成功与失败的营销分析

成功与失败的营销分析

案例背景：

１９７２年３个高中就要好的朋友在食品店里卖起了纯天然的苹果汁，并创造了一个品牌Snapple。上世纪８０年代末，Snapple已经是美国另类、时尚的代言饮品了。“我们用了１５年时间让自己一夜成名。”Snapple的创始人说。

在Snapple的成长期里，由于启动资金限制，Snapple发展缓慢，在发展独立分销商的时候，Snapple的创始人发现必须拓宽生产线，充实自己的分销商货架。于是Snapple开发了新的产品，如碳酸饮料，水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品。这些新产品中有些成功了，有些失败了，但是成功品种的收益远远大于失败所带来的损失。随着渠道和经销商的拓展，Snapple的销售额和利润都在大幅增长。

之后Snapple的创始人决定聘请专业人士Carl Gilman负责公司的营销和销售，让他把Snapple带入第二个发展阶段。Carl Gilman为Snapple做了三件事：

1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元；

2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设；

3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。Wendy体态肥胖，长相一般，但她古怪的个性吸引着众多媒体的持续关注，使Snapple获得了很多免费宣传的机会。同样思路，Snapple还赞助了两个电台的脱口秀节目。而这两个脱口

秀的主持人以低俗和黄色幽默闻名。另类的宣传手法，让Snapple成为时代的焦点。

在１９９４年Snapple的销售额达到历史最高点６．７４亿美元。

而就在这一年，Snapple的命运发生了转折。

一家有名的饮料企业Quaker用１７亿美元收购了Snapple，Quaker希望利用Snapple的渠道优势把其融入自己的另一个成功品牌Gatorade。Gatorade是Quaker一个成功收购的典范，它定位大众化。但是这项看似互补的收购并没有给Snapple带来好运，在接下来的四年中，Snapple销售逐年下降。直到１９９７年，Quaker以３亿美元的价格把Snapple出售给一家投资公司Triarc。与此同时Quaker的ＣＥＯ宣布辞职。

这是一个很典型的商业营销案例，通过此案例我们可以折射出在竞争性的环境中小企业如何能够脱颖而出，迅速成长，产品如何定位，如何构建有效的分销渠道，如何创造客户价值，满意和忠诚，产品的推广，如何创造品牌，如何管理品牌，企业并购的风险等等系列问题，从而反应出市场营销不仅仅是产品的策划和销售问题，它涉及生产或服务的前、中、后，必须起于顾客的需求，终于顾客的满意，因此必须从整体和战略的角度看待营销管理，从而构建有效的营销链。

案例分析：

下面我们将根据此案例从营销机会，营销策略，营销组合等方面做如下分析：

首先，让我们从营销机会对案例进行分析，一个成功的营销案例，正确的顾客需求分析，自身实际状况与能力，内外的竞争环境，相关的关系利用等，是必要也是首要的。这

就是传统营销理论的5C，分析法，先就此案例的得与失做相应分析。

一、Customer needs: 顾客是国王 你是首相

在几乎所有行业中，让客户满意都是最重要的，因为它意味着你赢得了客户的支持。对于一个企业来说，支持者是异常忠实的客户，他们不仅抵制其他品牌的诱惑，而且为你大唱赞歌，可以说这些支持者是你最大的一支不取报酬的销售队伍，他们的重要程度要超过营销、促销，甚至价格，是你的业务持续增长的最大动力。

为了获得更多业务，保持公司持续稳定发展，你和每一个合格的员工都会尽全力争取越来越多的忠实用户。尽你所能说服那些从未用过你的产品或服务的潜在客户，并把他们变为你的支持者。

在二十世纪七八十年代，在小饮料厂商林立的年代为什么Snapple能成功？经过以上对Snapple历史的简要回顾，Snapple成功的重点在于目标客户的定位。自然、非主流是目标消费者赋予Snapple的性格，幸运的是Snapple顺应了这样的定位，同时为产品增加了时尚的因素。虽然这种定位不是Snapple公司主观设想的，但是客观形成的定位反而让Snapple的成功不可复制。Snapple的成功不是偶然的，正是它首先了解了选择了准确的顾客群体，然后通过系列的营销运做，满足了目标客户的需求，反过来这些顾客又在营造相应需求环境，从而有创造了更多的客户群体。

