关键业绩指标及职能评估体系说明

北京 科技股份有限公司 关键业绩指标及职能评估体系说明

2004年月 日

目密级：机密

录

1. 目的

为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。 2. 适用范围

本说明适用于北京 科技股份有限公司。 3. 术语 3.1 指标种类

关键业绩指标分为两大类：可以量化评估的指标和无法量化的指标。可以量化评估的指标，按照规定算法计算成绩；无法量化评估的指标，根据规定的流程进行评估。（流程说明参见附件1、附件2）。 3.2 指标算法

关键业绩指标算法用来明确指标的计算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。 3.3 指标解释

指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。 3.4 周期

3.4.1 制定周期

公司及部门关键业绩指标每年调整一次。

3.4.2 评估周期

指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和《公司及部门关键业绩指标细目》中的相关规定执行。 3.5 否决项

对公司影响重大的指标将作为否决项。如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。 4. 内容 4.1 原则

4.1.1 制定原则

4.1.1.1 指标标准必须可衡量

4.1.1.2 指标是具体的，可以清晰定义其内容 4.1.1.3 指标要有针对性，抓住关键管理问题 4.1.2 提取原则

4.1.2.1 公司关键业绩指标提取原则

4.1.2.1.1必须体现公司的工作重点

4.1.2.1.2适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要

4.1.2.1.3应当涵盖公司运营的主要方面

4.1.2.2 部门关键业绩指标提取原则

4.1.2.2.1根据公司业绩指标和本部门职能制定

4.1.2.2.2能有效支持公司指标的实现

4.1.2.2.3体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要

例行工作

4.2 方法

关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。 4.3 程序

4.3.1 指标确认方式

公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。

部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以《目标协议书》的形式确认。 4.3.2 指标变更

关键业绩指标的各项内容：指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。

若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调

整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。

变更流程参照《北京 科技股份有限公司目标绩效管理办法》。 4.4 计分方法

4.4.1 关键业绩指标均为基本指标

基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。 4.4.2 分项指标的评估

当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。 4.4.3 否决项

对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。

4.5 关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接

4.5.1 计算公式

关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。

成绩总分＝关键绩效成绩＋职业规范成绩－职能评估差距成绩－属员满意度评估差距成绩

4.5.2 对职能评估的影响

关键业绩指标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。

4.5.2.1 职能评估内容

4.5.2.1.1现有评估体系中职能评估的内容

4.5.2.1.2根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容

4.5.2.2 职能评估指标确定原则

4.5.2.2.1职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；

4.5.2.2.2职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩

指标的要求；

4.5.2.2.3重要性原则：职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指

标有重大和直接影响的部门。这样有利于评估时关注重点和资源合理配置；

4.5.2.2.4已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。如“预算差异率”，

在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置该项指标；

4.5.2.2.5评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。

4.5.2.3 职能评估权重确定流程

（流程图及表单详见附件5）

5. 附件目录

附1：项目立项及评估流程 附2：内部投诉管理流程

附3： 2004年公司及部门关键业绩指标细目 附4： 2004年关键业绩指标体系结构图及解释 附5：职能评估权重确定流程

附6： 2004年各部门职能评估权重表

附1：立项

经理办公会 估流

节点 A B C D 专家组 受益部门 项目相关部门 项目及评程

项1 目立项 收集信息 提交项目申2 项目实施与项目结项报项3 目实施 项 目4 评估 节点说明：

D1收集信息：项目相关部门收集信息。

D2提交项目申请：项目申请的内容应包含：

1、项目立项原因和目的；

2、项目相关技术标准；

3、项目预期收益；

4、项目研制费用预算和时间安排。

A2、B2、C2项目申请审批：首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。

D3、D4：项目实施：项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。项目完成编制《项目结项报告》。

