海底捞案例分析

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市海底捞餐饮有限股份公司 。在北京、上海、郑州、西安、简阳等城市开有连锁门店。

十六年来，公司已发展成为在、、、、、、等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

海底捞是一家火锅店，而他为大众津津乐道的不是火锅的味道却是其出乎消费者意料的服务。可以这样说海底捞的核心竞争力就是其出乎消费者意料的服务。而海底捞的服务究竟有多好，那也恐怕得我们每个人亲自去一趟海底捞感受一下什么叫服务。可以这样说北京火锅店的老板几乎都去过海底捞吃火锅。不仅是同行，它还引起了媒体的注意，中央电视台和北京几家大报都相继报道了这个火锅店；在餐饮网站—大众点评网，纯粹由顾客打分排名的前三名北京火锅店，连续三年都是海底捞。

餐饮业就是服务业，服务业需要做好的是服务。顾客选择一家餐饮店想要的就是吃的放心，舒心。那么火锅作为一种半自助的餐饮就需要更好的服务。什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动.如何让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，在他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样海底捞的服务差异化战略就体现出来了。其实我们每个人在外就餐的经历告诉我们，一顿饭只要你吃的开心，就会觉得味道好。如果服务很差，即使再美味的东西恐怕出了门你也会斟酌着要不要再来这家店就餐。

海底捞的服务差异化战略不是只有海底捞才能想到，海底捞只是在想到的同时也做到了。

在我们探讨海底捞的奥秘之前不得不提的一个人就是海底捞的创始人—张勇。

张勇是四川简阳人，简阳农业发达，农业发达在中国也是经济落后的代名词。张勇的家境一般，母亲是小学老师，父亲是农机厂的厨师。而张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期，因此贫穷成为张勇与生俱来的恐惧和敌人。正因为如此“双手改变命运”才变成张勇和海底捞的奋斗目标。贫穷让人追求公平，因为

穷人认为世界对他们不公平。而海底捞的员工主体是农民工，自然是最渴望公平的群体。而海底捞追求公平正好击中了他们这一精神诉求。

而张勇在贫穷的环境中并没有给他造成自卑，因为当时大家都很穷。相反张勇很自信。这得益于三个因素，第一：张勇的母亲是小学老师，因此张勇的家是那个年代很少订阅《少年报》和儿童读物的家庭《于是张勇养成了爱看书的习惯。二：爱听收音机。三：得益于以上两个原因，张勇在年少时就成为他们家四合院里最有地位的人—一个旅店经理的欣赏，而张勇也成为那个院子里他唯一的聊伴。

从这几点我们可以看出张勇在年少时就是一个爱学习，关心时事，甚至有点少年老成的人。甚至可以这样说他在年少时身上已经具备一些做大事的素质。张勇虽然爱读书看报但是学习成绩并不是很好，而他在初中毕业之后进了简阳一所保证毕业分配工作的技工学校学电焊。天生想做大事的人哪里看得起电焊工，因此张勇上学期间除了看书就是玩。18岁的张勇毕业后来到四川国营拖拉机厂成为一名电焊工。可他连最基本得电焊工作都不会干，因此每天只是游手好闲。但他却没真正闲着，他时刻关注着周围和新闻里的国家大事和商业信息。

而1990年他家住的打杂院里出现了当时中国的第一批富人——个体户。詹婆婆家做着熏鹅生意，而很快就成为那个年代少有的万元户。榜样的力量是无穷的，张勇从中看到了希望。此后张勇有了两次“流产”生意。

博彩业和收油，而这两次经历我们可以看出张勇骨子里是个特别愿意相信别人的人甚至可以说对别人不设防，而张勇还有点与众不同的是他的屈辱神经有点麻木。正因为他对人的信任才有了海底捞的给服务员权限，正因为他的屈辱神经麻木才能为顾客做出近似于讨好的服务。而到这里我们对张勇这个人才有了一定的了解。

张勇在两次生意失败后正式踏足餐饮业，张勇在简阳找了一个十几平方米得街边店，开始了第三次创业。他开了一家名叫“小辣椒”的麻辣烫小火锅，由于小火锅是张勇从成都引入的吃法。因此刚开业生意就很红火，不久旁边的店都纷纷效仿。整条街都成了火锅店，而就在这个时候张勇遇到了现在的太太，小火锅刚起步的张勇成了典型的“爱美人不爱江山”的败家子，他很快就把小辣椒给关门大吉了。