而Snapple被收购之后，之所以失败，其首要原因也在于此，Snapple的定位与Gatorade是完全不同的。前者是时尚的、另类的品牌，而后者是生活方式、运动饮料品牌。Gatorade成功的收购模式能否被移植到Snapple身上？因为Snapple初创品牌时，消费者赋予Snapple另类、时尚的个性，Snapple被推到时尚的前沿。但是时尚也有制约

因素，它的生命周期很难把握，它脆弱得必须随着环境的变化而变化，变化带来的失败率也让企业承担着更多的成本。所以我们建议要谨慎地对待时尚，更多的关注Snapple内在的特性，即他的核心价值观Snapple对于这些消费者不仅仅是一瓶饮料，而同时也代表着另类、自然和时尚，这是Snapple饮料的独特价值所在。

二、Competitor :竞争环境，另辟溪径

在Snapple成立之初，美国的饮料市场已经很成熟了，诸多大品牌已经占据市场的大部分份额，同时许多小的品牌也为各自的生存进行激烈的竞争，要在如此竞争激烈的环境中求得生存，并能够脱颖而出，必须要找好切入点。而snapple很好地做到了这一点，当时美国的碳酸饮料已经被百事和可口可乐几乎垄断，而运动型饮料也是佳得乐等占据主导地位，并且他们的品牌已经被美国的老百姓熟知认可，要想在这些领域有所成就，难度较大。但是随着社会需求的发展，新的自然，健康，另类的市场却没有受到关注，Snapple及时时地把握住了这个机会，率先推出了相应的产品，这样就赢在了起跑线上，随后的成功营销运做又使其在此领域处于领跑者的优势位置，同时逐渐树立了自己的品牌价值。

无庸质疑随后的失败也在于其没有继续发挥其优势的竞争地位。

三、Collaborator:关系营销，奠定成功基础

一个成功的营销显然不能单单依靠所谓的市场策划或销售部门的努力，他肯定涉及诸多相关方，比如：供应商，分销商，政府，社会团体，新闻媒体，股东，广告公司，广告代言人等等，只有所有的资源得到充分有效的运用，才能取得成功的；

在这方面，Snapple 的成功在于，有共同经营理念的股东经营公司，雇佣最和Snapple

价值观相适应的人宣传它，选择最适合Snapple 产品的分销商销售Snapple,而不是照搬其他公司的模式。其实Snapple在其他的一些合作项目也为其品牌的影响力增色不少，比较典型的,但是没有在此背景资料中显示的一些资料的公司营销合作项目，为期5年，为纽约市教育界赢得1.06亿美元的额外资金来源，为市政府开辟6000万美元的非传统资金源。合作项目的主要内容是：

（1）Snapple将按照纽约市政府营养指南生产饮料，以自动售货机方式，成为该市1200所公立学校饮用水和100％果汁的唯一销售商，销售价格则低于同等饮料的市场平均价18％；

（2）Snapple将以售货机的销售额提成和赞助方式，支持体育运动和体育教育课程，包括纽约市公立学校田径运动联合会；

（3）Snapple将成为市政府所有权的建筑物、设施、公园等中销售的冰茶、纯净水和巧克力饮料供应商；

（4）Snapple将通过赞助音乐会、大型活动和利用市政府拥有的室外媒体、电视和联机资产等媒体，与市政府一起营销这些产品；

（5）Snapple已通过它的营销和联络工作，与其下属机构一起开始推介纽约市的工作。

四、Company skills:了解自己，积极尝试，提高核心竞争力

任何公司他的市场营销策划在好，也不过是空中楼阁，或者只能昙花一现，Snapple 成

功的另外的原因在于他们在明确了市场的需求后，充分结合自己的能力，能够紧紧把握市场的旋律，从而逐渐相成了不断创新的能力，而这种不断创新的能力，反过来有优化了其对市场的适应性，也适应其价值观。

