人才评估案例

人才评估案例(1)

一、评价中心的运用案例

评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。

现代人员素质测评理论认为，人的待业和工作绩效都是在一定的环境产生和形成的，对人的行为、能力等素质特征的观察和评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。 高层管理人员的评估案例 客户背景

国内某知名制造企业 项目背景

随着业务的迅速发展，该企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。 人才评估解决方案

希典咨询接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而，希典咨询利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。

然后，希典咨询派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用希典咨询专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。希典咨询采用的综合性评价方法包括：

1）个人历史资料问卷——了解被测人员过去的工作经历、职业目标和兴趣等重要信息； 2）认知能力测验——评估分析和推理、洞察和想象、开放性思维和战略性思维能力； 3）个性测验——评估个性和行为风格，预测职业生涯发展；

4）结构化行为面谈——通过收集与行为相关的信息，重点评估企业视为重要的领导能力；

5）战略角色模拟——评估战略思考、计划和执行能力；

6）下级辅导角色模拟——评估候选人激励和辅导下属的能力以及沟通能力； 7）自我评估。

经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，希典咨询对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。 对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。

通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。 评估的效果

公司高层认为这次评估的结果比较科学和客观，同时对于希典咨询能够在如此短的时间内准确地对被测试人员的能力、个性和行为特点做出判断表示赞赏，并认为该次评估报告在

帮助公司高层做出重大人事调整决策的过程中起到了很好的参谋作用。该公司总经理最终作了如下评价：“这次人才评估在相当程度上帮助了公司做出正确的人事决策，同时更重要的是帮助改进了高管人员的管理工作、高层领导班子建设工作。这是很重要的。” （本案例由希典咨询公司提供） 二、心理测验的运用案例

人的心理现象是自然界最负责、最奇妙的一种现象，是“地球上最美的花朵”。人眼可以看到色彩斑斓的世界，人耳可以聆听悠扬动人的钢琴曲，人脑可以储存异常丰富的知识，事过境迁而记忆犹新。然而，人类关于自然和社会方面的各种知识，在认识和改造世界所取得的一切成就，都是和人心理的存在与发展分不开的。

心理测验是现代员工素质过程中的一种非常重要的技术，它是经过科学研究精心设计的产物。许多组都都用心理测验来挑选员工，包括打字员。

第2章 人才评估体系搭建的准备工作

人才评估体系搭建之前，都需要做哪些准备工作？

是不是有了标准之后，接下来就是该选择合适的评估工具了呢？

或许还有一些需要准备的内容我们忘记了，似乎问题看起来还没有那么简单。当然，我们的最终目的是在解决问题，只会让问题越变越简单，让问题越来越清晰化。

本章节中我们一起了解一下在正式考虑搭建或者实施人才评估体系之前，究竟还有哪些工作需要准备或者还有什么内容我们需要了解一下。

在下一个章节中我们再一起探讨甄选人才评估工具的事情，以及选择什么样的咨询或测评公司作为企业的合作伙伴。

请看下面的问题，这些问题你是否曾经考虑过？ 你的企业适合引入人才测评吗？ 应当什么时候引入呢？

引入人才测评是不是需要引入测评方面的专业人才呢？

关于测评工具的底层基础应当是HR们考虑的问题，还是应当把这些基础理论和专业的部分留给专业的测评专家或机构就可以了呢？

看来我们在正式谈论人才评估体系在企业中的搭建工作之前，还是会有一些问题需要进一步澄清，这有利于顺利地开展接下来的工作。

上面提到的一些问题正是本章的主要内容。

我们可以先来看一下其中一个问题：关于测评工具的底层基础应当是HR们考虑的问题，还是应当把这些基础的部分留给那些专业人士呢？因为很多企业人力资源管理者在有关测评方面的知识并不是很多，或者说关于测评方面的知识还需要“恶补”一下，所以会有这方面的担心，担心是否有人能够足够胜任这项工作的引入，万一搞不好，岂不砸了人力资源部门的招牌。

人才测评的确需要具备一些有关测评方面或心理学方面的基础知识，因为在如何选择测评工具的时候

专业知识能够帮助你正确判断哪些测评工具才是真正实用的，而哪些工具目前是不适用于企业人才评估的。而这些工作往往已经超出一般的咨询公司的工作范围，或者咨询公司只会推荐他们能够提供的评估工具为企业选用，所以对于人才评估体系的搭建工作中有相当一部分必须由企业自己完成。当然，如果人力资源部当中有心理学相关背景的人员自然这方面的担心会少一些。如果没有，也不用过于担心，因为人才评估的搭建前期这些专业知识显示尤为重要，而一旦整个体系被搭建起来正式运转后，纯粹的应用阶段不会涉及过深的专业理论知识，仅需要一些基础的心理测评方面的知识即可。

