对我国企业分销渠道的思考

对我国企业分销渠道的思考

【文章摘要】

伴随我国经济开展及参加世贸组织，在市场营销中企业分销渠道的重要性日益突出，我国企业开展渠道管理的着重点就是分销渠道中存在的一些突出问题。本文针对我国企业中分销渠道存在的诸如分销渠道效率不高、严重的渠道冲突及企业缺乏对中间商的选择标准等问题进行阐述，并提出了一些应对措施。 【关键词】

分销渠道；特征；渠道冲突 0 引言

分销渠道指的是为了实现有效消费产品、效劳而形成的大量具有独立性的分销组织的组合。或者通俗的说，就是通过一些路线、途径，及其设立的有关销售机构、流通环节，最终实现将生存者手里的商品交换到消费者手里。它是现代企业开展市场营销中最根本和最重要的环节。现代高新技术的开展和信息化的普及，有效促进了我国分销渠道的演变，尤其是具有个性化的消费需求和网络营销的开展，全面推动建立一个能适应新市场环境的分销渠道网络营销体系。与此同时企业也逐步认识到要想实现自身产品、效劳能尽快传输到消费者手里，就必须建立有效的营销渠道体系，否那么就难以生存开展。但在我国有不少企业都缺少这方面的理论根底和经验，对营销渠道体系一旦盲目建设，必然会导致企业本钱大量增加，甚至会造成企业陷入绝境。 1 企业分销渠道的特征

首先，分销渠道具有本地化、排斥性。由于不同地域的消费者具有不同的购物习惯，每个企业的分销渠道在不同的地域都会具有当地特色，会深深的刻上具有当地特色的消费文化烙印。例如广州人比拟偏向于平民生活，喜欢去一些自由市场买东西，甚至为了方便比拟喜欢在住宅区楼下的便利店买东西，所以广州拥有大量的便利店；而在上海就不一样，上海人偏向于去超市买东西，因为超市里产品质量可靠、环境良好，在里面购物比拟放心、舒服，因此上海拥有比拟兴旺的连锁超市。渠道还具备较强的排斥性，在一些渠道中，有的企业品牌抢占了某类产品的市场份额，对于其他企业品牌来说就难以打入其中，就会被排斥在渠道外面。例如酒店餐饮企业、学校或单位食堂，这些都是特殊渠道，它们每个月都会耗用大量的食用油、大米及蔬菜肉类等，都是非常好的潜在优质大客户，如果用了“金龙鱼〞食用油，“中粮〞的大米等等。其他企业品牌的产品要想进入就很难，必须要花费大量的时间、人力、财力。因此渠道的排斥性就需要企业一定要抢占先机，占领那些优质和特殊的渠道，以便在竞争的市场上取得优势。

其次，分销渠道具有独特性。每个企业的渠道体系都有别于其他企业的渠道，每一个地域的渠道结构也都有别于其他地域的渠道结构，每种渠道都有其不同特色的模式。或者说，企业为了在市场中赢得竞争优势，形成独特的渠道，就必须要通过差异化的渠道进行差异化的营销，使其在目标市场内形成具有自身特有的渠道结构和模式。例如联想的连锁经营模式、格力的区域股份制公司模式以及娃哈哈的联销体结构等，都是具有明显特征的渠道模式、结

构，使企业的竞争力得到提高。

最后，分销渠道具有不可复制性。分销渠道所具有的本地化、独特性决定了其不可复制性。企业在某一地域、国家所具有的完整的渠道体系，在另一个地域、国家就不能完全照搬套用，必须从头开始建设目标市场的渠道体系，脚踏实地逐步去构建另一个完整的渠道体系，无捷径可言。例如安利在美国销售畅通、网罗密布，但在我国只是请了一些名人来代言，其注重的是在我国建设产品销售渠道，包括专卖店、直销等。渠道建设和管理的艰巨性、复杂性就决定了其不同与产品，无法进行大量的生产和复制。 2 我国企业中分销渠道存在的问题 2.1 分销渠道效率有待提高

我国缺乏集中的、规模化的运输网络体系，具有现代化的储存设备比拟少，有限的公共交通设施、车辆难以有效保障运输，这就使得储存压力加大，使得大量的小型便利店应运而生，而具有规模化的大型连锁商场实现的销售额非常有限，即便是在许多大城市也是如此。企业在资金、管理、人才、技术、储存、售后效劳及促销等方面，缺乏对中间商的支持，合作关系不稳固、各自为阵，一旦出了问题就相互推诿责任，这就造成了我国企业中分销渠道效益偏低，有待提高。

全国企业的分销一般规模庞大但效率偏低，是以厂家——总经销商——二级、三级等批发商——零售商——客户的传统销售渠道模式，这种模式虽然市场辐射力较强，但使得厂家对渠道的管理和把握陷入被动局面。在这样一个传统的渠道模式中，其渠道成员是比拟独立的个体，他们的经营目标就是追求利益最大化，为了实现自身的利益他们会以牺牲渠道系统的整体利益作为代价。有些企业那么是片面强调分销渠道的销售能力，而对分销费用的管理那么是严重无视，虽投入了大量的促销本钱费用，但促销效果欠佳。另外，我国高度分散的分销渠道造成了效率偏低，从零售企业的销售规模来看，中小型零售企业占了绝对的优势，在零售市场还没有显现出集中、规模化的趋势。因盲目扩张也使得连锁企业也出现了一些问题，例如没有形成合理有效的综合布局、缺少特色、管理乱象、资金缺乏等，同时良莠不齐的批发商为数众多。往往批发商的资金难以得到保障，管理存在缺陷，规模不大，缺乏营销、销售技巧，这就使得企业被迫加大对分销渠道的密集投入，导致了分销渠道的效益偏低。 2.2 严重的分销渠道冲突