（1）Snapple在发展初期，缺乏资金，发展缓慢，没有分销商网络，拥有的就是在食品店里卖天然苹果汁的经验，几个创始人知道自己无力和百事和可口可乐抢做碳酸性饮料市场，也不能去和佳得乐等竞争运动性饮料。在这些领域他们已经有了核心的竞争力，形成了很好的市场品牌知名度，Snapple要想获得成功必须仔细审视自己的价值体现力，就是在新的自然、健康、另类的饮料细分市场中寻找机会，并且力争成为市场的领导者，并且事实证明Snapple以其时尚、另类的风格脱颖而出，也确实赢得了市场的领先地位。

（2）经过第一阶段的发展，Snapple不断壮大，但在当时，美国还有很多与Snapple同类质的地方性饮料公司，Snapple公司发展又面临一个十字路口，最终，Snapple公司通过有力的举措使得公司得到了发展，逐渐提高了自己的核心竞争能力。几个创始人决定请专业人士来做公司的市场营销管理，我想这也是基于对自己的了解所做的决定，也正是由于所请职业经理人的成功运做，使得Snapple迅速发展到了一个前所未有的高度。

五、Context: 营销战略

20世纪七八十年代，处于越战结束时期，美国的社会处于转型期，部分年轻阶层对于传统的叛逆，对于新潮的追逐，逐渐甚嚣尘上，同时对于自身健康的关注也逐步引起美国人的关注，而美国的经济由于新技术革命的迅速发展，也为社会消费能力的提高提供了有力的保障，在这种大的政治经济背景下，Snapple很好地把握了时机，顺势而动，通过一整套有效的营销战略获得了成功。

以上是从客户需求和公司内外背景调查等营销机会方面的简要分析，下面我们就其营销战略的方面在做进一步阐述。

一、Segmentation：目标市场的选择和细分

明确企业的目标管理市场，即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位，确定何种市场形象。

Snapple的目标客户主要是那些思想前卫，追求与众不同生活方式的年轻人，崇尚自然健康生活理念的人。Snapple因此迅速选准了目标市场，正是因为找准了碳酸饮料和运动功能型饮料的两大市场中间的空白点，从而避免与那些饮料业巨头发生正面冲突。

被收购前：由于在主流的饮料市场中，可口可乐和百事可乐牢牢占据着碳酸饮料市场，而运动型饮料市场则是Gatorade的天下。而Snapple的市场定位是“自然、非主流，时尚的、另类的品牌”，服务于符合社会需求的发展，新的自然，健康，另类的这一细分市场，从而成为美国另类、时尚的代言饮品。

被收购后：由于决策层改变了原先占领细分市场的战略，而企图将Snapple发展成与Gatorade类似定位的主流产品，失去了原有客户群，也因此失去了Snapple的这一品牌的基础。

二、Targeting: 企业的目标，企业的未来战略

现在看Snapple的发展可以看出，他的企业目标还是很清晰的，从短期，到中期，到长期的目标基本上还是脉络清晰，也具有很强的操作性，也就是从无到有，从有到大，从

大到强，这些虽然在资料里没有明显的提及，但是事实的发展就是如此的。但是对于后来的失败也并不在于其目标的错误，而是在实现目标的途径发生了变化，就是简单依靠强大的资金，其他品牌的支持，背离了自己赖以发展的核心价值。从而失去了应有的市场，这对与那些急于通过简单的兼并手段迅速发展的企业提供了很好的借鉴。

三、Position：脱颖而出，获得顾客青睐

在明确自身的目标和细分市场后，并且在初步取得成功的时候，如何能够脱颖而出，获得顾客青睐，逐渐形成自身的价值优势，并得到市场和消费者的认可，是任何企业发展壮大的都要面临的问题，而Snapple在这点也做得不错，Snapple在其发展的关键阶段，主要采取了如下的营销战略，从而取得了非凡的成功：

1）强化品牌形象；把广告预算增加到１００万美元；

2）在美国东海岸加强独立经销商体系的建设；

3）Snapple聘请Wendy，一位前卡车送货员作为Snapple的形象代言人。

4）赞助两档另类风格的电台脱口秀节目，从而吸引了较多潜在客户的注意力，并获得众多喜爱此类风格节目观众的品牌认同感。

此点关键是确定Snapple要形成自身价值的克敌制胜的法宝，绝对不能同质化。但是遗憾的是Snapple被收购后，其独特的竞争优势却被逐渐淡化，这也是其失败的原因之一。