A4、B4、C4项目评估：《项目结项报告》首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。

附2：内部投诉管理流程

运营管理部 节点 A 被投诉部门 投诉人 人力资源部 B C D 1 2 提出改进措3 4 5 节点说明：

A1、C1各部门填写《投诉流转单》，由运营管理部负责收集。

B2被投诉部门签字确认：运营管理部应在三个工作日之内将《投诉流转单》下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在《投诉流转单》上签名。

A2投诉复审：被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在《投诉流转单》上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入《投诉流转单》。运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。

B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。

A4运营管理部备案：《投诉流转单》由运营管理部存档。运营管理部在评估开始后的 1个工作日内将《投诉流转单》复印件交评估责任人作考评依据。

C5、D5运营管理部将《投诉流转单》复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。

投诉流转单

编号： 投诉部门 投诉 投诉时 被投诉部门 接收人 接收时间 人 间 事件描述： 有无异议： 主管签字： 影响及后果： 补救措施： 投诉人签名： 主管签字： 复 审 程 序 事实陈述： 投诉处理意见： 运营管理部签字： 附3：公司及部门关键业绩指标细目

公司关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考评周期 净利润额 财务数据 20％ 年度 营业收入 财务数据 20％ 年度 净资产收益率 净利润额/净资产 10％ 年度 新产品是公司定义的新产品销售额/总销售收新产品贡献率 入（飞赛乐、苏诺片） 品类的销售总额 2004年销售的全部新产 10％ 年度 销售额在500万元以上、合作年限2年以上的客户 数量 年度 关键客户保有率 二甲以上医院的数量 医院纯销客户大于40万 5％ （ABC客户） 重要城市的OTC主要药店大型连锁药店 的数量 目标客户增加量 二甲以上医院的数量 新进医院数量 5％ 年度 （当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成成本费用降低率 本费用总额/基期销售收入） 年度 5％ 人均营业收入 营业收入/期内平均人数 5％ 年度 产品质量合格率 不合格产品批数 10％ 年度 员工认同分值在5分以上员工认同度 的人数/当期参评总人数 通过员工调查得出 年度 5％ 当期关键人才流失人数/关键人才指公司经评价后关键人才流失率 当期关键人才总数 确定的人员 年度 5％ 注：“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。

