融资租赁公司绩效管理方案(讨论版)2

为了将公司的发展战略、经营策略和管理目标通过科学、合理、规范、有效的绩效管理体系转化成为公司的竞争优势，形成公司鲜明的绩效文化，从而提高公司的经营管理水平，推动公司各项任务的顺利完成，特制定本方案。

一、实施绩效管理的目的

1、战略目的：通过绩效管理，层层落实公司战略及经营管理目标，有效牵引和规范各级团队及员工的工作行为，引导员工认同并遵循公司的价值导向，使各级管理者和员工在工作目标、工作要求及努力方向上达成共识，推动公司发展战略和经营管理目标的落实及实现。

2、管理目的：通过对关键绩效指标及关键任务达成情况等的持续关注，及时掌握公司经营管理状况，发现问题并予以调整改进；同时，通过评价员工对公司的价值贡献，为奖金发放、薪资调整、晋升、评优、干部任用及后备干部管理等工作提供重要的参考依据。

3、发展目的：通过寻找在过去工作中存在的问题和改善方案，帮助员工提升工作绩效与工作胜任力，帮助员工认识自身的优势和不足，促进员工发展，同时持续改进和提升整个组织的竞争力。

二、实施绩效管理的原则 1、价值导向、长期激励

通过评价团队、员工对公司的价值贡献，帮助优秀人才脱颖而出，引导有限的资源向高绩效团队及人员倾斜；同时，将短期绩效与长期绩

效相结合，鼓励长期行为，抑制为了短期利益而牺牲公司价值的行为。

2、目标一致、层层分解

根据目标管理的思想将公司的经营管理目标逐层分解，做到团队绩效目标是公司经营管理目标的分解，个人绩效目标是团队绩效目标的进一步分解，使个人目标、团队目标与公司经营管理目标保持一致。

3、共同参与、层层负责

各级管理者和员工都是绩效管理的主体，参与绩效管理的全过程。各级管理者在上级领导和人力资源部门的指导下，对下属员工的工作绩效进行管理，并与其建立连带负责的绩效伙伴关系。

4、注重结果、关注过程

绩效管理的依据是员工在绩效管理周期内的工作结果和行为表现，公司重视与经营管理目标一致的工作结果，同时关注员工工作过程中的行为表现。

5、实事求是、客观公正

以客观事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩，有效规避各种评价偏误，实现绩效管理的程序公开、结果公正。

三、绩效管理方案的适用范围

绩效管理方案适用于融资租赁公司全体员工。 四、绩效管理的内容

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组

织的绩效。

1、制定绩效计划：绩效计划是指在每一个绩效管理周期的初期，在明确公司和团队新一年绩效目标的基础上，组织各层级员工与直接领导通过充分沟通共同确定绩效目标、签订绩效任务书的过程。原则上每年1月底前完成签订。

（1）设定绩效计划的程序：

A、在对公司经营管理目标进行层层分解的基础上，结合岗位职责，确定绩效指标；

B、确定绩效指标的衡量标准和获取评价信息的主要来源等信息； C、确定各绩效指标的权重； （2）绩效指标：

绩效指标一般分为关键(成果)绩效指标（KPI）和综合行为能力绩效指标（CPI）。

其中：关键绩效（成果）考核指标（KPI）包括但不限于： 经营情况 财务指标 融资总额；销售收入；利润； 目标净收入；融资收入值；租赁净收入值；股东收益率；资产收益率；不良资产率； 管理指标 人工费用率 综合行为能力绩效指标（CPI）包括但不限于：工作态度、5项核心能力（团队合作能力、激励能力、应变能力、责任管理能力、战略思考能力）等。

（3）绩效指标设定的原则：

A、表述要明确、具体； B、可以衡量； C、付出努力可以实现；

D、同岗位、业务需求及部门、公司的目标相关； E、有明确的时间限制。

（4）确定绩效指标权重的原则

A、对公司经营管理目标达成重要性高的指标权重高； B、综合性的指标权重高；

C、员工影响直接且显著的指标权重高；

D、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性； （5）绩效计划的修正

绩效计划每半年进行一次回顾与检视，各级组织或直接领导可根据外部环境和其他客观情况的变化，调整和改进绩效计划。绩效计划的调整要经过上级组织或考核者的上级批准方可进行。