在以上的5C和STP两步的仔细分析可以看出，从本质而言，营销与战争并无二致，只不过是战争发生在山地，旷野等有形战场上，而营销则是在人脑六英尺的灰色地带上展

开的，但是这两种战争的目的是相同的--------击败对手，赢得胜利，而要取得胜利，在正确的战略指导下，合理使用相应的技术手段是实现我们战略目标的有效手段，在营销战场就是要使用合理的营销组合，即产品，价格，渠道，促进等，利用强有力的组合拳击败对手，从而赢得市场。否则再好的调查和策划都是纸上谈兵。

最后，让我们用4P的方法来分析一下Snapple 案例。

一、产品(product)：Snapple不同于可乐的大众消费品、主流、统一，也异于水的某些特性，比如“必须喝”、对身体有好处、无味，Snapple是“想去喝”，有趣，有鲜活的感知体验的饮品，代表自然、真实、健康、个性、多样化、稍有叛逆的形象。Snapple在这个领域获得成功的同时，Snapple并没有局限在现有的产品天然苹果汁，而是积极尝试，不断推出新的产品——水果味的冰茶，体饮甚至维他命饮品，丰富了公司的产品，其中一些成功的新产品为公司创造了很好的利润，为公司发展创造了条件。

Snapple产品一共具有50种风味，其中份额最大的十种分别是柠檬茶 （15%），奇异果草莓（5%），芒果（5%），蜜桃茶（5%），粉红柠檬水（5%），健怡蜜桃茶（4%），果汁喷趣酒（4%），覆盆子茶（4%），健怡柠檬茶（3%），健怡覆盆子茶（3%）等等。Snapple通过丰富的口味以及多样化的选择吸引了大量的消费者，尤其是年轻人。

但是同时我们也可以看到，在Snapple的众多品种中，除了柠檬茶，其它产品在所有产品中的份额均小于或等于5%，排名前十的品种占了总的份额的55%，而另外40个品种的总份额只占了45%，这就说明其中某些产品可能只有甚至小于1%。从经济学的角度上来讲，销量决定产量，这一现象说明，在Snapple总多的风味中，有一部分是不怎么受消费者欢迎的。 我认为Snapple可以进行一些更详细市场调研，果断的放弃一些不成功的口味，将随之而来的空闲资金投入主流口味的生产，或者进行一些新的产品的研发，从

而进一步提高产品的受欢迎度，所以对于寻求多元化发展的企业80/20规则还是正确的，即集中80%的精力处理品关注20%的产品。

二、价格(price)：Snapple是通过分销商将产品销售给消费者的，每箱含24瓶的Snapple,其生产成本为6美元，工厂卖给分销商的价钱为10美元，分销商分别以15美元一箱转销给超市，19美元一箱转销给路店（含摊贩，熟食店，餐馆，娱乐场所），超市的零售价为19美元一箱，路店为24美元，而snapple用于广告及促销的费用为2美元一箱，由此可见，虽然消费者为一箱Snapple最高需要付出24美元，但是实际上Snapple真正的毛利润却只有2美元。而且，通过New Jersey Group的调研我们可以看到消费者在抱怨Snapple的价格甚至比纯果汁的价格还要高。尽管Snapple具有很强大的分销商网络，但是，显然Snapple为此付出的费用也是很巨大的。如果Snapple能够在分销商方面做些工作，比如通过引入分销商竞争机制，整合现有的分销网络，或者联合别的企业的分销网络，降低分销费用，降低成本，从而最终降低价格，或者提高利润，其市场占有率或许会因此而更上一层楼。

三、渠道(place)：渠道的选择也同样遵照Snapple的个性发展而建。Snapple的渠道分为两部分，一部分称为冷渠道，占总销售的８０％，他由３００个小型，街边小店组成。美国媒体把这种小店老板所作的工作形象的描述为：“集销售、卡车装卸、司机、收银员工作为一身”。另一部分称为热渠道，即在超市中销售。Snapple大部分在这类街边店出售，同样给人个性、随意、非正统的感觉。符合边缘产品定位，体现与众不同。