资金财务部关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 考评周期 1、成本费用包括：产品销售成本、管理成本费用控实际成本费用总额/累费用、营业费用； 制率 计销售收入 2、销售收入为：（合同收入*折扣）/1.17 季度 15％ 1、应收帐款平均余额为： 应收帐款周365天×应收帐款平均转天数 余额/累计销售收入 （期初应收帐款+期末应收帐款）/2 2、销售收入为：（合同收入*折扣）/1.17 季度 15％ 非动态关联费用预算差异率 （实际费用额-预算费非关联费用包括管理费用和非动态考核用额）/预算费用额 营业费用 季度 10% 呆坏帐率 当期产生的呆坏帐/该期间累计开票金额 呆坏帐指： 季度 10％ 发货后3个月仍未收回的应收帐款 综合税赋降低率 （缴税总额/销售收入）缴税总额包括公司当期计提的所得税、-（上一年度缴税总额/当期应缴纳增值税、当期应缴流转税及 上一年度销售收入） 附加、当期应缴个人所得税 10％ 季度 （货币资金收益/货币闲置货币资资金平均余额）-（上一金收益增长年度货币资金收益/上率 一年度货币资金平均余额） 货币资金收益包括利息和其他无风险收益 季度 5％ 数据的准确性、及时性 出错或迟交被投诉次数 参见《内部投诉管理流程》 10％ 季度 财务报告满对财务报告不满意的投意度 诉次数 参见《内部投诉管理流程》 10％ 季度 关键人才流关键人才流出人数/部失率 门关键人才总人数 15％ 季度 市场营销部关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考核周期 如果实际完成销售销售额 30％ 额≤（2004年指标85％）时该项为否决项 季度 销售回款率 2004年回款额/该期间的销售额 该期间销售额指2003年12月1日-2004年11月30日的发票金 额 15％ 季度 新产品销售额 2个新产品飞赛乐和苏诺公司定义的2004年销售的全部片 新产品类的销售总额 5％ 季度 人均回款额 实际销售回款额/市场营销部全体人员数 42460万元/264人 5％ 季度 销售费用率 销售费用/销售收入（财务市场营销费用整体控制在预算统计） 范围内 20％ 季度 应收帐款周转当期天数×当期应收帐款天数 平均余额/产品销售收入 5％ 季度 关键产品相对公司产品销售额/市场同市场占有率 类产品第一名销售额（） 5％ 季度 关键客户保有量 销售额在 万元以上、合作年限 年以上的客户 数量 5％ 季度 医院纯销客户大于 万 二甲以上医院的数量 ABC客户（其中A类医院≥20家） 重要城市的OTC主要药店的数量 大型连锁药店 目标客户增加量 二甲以上医院的数量 新进医院 5％ 季度 关键岗位定义：地区经理以上管理岗位及全国OTC经理、全关键岗位人员匹配率 完成部门下达的销售任务国商务经理、商务经理、产品和新产品销售额的人数/经理。 年平均在岗人员数 关键人才同人力资源部认定范围一致。 5％ 季度 人力资源部关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考核周期 以员工绩效考核成绩、学历、专业、工作经验为考核项，其中绩效考核成绩占70％的权组织人事平均匹配人数/当期实匹配度 际平均总人数 重，另外三项的权重由部门主管分配并经部门总监及人力资源部双重确认，经过综合评 分，65分以下为严重不匹配，65-75分为相对不匹配，76-80分为三级匹配，81-90分为二级匹配，91-100分为一级匹配 15% 季度 人工成本当期销售收入/当期人回报率 工成本总额 15% 年度 关键人才当期关键人才流失人流失率 数/当期关键人才总数 关键人才指公司经评价后确定的人员 15% 季度 员工认同度 员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总通过员工调查得出 人数 10% 年度 培训满意度 培训满意度在85％以上项目数/当期培训总通过调查得出 项目数 10% 季度 人均利润 净利润总额/当期实际平均总人数 9% 年度 员工招聘招聘成功人数/当期招招聘成功人数指按招聘需求到岗，且试用期成功率 聘总人数 合格人员数目 9% 季度 总量员工公司当期员工淘汰人公司淘汰人数指公司主动辞退、劝退、合同淘汰率 数/当期平均人数 到期不予续约人员数目。 7% 季度 预算差异（实际费用额-预算费 10% 季度 率 用额）/预算费用额 生产管理部关键业绩指标表

考核周指标 算法 解释 标准 权重 否决项 期 9% 季度 8% 季度 劳动生产率 件/人*工时 7% 季度 6% 季度 单位可控制（直接材料+直接人工+ 5% 季度 生产成本 水、电、汽+低值物耗）/当月入库量 4% 季度 3% 季度 3% 季度 5% 季度 4% 季度 主要产品成见生产原始记录 品率 3% 季度 3% 季度 存货周转天（当期天数×当期存货平 10% 季度 数 均余额）/当期主营业成本 安全事故：由于无预防措施或违反操作规程造成的安全事安全生产 事故发生次数 故：人员受伤且经工伤鉴定已达评残标准。 安全事故发生次数超过标准，则10% 该项指标成为否决项。 季度 关键人才流当期关键人才流失人数/ 10% 季度 失率 当期关键人才总数 生产供货保年度销售计划内产品发生 5% 季度 障度 断货次数 （实际费用额-预算费用预算差异率 额）/预算费用额 5% 季度 技术质量部关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考核周期 研发计划完成率 获得生产批件和临床批件的产品 数 15% 季度 产品质量合格率 不合格产品批数 30% 季度 质量事故包含因产品质量问题造成整批质量事故发生质量事故发生次报废，或因产品质量问题造成整批收回，次数 数 以及国家药品监督管理部门产品抽检不合格 10% 该项指标为否决项。 季度 质量问题用户用户质量投诉次用户投诉是指确认属于产品质量缺陷的 10% 季度 投诉次数 数 投诉。 主要包含两类： 严重的用户投诉：由可能危及或伤害用户的产品缺陷所导致的用户投诉。 重要的用户投诉：引起用户投诉的原因不会危及或伤害用户，但有可能引起企业麻烦或导致今后销售额的下降。 参见《用户投诉处理规程》。 质量改进项目数量 公司确认立项的质量改进项目数参见《项目立项及评估流程》 量 10% 季度 质量改进评估合格率 质量改进项目评估合格数/质量参见《项目立项及评估流程》 改进项目数 15% 季度 部门关键人才流失率 关键人才流失数量/部门关键人 才数量 5% 季度 （实际费用额-预算差异率 预算费用额）/预 算费用额 5% 季度 办公室关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考核周期 预算差异率 （实际费用额-预算费 10% 季度 用额）/预算费用额 客户满意客户投诉次数 参见《内部投诉管理流 20％ 季度 度 程》 突发事件上级和相关部门不满处理有效意投诉次数 性 程》 参见《内部投诉管理流 10% 季度 制度落实发现的员工违规次数 有效性 30% 季度 督办任务完成率 督办完成数量/需督办 30% 季度 数量 信息部关键业绩指标表