2、实施绩效考核： （1）考核的权限：

人力资源部负责考核融资租赁公司公司总经理的考核。融资租赁公司负责本公司除总经理以外所有人员的考核。 （2）绩效考核的方式：

根据考核区间的不同，绩效考核可以分为月/季度考核、年度考核以及其它不定期考核；

根据员工发展规划，绩效考核可以分为实习期考核、试用期考核、合同签订考核、转岗考核等。（该项考核详见《员工管理制度》）

（3）月/季度绩效考核：

① 副总考核

副总经理月度工资参与月/季度绩效考核， 月/季度绩效考核主要以CPI为主，

综合行为能力绩效指标（CPI）包括但不限于：工作态度、5项核心能力（团队合作能力、激励能力、应变能力、责任管理能力、战略思考能力）等。

② 中层/员工绩效考核：

各部门员工月/季度绩效考核依据每月/季度员工个人业绩进行考核，具体体现为按照年初设定的目标业绩分解到各月，业务提成按照毛利的3.5%(含2%业务招待费用)由部门进行分配，每季度末，无业绩按照60%进行工资的倒扣。 （4）年度绩效考核：

① 年薪制人员：

各公司执行年薪制人员的范围由各公司根据企业实际经营情况上报股份公司批准后执行。年薪制人员根据年度绩效计划确定的关键(成果)绩效指标（KPI）和综合行为能力绩效指标（CPI）作为重要考核指标。

各项指标权重如下：

项目 权重 工作业绩（KPI） 80% 工作态度 10% 五项核心能力 10% 其中，关键绩效指标考核数据指的是业务总额达成率，年初公司设定年度业绩总额目标，主要包括融资目标总额、融资利率、租赁业务目标总额，根据年度设定的各项指标，根据完成率进行考核。

副总经理工作业绩指标针对绩效奖金进行考核，根据年初制定的目标业绩分解情况，结合实际业务，自第二季度开始，进行考核，第二三四季度分别发放绩效奖金额的40%，30%，30%。

部门经理按照业绩法进行考核，根据分解后的业绩目标，结合实际业务数额，业务提成奖金总额按照毛利率的3.5%进行计算，基数是基准利率

上浮10%后的，其中整个部门的业务招待费为毛利的2.5%，此2.5%包含在业务提成总额中。

② 非年薪制人员：

员工年度绩效考核以员工个人业绩等绩效计划为依托进行个人年终考评，得到员工考核得分。原则上员工考核分两层主管进行评价，即直接主管和间接主管。

员工考核指标及权重：

考核指标 个人关键业绩指标 工作能力 工作态度 权重 80% 10% 10% 员工本年度服务月数：员工实际考勤月数合计，员工服务月数自员工入职之日算起，不足一月按一个月算。服务月数中非因公休假天数大于等于10天的，取消当月奖励支付。

(5)闪光点、失败点：

部门主管副总，在考核期内，针对部门中层的表现，给予部门领导闪光点与失败点的评价；

部门领导，在考核期内，针对部门员工的标准，给予部门员工闪光点与失败点的评价；

（6）绩效考核的申诉：

员工如果对评价结果有异议，应先与直线领导和更上一层领导沟通，部门内沟通解决。如果不能达成共识，可在申诉期（一般为收到考核结果后一周内）书面向人力资源部提出申诉，人力资源部将会同相关部门及领导提出处理意见。如果申诉被认可，应及时改正其绩效评价结果。 （7）绩效考核结果的应用：

A、绩效考核结果除作为绩效奖金发放依据外，还可作为薪资调整、晋升、干部任用、后备干部选拔、年度评优、培训和劳动关系管理等人力资源管理工作的重要依据。

B、严格执行考核淘汰机制。季度或年度绩效考核中处于末位的15%或绩效评价等级为“需改善”及以下的员工，视为不能胜任工作，要对其工作进行培训指导。经培训仍不能胜任工作的或连续两次处于末位的15%或绩效评价等级为“需改善”及以下的员工，公司将对其进行降职、降级或解除劳动合同处理。处于末位的5%或绩效评价等级为“不胜任”

的员工，公司将对其直接进行降职、降级或解除劳动合同处理。

3、绩效结果的反馈：

绩效反馈是绩效管理的重要环节之一，绩效评价结束后，相关领导应就绩效评价结果及时与员工进行沟通反馈，肯定员工在绩效年度内表现突出之处，找出问题和不足，帮助其分析绩效目标达成差距的原因，明确绩效提升的方向。

五、实施绩效管理的要求

1、绩效管理是各级管理者提高管理水平，强化管理意识的手段。因此，各级管理者必须高度重视，认真对待，积极主动，不断推进公司绩效管理工作的顺利进行。

2、各级管理者应认真总结绩效管理工作，注意改进、提升绩效管理水平，保证绩效管理工作按时、按质的完成。公司将把各级管理者对员工的评估、培养作为对管理者自身工作评估的重要内容。

3、各级管理者应对员工进行适时的辅导，与员工进行有效的沟通，以不断提高员工的工作绩效和核心能力。

4、各级管理者应对员工在评估区间内的全部工作绩效进行评估，切忌以偏概全，切忌从个人感情出发等非客观的评估。