那么，我们就可以说关于测评工具的底层基础应当是HR适当了解的，这有助于去判断人才评估工具本身的特点及测评结果的可靠性，而对于测评工具更深层的设计问题应当留给那些专业的测评专家或测评机构去完善和提供解决方案。人力资源管理者应当有效合理地分配自己的精力，既不能对人才评估的理论背景和知识一点都不了解而直接应用，也不能一头钻进研究课题里而忽略了应用，毕竟人力资源部门没有太多的精力去搞这方面的研究，这也不应当成为人力资源部的工作重点。 2.1 人才测评究竟是什么？

人才测评概括地讲是指通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对社会各行各业所需人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。本书中有些地方使用了“人才评估”，而这里又使用“人才测评”，其实是相同的，很多人看到“人才测评”会容易狭义地理解为心理测评，其实人才测评也好，人才评估也罢，都是指对人才的测量和评估，是一个相对较广的范畴，而心理测评则相对而言是个更小的概念。

2.1.1 西方现代人才测评的发展

1905年，法国心理学家比奈（Binet，A）把智力看作是人的一种高级复杂的心理活动，并采取通过观察多种简单的行为活动以检测构成智力的各个因素，从而了解一个人的智力水平时，才成功地出现了世界上第一个智力测验——比奈一西蒙量表。从此以后，心理测验被公认为测量个别差异的有效工具，西方的人才评价领域也从此更加蓬勃地开展起来了。

随着第一个心理测验的产生，人们更加努力地编制和运用心理测验。刚开始，还主要是用于教育和1临床诊断领域。心理测验的进一步发展和扩大应用范围，则在很大程度上是受惠于第一次世界大战。1917年，随着美国宣告参战，许多心理学家参军并开始为战争服务。他们认为选拔和公派官兵的任务必须根据他们的不同智力水平来进行。不过军队有几百万人，实现这一想法，只能采取大规模的团体施测方法，为此编制出陆军甲种测验。但他们发现士兵的文化水平不同，影响到测验效果，于是后来又出现了非文字的陆军乙种测验。从1917年3月～1919年1月间，共有200多万官兵参加了测试，并取得了令人满意的成效。

战后不久，用于测量官兵一般智力的陆军甲种测验和陆军乙种测验被迅速应用于美国社会，心理测验由此名声大震。这样，在20世纪20年代，心理测验运动出现了狂热的势头，为各个阶层、各种人群设计的智力测验不断出现。同时，根据工业部门的人才选拔和安置工作需要以及职业咨询兴起，心理学家又开始编制各种职业能力倾向测验，主要包括音乐、文书、机械和艺术等方面的特殊能力倾向测验。在把职业选择与个人特点相结合方面，美国学者斯特朗（Srong，E.K.）做出了重要成绩，他于1927年编制出版的世界上第一职业兴趣测验“斯特朗男性职业兴趣量表”至今仍受到重视。

到了20世纪40和50年代，心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”，也就是说，人们从此开始越来越重视人职匹配。通常为了达到这个目标，心理学家需要事先对求职者进行一次简单的诊断面谈，然后进行一系列纸笔测验，通常包括能力倾向测验、投射性测验。60年代以后，评价中心技术发展并在许多大公司开始应用，使得测评对象不仅仅是以普通员工为主，而且扩展到中高层管理人员。 由于评价中心技术综合运用了测验、面试和情景模拟技术，使测评效果比原来更加可靠和有效。比如有研究表明（费英秋，1994），用评价中心选拔出来的经理，工作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理中的出色者多50％。在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升。就以美国电报电话公司为例，他们在对一批经理候选人进行评价后，把结果保留了下来，8年后，把结果与实际情况进

行核对，发现以前预测会升迁的候选人中已经有近64％的人被提升为中层主管，以前预测不会晋升的候选人中，只有32％的人上升为中层主管。由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。

近几十年来，随着测评工作更加专业化，西方出现了许多专门提供人才测评服务的公司，他们把人才测评技术应用于人力资源开发的各个领域。下表显示了测评技术在各方面应用的一项调查结果（Hansen＆Conrad，1991）。

