/是一考核要素进该管理岗位在管理本企业、本种较为民主的行评定，主观

模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

11 13 14 15 16 17 18 部门完成各项任务中的个人行方法 性强 为，本岗位所发挥作用状况。 等级评定法 是根据一定的标准给被考核者管理基础薄弱的考核简单、能迅对考核人的评出等级,例如S、A、B、C、D公司 速完成 诚信度要求等。 很高；主观性强；标准模糊 排名法 是通过打分或一一评价等方式管理基础薄弱的考核简单、能迅标准模糊;主给被考核者排出名次。 公司 速完成 观性强 按照系统工程理论对相关的工基于流程的绩效该方法具有相企业往往在流程考核法 作制定作业操作流程，找出影考核体系更适合对的稳定性、全流程没有优响工作产出的关键流程点并对流程性比较强、公面性和连续性； 化的情况下这些点进行控制和考核的方司组织结构比较能够激励每个进行考核,致法。 扁平的企业 职位的员工相使工作效率互配合，有利于没有提高,顾培养团队精神， 客抱怨没有减少，员工对考核产生误解 小组评价法是指由两名以上熟体现了较为民主小组评价法的缺点是容易 悉该员工工作的经理,组成评的方法，被经常使优点是操作简使评价标准小组评价法 价小组进行绩效考核的方法。用 单，省时省力. 模糊,主观性为了提高小组评价的可靠性，强。可靠性不在进行小组评价之前，应该向高 员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后,要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 考核人在平时注意收集被考核对中层管理人员能够记录反馈考核人常常关键事件法 人的”重要事件\"，这里的”重及基层操作人员员工日常工作漏记关键事 要事件”是指被考核人的优秀使用比较适宜 中好的/不好的件，这样导致表现和不良表现，对这些表现工作行为；控制近期效应的要形成书面记录.对普通的工关键的行为，促偏差被夸大，作行为则不必进行记录。根据进工作绩效的员工会觉得这些书面记录进行整理和分提升 管理人员编析，最终形成考核结果. 造事实来支持其主观意见 是指由考核人撰写一段评语来评语法在我国应简单、易行、迅该考核方法评语法 对被考核人进行评价的一种方用的非常广泛,但速 主观性强， 法。评语的内容包括被考核人因难以量化一般的工作业绩、工作表现、优缺不单独使用 点和需努力的方向. 综合法 管理相对完善的提高绩效考核比较复杂需综合法顾名思义，就是将各类公司 结果的客观性要进行专门

绩效考核的方法进行综合运和可信度。 用，在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。 19 德、能、勤、对一个人的工作过程和结果从使用这种方法的对员工进行综绩 思想道德、工作能力、勤奋程度企业已经不多见,合的、多方面等方面依次与一定针对性的标现在绝大多数企的评价，尤其准进行比较，得出各个方面的评业不在使用或即是对管理人员估结果，然后再进行综合的方便是使用也会和的综合素质评法.这种方法在对管理人员进行其他的方法结合价曾经起到了评价时经常使用。 在一起使用 积极的作用 的系统的培训 20 21 22 23 否定了“德能勤”好就一定能产生绩效；考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人\"考核分数反而最高。 行为锚定等级由考核者收集关键事件来描述适用于基层事务能够反馈员工考核人常常评价法 每项工作的有效行为、一般行为人员 工作质量的相漏记关键事和无效行为。在对被考核者进行关信息，而且件，这样导致考评时，每一项工作范畴都可以所设计的方式近期效应的作为一项衡量指标。 能够让上级主偏差被夸大，管更容易做出员工会觉得评估决策 管理人员编造事实来支持其主观意见 行为等级量表是由考评者依据量表，对员工每对管理人员可以不需要复杂的考核不能量法 一考评项目的表现做出评价和适用，但对基层操操作技术,简化,主观性太记分。 作人员则不宜使单容易理解。 强.考核结果用 不精确，往往导致员工的抱怨 交替排序法 是由上级主管人员按照整体的适用于劳动密集容易操作，结因为在员工工作表现从员工中先挑绩效最性企业及对考核果令人一目了中间进行比好的，再挑出最差的；然后挑出要求不高的企业 然 较，迫使员工次最优的，再挑出次最差的，直相互竞争，容至排完。 易对员工造成心理压力 强制正态分布就是按照事物“两头小、中间适用于工作绩效有利于管理控如果一个部法 大”的正态分布规律，先确定好难以通过数量来制，能明确筛门的员工都各等级在总数中所占的比例,然衡量的工作 选出淘汰的对的确是优秀后按照每个员工绩效的优劣程象具有激励和的,可能会带度，强制列入其中的一定等级 鞭策的作用；来多方面的避免考核标准弊端.如员工过宽或过严及对公司的凝考核结果全部聚力，对公司