Snapple给冷渠道零售商更加丰厚的利润，一箱Snapple的利润是５美元，高出超市利润１美元。这种很高的毛利反过来会支持Snapple时尚产品的特点，时尚就意味着Snapple要不断地推陈出新，可能有很高的失败率，只有给让渠道商足够的利润，他们才有动力销售Snapple。是这种独特的个性让Snapple脱颖而出。

Quaker对渠道的新政也没有得到Snapple原有３００个冷渠道的经销商的支持。Quaker希望统一经营热渠道，让原Snapple经销商贡献出超市渠道，改为在冷渠道中代理Gatorade产品。但是一个小经销商开发一个超市非常不易，并且超市销售在总销售中也占据着很大的份额，他们不愿放弃。Snapple

Snapple的成功很大程度上靠小经销商的打拼，这次Quaker的提议落空了，也重重地打击了小经销商的信心。到１９９７年Snapple的销售下降到４４００万美元。Quaker把Snapple转变成主流品牌的思路彻底失败了。 四、销售促进（promotion）: 如何围绕另类、时尚来进行营销，最终脱颖而出的：

Snapple 是如何围绕另类、时尚来进行营销，最终脱颖而出的呢？这就不得不提到其形象代言人Wendy小姐，这位看上去不太苗条的中年妇女，脾气古怪的前卡车送货员，她与Snapple又怎样的联系呢？实际上，Wendy体现着Snapple的所有个性。一个底层职员，再平凡不过的人物，现在成为大众的焦点。她象征着Snapple的成功经历，吸引着很多渴望成功的人喜欢Snapple。她把商业人格化，真诚、有趣的形象让她自下而上地成为流行。她就像一个我们身边的朋友，虽然有些古怪，但并不妨碍大家喜欢她。

主流代言人：Snapple的高层手里只有公司的短期合同，乔丹取代了Wendy。“它不再前卫了，变得没有想像力，我听说他们解雇了Wendy。”这是来自消费者的声音。品牌就像动物，有着独特的个性，当环境改变时，品牌可能进化也可能灭绝。

综上所述，我们可以得出如下结论。为顾客创造价值是企业市场营销活动的核心内容，只有为顾客创造了价值企业才有可能为自己创造价值（利润）。营销活动如果能够持续创造高价值，那么企业就会有好的业绩；营销活动如果破坏了原有的价值，那么企业的业绩就会下降。

从Snapple发展的三个阶段，我们可以学到以下的经验和教训：

第一，企业要获取利润，首先要为顾客创造价值；

第二，企业在计划营销活动时必须围绕着产品核心价值进行；

第三，产品的价值未必只是物质价值，物质价值以外的价值也许对消费者来说是更重要的；

第四，一个产品成功的营销模式未必适用于另一个产品，我们必须考虑两个产品之间的差异，特别是产品的核心价值。

对于广大中小企业，只有掌握一定的“营销兵法”才能凭借“天时、地利、人和”等因素而快速崛起，并成长为行业领袖，营营销是动态的过程，营销兵法也是随机而变的，依照普遍的规律，根据具体的市场情况而灵活调整，直到适合市场的需求。孙子兵法——五行无常胜，四时无恒位，日有短长，月有死生，故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。在进行营销活动之前，一定要把市场情况，诸如行业前景、市场容量、竞争情况等了解清楚，然后整合一下自身企业或产品的资源优势，找到与竞争对手产品对比之下自身所必

胜的理由。即在没进行营销活动之前就确立一种战则必胜之势。如果未有必胜之条件不如不战，否则只会劳民伤财，最终以失败而告终

任何企业首要的都是追求利润最大化，而要获得利润的途径是企业能够创造价值，而价值的实现必须通过顾客实现，因此从营销的角度来看，为顾客创造价值是企业营销活动

的核心，我们的方向就是要创造客户价值，获得客户价值，并能够维持这种价值的持续存在。而我们切入点就是两个字“定位