指标 算法 解释 标准 权重 否决项 考核周期 信息化建设项目数信息化建设项目数量 量 15% 参见《项目立项及评估流程》 季度 信息化项目推动评估合格率 评估合格数/评估项目数 15% 参见《项目立项及评估流程》 季度 预算差异（实际费用额-预算费率 用额）/预算费用额 15% 季度 系统安全性 安全事故包括：由于内部管理原因造成主安全事故次数 要业务数据丢失而不能恢复，并引发公司主要业务不能运行；或由于内部管理原因20% 任何一种安全事故发生，该项指季度 造成关键信息泄密；由于内部管理原因使公司网络瘫痪超过24小时，并引发公司主要业务不能运行。 标即成为否决项。 需要考核的岗位数量：由信息部根据新上岗位培训考核合格的岗位数量/合格率 需要考核的岗位数量 岗人数、新软件使用推广情况确认。 15% 季度 合格数量：通过信息部和本部门联合主持的岗位计算机操作技能考试。 客户满意度 投诉人次 参见《内部投诉管理流程》 20% 季度 附4：2004年关键业绩指标体系结构图

公司指标 净利营净资新产关键目标成本人均产品员工关键润额 业产收品贡客户客户费用营业质量认同人才 部门指标 收益率 献率 保有增加降低收入 合格度 流失入 率 量 率 率 率 成本费用控制率 ● ○ ● 应收帐款周转天数 ○ ● 数据的准确性、及时性 ○ 资金非动态关联费用预算差异率 财务部 综合税赋降低率 ○ ○ ○ ○ ○ 闲置货币资金收益增长率 ○ ○ 呆坏帐率 ○ ○ 财务报告满意度 ○ ○ 关键人才流失率 ○ ○ 组织人事匹配度 ○ ○ ○ 人工成本回报率 ○ ○ ○ ○ 关键人才流失率 ○ ○ ● 员工认同度 人力资源培训满意度 部 人均利润 ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 员工招聘成功率 ○ ○ ○ ○ 总量员工淘汰率 ○ ○ ○ ● ○ ○ 预算差异率 ○ ○ 销售额 市场营销销售费用率 ● ● ● ● ○ ○ ○ ○ ○ 部 关键客户保有量 ○ ● ○ 目标客户增加量 ○ ○ ● 新产品贡献额 ○ ○ ○ ● ○ 销售回款率 ○ ○ 人均回款额 ○ ○ 应收帐款周转天数 ○ ● ○ 关键产品相对市场占有率 ○ ○ ○ 关键岗位人员匹配率 ○ ○ ○ ○ ○ 研发计划完成率 ○ 技术质量事故发生次数 质量部 质量问题用户投诉次数 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 质量改进项目数量 ○ 质量改进评估合格率 ○ 部门关键人才流失率 ○ 产品质量合格率 ○ ○ ● 预算差异率 ○ ○ 劳动生产率 ○ ○ ○ 存货周转天数 ○ ● ○ 主要产品成品率 ○ ○ ○ ● 生产生产供货保障度 管理部 安全生产 ○ ○ ○ ○ 关键人才流失率 ○ 预算差异率 ○ ○ 单位可控制生产成本 ○ ○ ○ 信息化建设项目数量 ○ ○ 信息化项目推动评估合格率 ○ ○ 预算差异率 信息部 系统安全性 ○ ○ ○ 岗位培训合格率 客户满意度 ○ 预算差异率 ○ ○ 突发事件处理有效率 ○ ○ ○ 办公客户满意度 室 ○ 制度落实有效性 ○ 督办任务完成率 ○ 2004年关键业绩指标体系结构图说明：

