转制后研究所员工激励机制研究

文章编号：ｌ００３—１４２１（２００６）０６—００８４－０３　中图分类号：Ｇ３ｌ６ｌ　Ｆ２７２．９２　文献标识码：Ｂ　转制后研究所员工激励机制研究　关自英　（铁道科学研究院运输及经济研究所，北京　１　０００８１）　排在后三位的是带薪休假９．２％、疗　摘　要：通过调查研究、统计分析等实证的方法和逻辑推理的研　养旅游８．６％、商业保险６．１％。综上　究方法，对转制后某研究所员工的激励现状及期望的激励因素进行　分析薪酬作为某研究所第一位的激　分析，提出构建薪酬激励、员工培训、岗位晋升、精神激励和一次性　励因素符合该所所情和国情。　奖励５个员工激励机制，以利于建设一支适应市场需要、高素质的知　识员工团队。　２研究所员工激励机制设计　关键词：研究所，员工・激励机制　２．１薪酬激励　按照马斯洛的需要层次理论　及赫兹伯格的双因素理论，员工薪　机　．　公司，国内被引用比较多的是张望　酬的需要应该放在低层次需要和　军、彭剑锋的研究（见表１）。表１中　保健因素里面，也就是说薪酬是用　多年的痼疾，如何激励员工、调动　除玛汉・坦姆仆模型将金钱报酬排　来满足员工较低层次需要的，为员　员工积极性，适应改革的需要，是　在第四位外，其余模型都将报酬作　工提供基本的物质生活保障，是员　企业迫切关注的问题，同时也是转　为首位激励因素；排在第二、三位　工生存和发展的前提而不是激励　制研究所需要解决的问题。　的是工作自主、业务成就等。　因素。为此，有必要重新审视薪酬　１中外激励因素分析　对比　某研究所２０００年由部委直属　的定义：国内外学者普遍认为，薪　事业单位转为科技型企业，按照企　酬是指一个企业组织对自己的员工　国家科技体制改革初期（２Ｏ世　业制度运营，在对全所员工实证调　为企业付出劳动的一种回报。薪酬　纪９Ｏ年代初），工资结构沿用职务、　查［２】的基础上。统计出排在前五位　是企业对员工给企业所做的贡献。　职称等级工资制，福利待遇由国家　的激励因素为薪资调整占２５．２％、　包括他们实现的绩效，付出的努　统管；薪酬激励手段只有职务、技　业务培训１６％、岗位晋升１３．５％、精　力、时间、学识、技能、经验与创造　术职称的提升，课题承包结余奖　神激励１　１％、一次性奖励１０．４％，　所应付给的相应的回报或答谢【３ｌ。　等。进入２Ｏ世纪９Ｏ年代中后期。有　表１　中外知识员工激励因素对比　些研究院所还在受承包思维方式　影响，已经严重阻碍了科技的发　展，表现为适应市场能力较差，人　员流失严重，品牌项目丢失。　国外对知识员工激励因素的　系统研究…，最具代表性的是知识　管理专家玛汉・坦姆仆和安盛咨询　一　６期　维普资讯 http://www.cqvip.com