趋中的现象 24 图表尺度法 主要是在一个等级上对业绩的适用于规模小、管操作简单、迅判断进行记录，它列举出了一些理薄弱的公司 速，能使考核绩效的构成要素，还列举出了一者以较短的时些跨越范围很宽的绩效等级.在间内完成对员进行绩效考核时,首先针对每一工的考核 位下属员工从每一项考评要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，就会得到最终的工作绩效考评结果 25 是指对考评对象的工作业绩和一般在管理基础引入数学模糊岗位绩效指数所确定的岗位指数之间进行比好的公司可开展理论，使员工化法 较的考评方式。由于岗位指数是使用，但因对考核的工作质量和职位要素、岗位目标以及影响目人的要求比较高，员工的岗位重标达成的各种因素的综合指数，因而制约了其推要性结合在一岗位绩效指数一旦确定，考评就广 起,能直观的有了一个动态的、相对固定的参反映关键岗位照坐标。 的工作绩效对企业的影响程度 26 将定性与定量集中于一身，能够适用于员工素质采用多角度的 很好的提高绩效的可比性和客比较高的企业，尤考评，体现民层次分析法 观性。它将复杂问题分解成为各其是考核人的素主集中的原个组合因素，又将这些因素按支质比较高 则；可以确保配关系组成层次结构，通过两两权重确定的可比较的方式确定层次中诸因素靠性和客观的相对重要性,然后综合决策者性；可以满足的判断，确定决策方案相对重要选拔、提升晋性的总排序。 级、素质测评及培训等多方面的需求 27 要求上司和员工一同决定考评比较适合欧美等针对不同的个增强效力法 绩效的具体细节，包括多种表外资企业，本土企体，能够设计格、方法、会晤周期等。在实施业因观念、文化、出个性化的绩的过程中，将员工个人置于客户管理水准等原因效方案 的位置来考虑. 不常使用 的忠诚度;员工失去安全感;不利于创造团对合作的氛围等 考核没有量化的标准，考核结果不精确,考核者容易“拍脑袋\"，导致考核容易流于形式 要求考核人具有比较高的个人素质；岗位指数难以精确确定，从而影响到绩效结果的精确度 对考核人员的素质要求很高，要求熟练的掌握计算机程序的应用，而且具有运筹学的基础，不能广泛的推广 因为对考核人的素质提出了更高的要求而不能推广；考核没有形成系统，难以操作与管理维护 对组织的绩效评估方法 序号 考核方法 方法定义 特点 优/缺点 应用范围

1 全面总结法 一个组织对其在评估期内各方强化了组织自我面的工作进行系统的回顾与评全面系统的总结 述，列出分类、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的评估方法。 2 目标任务法 依据事先设定的目标标准或被对组织主要使命上级组织认可的指标,对一个组目的的工作任务织在评估期内主要工作任务的进行总结 成果进行评估的组织评估方法. 3 财务指标法 依照事先设定的收入、利润、投主要测算经济利资收益率等财务指标,对一个组益 织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。 4 综合指标法 对一个组织的业绩评估依据事将多项要求以指先设定的多项指标，评价各项指标指示的方向进标达到程度的评估方法. 行评估 优点：系统全部门、政府机面,自我反省构、事业单进步、不足和位、非赢利组改进措施,有织、协作配套益于后期工的内部分组作。 织等. 缺点：没有批评标准,易于夸大优点和自我满足 优点:评估目简化的评估，的明确,结果小型组织、项针对性强。 目管理部、协缺点：不全面，作配套的内重视结果轻视部分组织等. 过程。 优点：促进获利润中心组得经济利益。 织、独立企业 缺点：易引导 组织追求短期 的经济利益从而忽视长期利益。 优点：评估全集团内的分面客观 子公司、非赢缺点：选取指利组织、政府标困难且即便机构 指标较多也会 要求不全面