半年的恋爱期过后，张勇才想清楚一件事情—像他这样没背景没学历，还不认命的人，只有一条路可走—用双手改变命运。于是张勇决定重操旧业在再开火锅店。张勇是天生做领袖的人，而判断领袖的标准是身边有没有追随者。此时，张勇身边已经有三个追随者，一个是现在的太太，另外两个是张勇的同学。

决定重操旧业的张勇联合三个死党共同创办了第一家海底捞。海底捞第一家店选在了临街的二层楼上，张勇又开了一个先例。因此可能很多干大事的人都会开创先例。虽然资金不多，可是张勇是个追求完美的人，他要开一家正规的火锅店。那个年代所谓的正规，无非就是把桌子中间挖个洞，把火锅陷下去。但是像这样的火锅桌子在当时的简阳也找不到，于是张勇找了一个木匠定制了这样的四个桌子。而定制桌子张勇又再一次被骗，所以张勇的骨子里是对人不设防的，所以才屡教不改。世界就是如此奇怪，没有绝对的好事也没有绝对的坏事。张勇把过

于相信人的性格延续到对海底捞的管理上，这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单的源头。而海底捞在前两年的管理中竟是不记账的，这也属于张勇性格的外延于企业的管理。

而事实证明家族企业的效率是非常高的，信任是可以节省很多管理成本的。所以我们不得不承认张勇身上有一个被普通人看做傻却缔造的海底捞优质服务源头的品格——信任。

分析完了张勇，我们再来分析海底捞的服务本质。餐饮业的服务员大都是背井离乡，在农村长大，家境不好，书读的不多、见识不广、自卑心重，而海底捞的服务人员也不例外。如何让这些人能主动的给顾客提供服务？而火锅服务行业是个技术含量低的行业，任何正常人只要稍加培训就能干这份工作，所以重点落在如何让这些人愿意在这样的环境里主动的服务客人。张勇却用一句话道出了海底捞的管理本质：把员工当成家里人，把他们当人看。而把员工当成家里人并不是简单的一句话，大部分背井离乡打工的餐饮业服务人员都租住者地下室等条件恶劣的房子，但是海底捞的员工都住着城里人的珍贵住宅，里面有空调暖气还有专门的阿姨给员工宿舍打扫卫生，换洗被单，宿舍里可以免费上万，电视电话一应具有。海底捞的员工培训里甚至有如何看地图，如何用马桶，如何坐地铁，如何过红绿灯，如何使用银行卡等等。因为海底捞的员工大都来自四川简阳，所以海底捞自己出钱在简阳建了一所寄宿学校，因此解决了员工的后顾之忧。海底捞不仅照顾员工的子女还会想到员工的父母，海底捞领班以上的父母每月都会手到公司发的几百元补助。因此出现了这样一个现象，海底捞的员工要是一不好好干，父母就会替海底捞教训他。海底捞每年都会组织优秀员工的家长去海南旅游。海底捞还有一项让人力资源专家大跌眼镜的政策，夫妻同在海底捞打工，就会提供由公司补助的夫妻房。海底捞的员工在春节可以享受7天有薪年假。海底捞的任何一位店长因为任何理由离开海底捞都会送她一笔8万元的嫁妆，任何一位区域经理离职海底捞赠他一家海底捞的店。

所以我们看出了海底捞：把员工当成家里人，不是一句空话。因为海底捞在员工身上的成本远远高于同行。而这些成本能产生出什么？

家对我们每个人都如此重要，家对于没有信仰的大多数中国人来说就成了精神归宿。而对外出打工的人就显得更重要，当他们把海底捞当成家的时候他们自然希望家过的兴旺，既要能挣钱还要为家省钱。试问你给家干活能偷懒吗？不得挖空心思干好，还要想着用什么方法干可以省钱、省事。心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担的时，大脑创造力最强。人做事一定要先用心，后动脑。心指挥脑袋。试想海底捞有多少员工，而每个员工都在发挥自己的聪明才智想着如何让家过的更好，试问这样一个企业如果不蒸蒸日上那么我们都觉得不公平。

对一个人好不仅仅是给他好的物质条件，因为人有感情。所以人还需要爱和尊重。什么叫爱你？什么叫尊重你？爱你就要相信你，尊重你就要把你当人看。因此在海底捞，员工不仅吃的好、住的好还能得到公司的信任。信任的唯一标志就是授权。

张勇在公司的签字权是100万以上；100万以下是有副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。海底捞对一线的普通员工更是有让同行匪夷所思的信任，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。做过服务员的张勇心里明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权利。因为客人始终都在跟服务员打交道，任何餐馆客人的满意度其实都掌握在一线员工手里。因此一线员工才是餐厅的管理者，而为了尽大可能满足顾客的需要给员工一些权限是十分必要的，这与把员工当人看殊途同归。