分销渠道冲突指的是在一个市场内企业建立了多条分销渠道造成了渠道之间的矛盾冲突，矛盾的实质就是在一个市场内多条分销渠道去争取相同客户群而造成利益的冲突。这是由于企业为了适应日益剧烈的市场竞争需要，通常在相同的市场区域内运用多条分销渠道，使市场得到最大限度的覆盖，这就无法防止多条分销渠道对相同客户销售同款产品的现象。渠道之间的矛盾冲突不仅表现在经销商之间的不标准操作，如竞相降价等产生的网络严重冲突，还表现在厂家和经销商之间的矛盾冲突，主要表现是双方的权利、义务上，如销售条件、价格政策、区分地域等，经销商从厂家那里因赊销商品而存在拖欠货款的风险。

2.3 企业缺乏对中间商的选择标准 当厂家选择中间商时，对经销商的实力不能片面强调，而忽略了一些容易产生的问题，例如有实力的大型经销商会同时销售具有竞争关系的同类产品，并且以此作为压价的砝码，拥有较强实力的大型经销商一般不会为了一个小品牌而投入大量精力去开拓新市场，这样厂家对自身产品的销售就失去了控制权；厂家与经销商之间的关系应该要符合企业战略开展需求，不同的厂家需要根据自身需要选择不同的经销商。对于

那些经营实力不强和知名度不高的企业来说，在市场开拓的起步阶段需要对经销商进行有针对性的选择、培育，不仅要建立利益关系，还要建立情感关系和文化认同感；而对于那些拥有较强实力和知名度高的企业来说，需要有一套提高经销商能力的方案，在市场竞争中使得经销商能出类拔萃，让经销商产生忠诚感。所以选择分销渠道的中间商需要具有一定标准，如经营理念、规模化经营、管理水平、合作精神、效劳质量及开展潜力等，但我国许多企业对选择适合自身开展的中间商还是模糊不清，难以寻找到能够满足企业战略开展需要的经销商，缺乏一套统一的标准。 3 我国企业分销渠道应采取的措施 3.1 创新分销渠道，提高分销渠道效率

对分销渠道进行创新的最终目标就是降低本钱、提高效率，这需要通过削减中介流通环节、对产品进行集中出货、加快资金和库存的周转率来实现。依据目前市场动态和以上问题，创新分销渠道，对分销渠道实施资源整合已经是势在必行。一是实现多样化的分销渠道模式。这就包括多样化的企业渠道模式，它不仅能使产品的市场占有份额得到提高，还能分散风险；多样化的分销产品结构，为了提高渠道利用率需要在一个渠道内分销多款相关产品，因此对分销渠道需要进行整合。二是在分销渠道的结构上实现扁平化。通过削减分销渠道的一些中间环节，使得厂家和消费者之间能够实现更加直接、快捷和准确的沟通，有利于企业有效控制分销渠道，以便减少不稳定因素和冲突，并且能提高渠道运营效率和降低本钱费用，为企业创造竞争优势和扩大渠道利润空间。三是实现分销渠道的信息化。这就需要将无形的互联网有机融合到有形的渠道网络体系中，以互联网作为根底，建设一个更为完善的分销渠道网络体系，从而更能够去满足企业适应新经济时代下的高效化、个性化的需要。 3.2 与经销商保持长期合作关系

保持长期合作关系是一种鼓励分销商的方法，同样也是一种去除渠道冲突的方式。有远见的厂家会意识到，在市场开发和覆盖、储存产品、寻求客户和为客户效劳等方面都需要经销商的大力支持，所以与经销商保持长期合作关系是厂家的必然选择，对分销进行有效规划是保持这种关系的最正确形式。对分销进行有效的规划指的是建立一整套专业化的、有方案性的营销管理系统，把厂家和经销商的需求集合在一起，厂家针对分销在其市场营销部门内设立专门的分销规划单位，主要职责是处理与经销商的关系，满足经销商的需求，保障经销商以最正确的形式去经营，该单位通过与经销商合作来共同决定存货多少、销售方案、营销规划等，主要目的是将经销商与消费者站在同一立场转变为与厂家站在同一立场。 3.3 有效运用渠道权力消除渠道冲突

渠道权力可分为属于法定的、惩罚的胁迫权，及除此之外的非胁迫权，通过这两种权力去解决渠道冲突所产生的结果有不同的影响，对渠道的信任度、满意度和忠诚度都会产生影响。在解决渠道冲突的研究中发现，运用胁迫权会使冲突水平升级，而非胁迫权有利于降低冲突水平，冲突水平降低就会提高满意度，满意度提高就会提高渠道成员之间的信任度，忠诚度的上下将受信任度直接影响。忠诚度的提高有助于维护渠道成员之间的密切关系，从而使渠道绩效得到提高，所以要综合、有效运用渠道权力，以便更好的消除渠道冲突。 4 结论

综上所述，随着我国经济逐渐融入国际市场，企业难以长期保持产品的差异化，这就需要不断细分产品市场，渠道分销的重要性日益突出，如何对分销渠道实施有效管理是企业不断

探索的方向。 【参考文献】

【1】朱欢.浅谈企业分销渠道的管理[J].科技创业月刊，2007

【2】刘晓广.我国企业分销渠道创新与管理的问题分析[J].经济师，2021