综上所述，我们可以看到，人才测评技术在西方已得到广泛而深入的应用，人才测评在西方已形成一个产业。就以美国为例，每年仅人才测评服务的直接收入已达到10多亿美元之多，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。对于个人来说，在整个生活历程中，不论是升学、就业，还是晋升、考核，几乎都要经历各种各样的测试。 2.1.2 我国人才测评的发展

人才测评在我国的发展可大体分为以下三个阶段。

引入阶段。从20世纪80年代初到90年代初，当时部分专家、学者将国外部分心理测验引进到国内，同时根据东方人的文化背景与生活、思维习惯修订了一部分国际上比较经典的心理测验。如16PF人格测验、CPI人格测验、Holland职业兴趣测验等。.这一阶段由于大家对其缺乏必要的了解，所以片面的认为“人才测评就是心理测验”。

发展阶段。引进的心理测验在企业的实际应用阶段。我国的管理专家开始将心理测验与其他的测试方式进行有机结合，如：结合面试技术、结合履历分析技术，取得了一定的效果。这一阶段是人才测评技术的发展阶段。

壮大阶段。到上世纪90年代后期，随着人才评估手段和技术的发展，逐渐出现了新的人才评估手段，在企业中的应用更加广泛。评价中心（AssessmentCenter，简称“AC”）的概念在人力资源领域得到认可并逐渐普及，评价中心技术包括了心理测验、面试技术及情境测试技术，其综合了各种技术的优点，弥补了各种测验方法的不足。美国哈佛大学的专家提出了“胜任力或胜任特征”的概念，即任何可以量化、测量并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。这些科研成果的发现更为人才评估找到了适合的发展究竟，得到众多企业的追捧。

我们有理由相信，随着人才评估技术的进步，测评观念的普及，将在组织机构中的人力资源管理过程中发挥越来越重要的作用。 ……

人才测评是现代人力资源管理的一项专门技术，它随着对人力资源的要求提高和科技的进步而迅速发展，它是借助于心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术等学科为基础的一种综合选才的方法体系。它能对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。在现代西方发达国家，人才测评技术已被广泛应用于个人发展和企业挑选各级工作人员，成为人力资源部门的重要选拔工具和技术手段。

所谓测评，就是要借助一定的工具，比照一定的标准给出评价。因此人才测评工具的选择和运用对于人才测评的成功实施具有重要意义。随着人力资源管理研究的深入和信息技术的发展，人才测评工具也有了很大的发展。

目前，社会上提供的人才测评工具五花八门，包括通用人才选拔系统、卡特尔16种人格因素测验、艾森克个性测验、瑞文推理测验、KENNO投射测验、TKI冲突模型测验、管理能力测验、职业倾向测验、成功商数测量等，不一而足。

人才测评工具基本上都是基于一些经典的心理学理论而发展起来的，人才测评工具起源于西方，在被引入中国的过程中也因为中国的实际情况进行了相应的常模修正，但本质上还是基于基本的心理学、心理测量学和行为科学。以下以几个比较经典的基本测评工具为例说明：“通用人才选拔测评”是根据美国心理学家高夫所编制的“加利弗尼亚心理测验表”（简称CPI）修订而成的测量工具。在国外，它被认为是一项能较为准确测试出人员发展潜力的测验；卡特尔16种人格因素测验是评估16岁以上个体人格特征的最普遍使用的工具，它适用于教育辅导、企业管理和临床诊疗等需要，以针对个性特征和能力水平对人格特征进行分析；并且可以提供对心理健康水平、自我整合水平的测量；KENNO测验属投射性操作测验，具有极好的测试隐蔽性，能够较为真实的反映被测人员的心理情况。主要通过被试对题目内容的分析和理解，按照自己的行为风格和意愿进行操作。用来考察被试的动机、行为风格、反应方式等方面；标准瑞文推理测验则是广泛使用的非文字性能力测验。通过非言语抽象图形的推理任务，测查个体的心智能力和发展水平、观察能力和清晰的形象思维推理能力。可以用于个别和团体测试。现在国际国内通用的大部分人才测评工具基本都是在这些基础上发展起来的，通过单一或者组合运用来获得需要的测量结果。

这些测验主要测量三个方面的内容：一是个人能力，包括知识面、智力、管理能力、专业技能等；二是个人的个性品质，如情绪的稳定性、决策的果断性、独立性、活泼性、责任心等；三是个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。