1．部门业绩指标和公司业绩指标存在两种因果关系：

（1）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有直接的因果关系，比如：技术质量部、生产管理部、资金财务部的关键人才流失率指标和公司的关键人才流失率指标有直接对应关系；

（2）部门关键业绩指标和公司关键业绩指标有间接因果关系，比如a指标直接影响b指标，b指标直接影响c指标，则称指标a和指标c之间有间接因果关系。

2．每个公司级关键业绩指标都有若干个部门关键业绩指标与其关联，其中有些关联关系更为直接，是主要关联关系，其它是一般关联关系。

3．一般关联关系在表内对应位置用“○”表示，主要关联关系用“●”表示。

附5：职能评估权重确定流程

经理办公会 人力资源部 各部门 A B C 1 2 下发《职能评 填写《职能评估 3 确定公司及部确定各部门职4 5 6 7 汇总、平衡 8 公司名称 密 级 签发编制单位 结束 人 签发 日期 节点说明：

节点A1：开始

节点A2：经理办公会确认公司及部门关键业绩指标

节点B3：人力资源部向各部门下发《职能评估指标分解表》

节点C4：各部门填写《职能评估指标分解表》（见后附表单）。填写时应遵循职能评估权重确定原则。

节点B5，B6：人力资源部根据确定的计算方法汇总各部门填写的《职能评估指标分解表》，同时，人力资源部要结合公司发展战略和新一年的工作重点，对权重进行平衡和调整，得出《 年各部门职能评估权重表》

节点A7：《 年各部门职能评估权重表》报经理办公会讨论确认

节点A8：结束

评估指标分解表

评估 部门 被评估评估关标联程度 人力资源部 资金财务部 市场营销部 技术质指关理由 联程度 理由 关联程度 理由 关联程度 填表说明：

1、 本表由职能部门负责人填写。

2、“评估指标”项，以部门关键业绩指标为基础，同时充分考虑部门职能及本部门与其他部门的配合关系。

3、“关联程度”项填写“被评估部门”对该项“评估指标”影响的程度。影响程度分为5级，分别为：5为超重大影响、4为重大影响、3为影响、2为一般不影响、1为没有影响。

4、“理由”项：对“关联程度”项填写为“5或4”的项目说明原因。 5、评估部门对本部门不进行评估指标分解。

6、人力资源部对各部门提交的《职能评估指标分解表》进行汇总。汇总方法为：

第一步：将每个评估部门对每个被评估部门的所有指标分数相加（结果用Ax表示），如影响程度为5即为5分，影响程度为4即为4分，依次类推。

第二步：对每个被评估部门，将所有评估部门的对它的评估指标得分相加（结果用By表示）。

第三步：对每个被评估部门，各评估部门分配的职能评估权重＝Ax/By。

附6：2004年各部门职能评估权重表

评估 部门 被 评 估 部 门 市场营销部 生产管理部 人力资源部 技术质量部 资金财务部 信息部 办公室 人力资源部 资金财务部 信息部 办公室 合计