海底捞做到不仅仅是授权还有公平，什么人需要公平？贫穷家庭出身的张勇明白只有最底层穷人最需要公平。因此他给海底捞的员工尽可能的营造一个公平的环境，让员工相信像他们一样没家庭背景、没高学历、没见过市面的人，只要努力就可以过上他们想过的生活。海底捞的“双手改变命运”可能就扎根于张勇的个人经历和人生体会上。可以说张勇就是海底捞那些出生草根阶级的代表，他们都相信只有双手可以改变命运，而他们也只能接受这样的命运安排。

海底捞的公平体现在哪里呢？海底捞的所有管理干部都必须从服务员干起是海底捞的铁律。没有学历但有管理才能的员工可以通过晋升到管理职位，做大厅经理，做店长，做区域经理一直做到海底捞的副经理。有业务能力的人可以通过后勤晋升渠道，成为财务、物流和维修等业务人员。那么那些既没有管理才能也没有业务能力的人如何改变命运呢？而海底捞用行动回答了这个问题，只要你任劳任怨、踏实肯干，普通员工可以做到功勋员工，而功勋员工的工资只比店长的工资差一点点。所以在海底捞千万别忽视一个保洁阿姨的作用，如果她整天乐呵呵的打扫，她可能会成为功勋员工，那么她的作用跟价值可以相当于一个店长。

当然海底捞也不拒绝那些满腹学识的大学生甚至海归，一个大学生来到海底捞就是直接做经理吗？答案是否定的，即使是大学生也要去服务员做起。不要忘记这是海底捞铁的定律，所以海底捞通过这样使员工相信了在海底捞是公平的，只要你愿意用双手去改变命运。员工看到了公平就看到了希望，当一个人对生活充满希望的时候他能不每天乐呵呵的工作然后真心的为顾客服务吗？当员工感到幸福的时候他才能真心的为客人服务，这样才能传递幸福与快乐。可以这样说海底捞实现了管理学上讲的把员工的个人追求同企业的追求联系在一起。

当海底捞一步步做大做强的时候，海底捞也形成了各级各系的管理者。而如何去避免企业的官僚主义？一个企业究竟管理者要处理的问题重要还是员工要处理的问题重要？对大多数企业来说肯定是老板重要，但是喜欢走极端的张勇却认为员工就是顾客，而顾客就是上帝，那么员工自然比领导重要。所以员工的问题当然比领导的问题重要。而正确的说法是在制定公司战略和制度的问题上领导重要，在服务客人的问题上员工重要。

无论是海底捞对员工的信任还是给他们公平感，我觉得出发点都是一句话：把他们当人看。而我自始自终觉得这才是海底捞的精髓，是海底捞以人为本的企业管理之道，是海底捞服务差异化战略的源头，也是海底捞的核心竞争力。海底捞通过对员工亲情化的管理，从而充分的调动员工积极性，使每个员工都成为“海底捞人”。从而把员工的个人发展同企业的发展紧密的联系在一起。海底捞人都相信只要海底捞好，他们就能好。试问哪个企业能做到这点？海底捞人离开了海底捞就什么都不是，因此这也是很多猎头公司从海底捞挖不走人甚至挖走了也不好使的原因。因为这些人只有在海底捞才能充分的发挥自己的聪明才智。我可以打个比方：武侠小说里总有绝世好剑，但是即使是绝世好剑也要遇到一个武侠奇才。这把剑才好使，否则他跟普通的剑没啥区别。

当海底捞做大做强的时候，很多企业甚至整个服务行业开始学习海底捞。而我认为学习海底捞不能只学习海底捞的“皮”，要学习海底捞的“质”。就像搞模仿秀，一个人可能穿跟他模仿的对像一样的衣服、化一样的妆甚至长相都有几分神似，但是他若表现不出模仿对象的神。那最多也是形似神不似，而这里最重要的是神不是形。搞不好就会像东施效颦一样贻笑大方。

我们分析一个企业不止分析它好的一面更要分析它不好的一面，就像我们学习就是要取其精华去其糟粕。海底捞在外界一片叫好的沸腾声中，也暗藏了潜在的危机。例如海底捞的培训是师傅带徒弟，而同一个师傅带出的徒弟却是参差不齐的，何况不同的师傅带出的徒弟那更是