另外，从用途上分，可以分为单一测量某种特性的或者综合性的测评工具；也可以分为供自我发展测评用的或者供企业选拔人才时使用的工具；从媒介分，还可以分为通过纸笔和面谈方式进行的或者是通过电脑软件进行的等等。

一般来讲，人才测评工具由测量手段本身，模版数据库和测试目的构成，依照不同的测试目的，使用相应的测试手段得出结果，并与相应的模版数据库比较来进行判断。

在运用中，人才测评工具也和其他的测量工具一样，特别需要注意效度和信度的关系，其中，信度指的是测量的可靠性或一致性，即必须具有可靠性，可靠性是指一个人在一段时间前后进行的两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之内，超过一定限度测验的可靠性就很差，效度指的是测量的有效性或正确性，测验的有效性是指测验测量到了它所想要测量的东西，如果测验结果不是所想要测的东西那么测验是无效的。另外在选择测评工具时还必须注意测量的可操作性和经济性，一方面是测量的复杂程度不能过高，时间不能太长，必须具有可操作性，另外一方面也必须具有经济性，因为之所以要利用人才测评工具来进行测评就是为了避免“试用”不合适的人员带来的损失。

在人才测评工具的实际运用中，往往需要结合具体情况进行分析。对于一些常模性的工具或软件，在运用时必须进行适当的调整和修正。

人才测评工作特别强调测验的标准化即测验的条件、内容、指导语、程序等均是一致的，保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基本保证测验的公平；人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作；对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义；

另外，在使用人才测评工具时常见的有两种情况，一种是标准化的，如同使用标准版软件一样，特点是简单、标准、价格便宜，但是相对信度较低；另外一种则是使用个性化定制的测评服务，特点是复杂、需要专门人士或机构指导，价格较贵，但信度很高，在企业选择高管人员或关键人员时往往采用这种方式，需要借助专门机构提供全方位的测评服务，如北大纵横管理咨询公司等管理咨询就提供专门的人才测评服务，往往以项目的形式出现，需要根据企业的具体要求、企业文化等设计出不同的组合型测试工具，进行专门的测试和分析，得出比较准确的结论，并且能够根据被试的测量结果，提供个性化的个人发展指导。

一．人才测评工具的功能我们为企业提供类型丰富、定位清晰的人才测评专业工具，人才测评工具的功能包括：

甄别和评定：

测量个体之间的素质差异和能力分布的特点；

衡量受测者素质构成及其成熟程度，看其是否具备规定的任职资格条件和常模标准。

诊断和反馈：

找出被测者素质构成及发展上的问题及不足；

根据测评结果，提供调整和改进测评对象素质缺点的信息，分析缺点和不足及其产生的原因，提出诊断意见和素质优化开发方案，帮助其克服缺点，推动其素质全面发展，在岗位上发挥最大优势。

预测和激励：

通过对人才素质现有状态的鉴别评定，预知推测其素质发展的趋向。

通过对人才素质诊断和反馈，使受测者增强进取心，促使其勤奋学习，努力工作，尽快尽好掌握一定的知识和能力，充实完善自我，通过不同途径培养提高自己，成为对企业最有用的人才。

二.人才测评工具系列(点击下载) 1．学习风格测评 2．人格测评

3．职业规划测评（成人版）测评软件链接 4．职业规划测评（学生版） 5．职业锚 6．职业兴趣测评 7．人才选拔测评 8．领导力测评 9．冲突模型测评 10.动力测评 11.性格测评 12.团队角色测评

三．企业健康体检服务方案

1.职业心理健康体检 2.人岗匹配度体检 3.团队匹配度体检 4.核心团队忠诚度体检 5.人才评价中心设计 6.岗位胜任素质模型建立

四．人才测评的操作流程及注意事项： 操作流程：

操作方法及注意事项： 1.操作方法：

a.直接点击压缩文件，然后点击里面应用程序就可以进入测评； b.将压缩文件解压，然后点击解压出来的程序文件进入测评。 2.注意事项：

a.在填写个人资料的时，如果是团队集体做，在填写E—mail一栏时，不可以填写相同邮箱； b.所有问题回答完毕时，一定要记住自己将结果保存在什么位置，建议直接保存在桌面； 在做每一个测评工具时，在填写完个人资料后，点击“下一步”或“进入测评”等字样时会 c.显示出工具的使用说明，请在详细阅读说明之后再进行答题。

出师表

两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。