千差万别。而海底捞的真正老板是这些千差万别的徒弟，那么就导致海底捞各家店的服务质量也是参差不齐。而如何能使海底捞的每家店都保持着不相上下的服务质量，这是海底捞的难题也是我们需要探讨研究的问题。可以说现在没有任何一家咨询公司能够解决海底捞的难题。

当一个人在一件事情上投入过多就必然会在另一件事上投入过少。因为人的精力是有限的，对于企业也一样。如何保住海底捞的服务而又进一步提升餐饮质量，甚至服务和餐饮的质量都要同步发展提升。因为服务和餐饮同等重要。

海底捞有对员工授权，但是并不是每个人都值得信任。有权利，权利一定就会被滥用。但我们也了解了张勇是天生的爱相信人，他认为滥用权利的人毕竟是少数。而事实上张勇的这一假设也被美国的一位经济学家所证实。事实上85%的人都是自律的，可以信任的。而人在一个联系越紧密的组织里就会越自律，而海底捞允许同乡、朋友和亲戚在一起工作，这也增加了员工的道德自律性。这样在海底捞滥用权利的员工自然少。

但是海底捞再做大做强的时候，对一线员工的考核属于定性考核。员工为了提高客人的满意度就可能胡乱使用权限，从而造成公司的利益流失。而定性考核本来就是个凭感觉的考核，所以海底捞坚持的任何员工都得从服务员做起在这会就显得非常重要。海底捞的大厅经理和店长甚至区域经理都从服务员做起，因此他们非常了解客人的喜好，也能非常理解服务员得状态从来能给他们做出好的定性考核。当胡乱授权的现象是个别现象，还可以加大监督力度甚至可以说这会还不是个问题。但是当大规模的免单现象出现时，这就上升到管理的问题。而海底捞却没有一整套完善的流程和制度来规范员工的服务，但完善的流程和制度跟员工的服务差异化战略是矛盾的，一旦强化了流程和制度，服务就会变得流程化，死板化，那样海底捞的服务优势变不复存在。但是没有流程和制度就没有标准，海底捞真是陷入了两难之地。而如何修正流程的弊端以及跟服务的冲突，只有靠高素质、有责任心的人。而这样的人只能靠海底捞自己培养，这个问题就好比酿一瓶酒，需要好的原料更需要时间。而海底捞最大的危机应该是海底捞在做大做强的时候如何保持海底捞还是最初的海底捞，如何在商业大战中“出淤泥而不染”，一直保持自己的特色。

管理从来不是死板的，管理是在实践中融会贯通的。可以说管理是一门艺术，而一个成功的管理者可以称之为艺术家。中国有几百所重点大学，几乎每个大学里都开设管理专业。包括我自己也是一名管理专业的学生，而我们在学校的学习全是注重管理的科学。我们学习90年代美国管理学的经典理论、学习组织行为学、学习一般管理学、学习人力资源，而我们学到也仅仅是一些死的东西。可以打个比方管理科学知识就仅仅是个工具，而我们学到的东西就是一个工具。一个成功的艺术家需要好的钢琴，但是最重要的还是天赋。没听说哪个艺术家拥有了世界上最好的乐器就能成为最出色艺术家。所以天赋最重要，所以可以解释为什么很多政治家、企业家都不是学管理出身。

我们要照搬一个海底捞是不可能的，也没有这个意义。所以黄铁鹰写了本书叫《海底捞你学不会》。我们可以借鉴海底捞的很多质的东西，我们可以学他的服务，学他的管理方法，学他的大胆用人。但是我们最应该学的还是海底捞的把员工当人看、以人为本的企业管理之道。最近这今年很多知名餐饮业都在学习海底捞的服务，好比我们熟知西贝莜面村也在学习海底捞的服务，但是还没有几个老板具有张勇给一线员工权限的勇气。也许别人学不了的正是海底捞的特色，海底捞的核心竞争力，但是事实上像张勇那样敢冒险、过分信人的人又有几个？

而我觉得人要做一件事情先得明确我们做事的目的，但是在做事的时候却只能看着过程，只要过程对了，结果就是水到渠成，瓜熟蒂落。所以海底捞对每家店的考核里竟然没有销售额的考核，张勇说了：服务好了，销售额肯定高。而销售额高却不一定是服务好的关系，因为销售额的高低还与店得选址、季节等有关。

我们虽然不能照搬一个海底捞但是我们创造一个超越海底捞的东西，这需要创新。模仿从来都不是创新，我们可以学习很多知名企业像沃尔玛，只有学习别人的时候才能知道自己的不足同时我们要做出属于自己的东西，就是别人不易模仿的核心竞争力。当我们有了核心竞争力才能击败对手，这就是商业之道吧！