转制后研究所员工激励机制研究　关自英　从某研究所的实证调查及表１　争科研工作岗位，进来后能否留住　酬保密与公开，涉及员工的隐私权　看到，国内知识员工不约而同地将　人才，薪酬是关键因素之一。从外　与知情权，薪酬分配的公平与公　薪酬福利放在首位，除了说明中国　部竞争分析，国家统计局（（２００４年　正，薪资分配中的控制权，工作行　仍是发展中国家外，无可争议地说　统计年鉴》公布的北京教育行业　为的激励、公平感、信任感、人际关　　明薪酚｝Ｉ是重要的激励因素，是激励　２００３年平均月工资为２　４１２元，某　系、自尊心等方面的问题。某些企业采取工资、福利待遇　知识型员工工作积极性和创造能　研究所员工同比为３　１４５元（含保险　力的根本保证。　缴费），因此该研究所薪酬在外部　保密的做法，不符合中国国情。报　西方传统的激励理论，引进到　中国后，为适合我国国情，应进行　必要的扩充。因为，薪酬的构成包　括：刚性部分和可变部分。就国企　而言，刚性部分一般有岗位工资、　技能工资、津补贴、国家规定的五　险一金（养老、医疗、工伤、失业、生　育、住房公积金），企业统一的福利　等等；可变部分有绩效、物质奖励、　股份等。把刚性部分看作是赫兹伯　格的保健因素，而可变部分就可以　作为激励因素了。同时罗宾斯也认　为浮动工资（指计件工资、工资奖　励、利润分成、奖金和收入分成）具　有激励员工的作用［圳。但薪酬激励　处理不好会引起负面效应，因此要　处理好以下关系。　（１）国家、集体、个人的利益关　系。某研究所每年要按照上级下达　的经营责任制完成指标，在薪酬的　分配上受工资总额约束，因此在有　限的薪酬空间要体现薪酬激励作　用，应在薪酬的可变部分做到国　家、集体、个人三者利益兼顾。　（２）公平与效率的关系。若单　纯按员工的绩效分配虽然企业效　率最高，但容易造成组织内的不和　谐，也会对高绩效员工造成更大的　压力，因此，薪酬分配的原则既要　效率优先，又要兼顾公平。　（３）外部公平与内部公平关　系。科研工作有较高的职业声望，　某研究所每年都有众多应聘者竞　有一定的竞争力。　亚当斯的公平理论认为，员工　的工作动机不仅受到其所得绝对　报酬影响，而且受到相对报酬的影　响Ｌ５】。知识型员工比一般员工更为　关注薪酬的内部公平问题，如果他　们认为其他员工付出的少而收入的　多，就会感觉到不公平，进而影响　工作积极性。因此只有薪酬公平合　理，员工才能够把精力更多地投入　到工作中去。　（４）薪酬刚性与可变部分的关　系。如果企业效益好，薪酬激励作　用主要从可变部分体现，若企业经　营困难，刚性部分也要随势而动。　表２中，第１象限变动最大、激励最　强，是可变组织可变个人组合，第Ⅳ象　限变动最小、激励最弱，是刚性组织　刚性个＾组合，第Ⅱ、Ⅲ象限分别是　可变组织刚性个人币口刚性组织可变个人，　激励程度介于第１、ＩＶ象限之间。　（可变绢　ａ指组织分配的绩效变量，　可变个＾指个人取得的绩效变量，刚　性绸鲴指组织承担的保险、津补贴、　基本工资等，刚性个人指个人承担的　非商业保险。）　（５）薪酬保密与公开的关系。　薪酬分配　的保密与　＼　人　公开是长　组　＼　可变　刚性　期困扰薪　可变　Ｉ　Ⅱ　酬管理的　刚性　ｇＩ　ＶＩ　问题。薪　表２薪酬结构变动矩阵　酬要公开、公正、合理ｌ６】，使员工了　解有关的标准和依据，做到分配结　果公开化。在实施中应先从分配制　度、操作程序方面公开，循序渐进。　２．２培训激励　业务培训在激励因素排序中　占１６％，高居第二位，这是因为知　识型员工对高层次的需要比较迫　切。在培训中应处理好以下关系。　（１）企业发展目标与个人职业　生涯的关系。在培训时，应充分考　虑知识型员工的特点，把员工的成　就感和自豪感与企业或组织的目　标联系在一起，使员工在自我发展　的同时不要偏离企业的发展方向。　通过培训，使员工对企业产生归属　感，企业也作为一项重要的战略投　资，而不是简单的费用开支。　（２）岗位培训与学历教育的关　系。企业的岗位培训应针对新技　术、新理念，并与岗位、工作相结　合。但有些员工已成长为企业的骨　干，根据企业发展需要，也可以允　许骨干员工进行学历教育。　（３）人员流动与岗位培训的关　系。人员小比例（＜５％）的流动是　正常现象，但在接受了企业的高额　培训后立刻离开，无疑对企业是损　失。因此，在对员工进行高额培训　时，领导层要考察该员工对企业的　依赖程度，并建立培训约束机制。　２．３岗位及岗位系数晋升激励　岗位晋升包括：本岗位增加系　维普资讯 http://www.cqvip.com

转制后研究所员工激励机制研究　关自英　　员工，通过强化激励是可以改变　数和从本岗位向上一级岗位晋升。　表现并不突出，而受到频繁表扬，（１）内部晋升与外部聘用的关　会在Ｅｌ常管理中形成不良反映。如　的。但从人事管理角度，还是留住　系。当组织内出现重要岗位空缺　果员工们相互没有突出表现，不应　工作型员工对组织有利。因此一次　时，可以从内部提拔，也可以外聘。　滥用表扬，这会使其他员工反感，　性奖励要向工作型员工倾斜，有助　于企业的发展。　而内部晋升能够对岗位形成循环，　而且隐含着批评别人的意思。　使组织内部具有较多的发展机会，　２．５一次性奖励激励　内部晋升对员工更具有激励作用。　一次性奖励属于薪酬激励，但　３结束语　（２）能力与绩效的关系。实践　中常有某人工作业绩不错，但晋升　后却不能适应新的岗位要求。这就　说明员工晋升的决策不能完全依赖　于员工过去的业绩。即员工晋升到　某一职位后，缺少这一职位所需要　的知识和技能，无法胜任工作　ｌ。　因此，在晋升中要综合考察员工的　能力、资历、潜力、沟通能力等。　（３）晋升信息对称与领导决策　的关系。在选拔干部上，如果信息　完全对称，将涉及公民隐私权。但　信息不对称叉容易产生腐败，因此　要进行细分，分层次将能公开的信　息公开。如单位的岗位缺员信息、　晋升的标准、竞聘方式等信息在组　织内公开，晋升的过程要靠制度保　障公开、公正、公平，在这样的基础　上进行决策。　２．４精神激励　（１）精神激励与物质激励。虽　然物质激励是基础，但物质激励到　一定程度会产生边际效应递减。　“人们在心理上总是对鼓励和支持　自己的行为有更多的认同感，从而　产生极大的内部推动力郴】。　（２）表扬个人与表扬团队。某　研究所过去执行的生产组织方式　是承包模式，实践证明不利于企业　核心竞争力的发展。因此在鼓励个　人充分发挥积极性、创造性的同　时，要以表彰团队为主。　（３）不恰当的表扬。如果员工　它独立形成体系，是薪酬激励的重　要补充，是分配机制的调节剂，若　使用不当也会产生负面影响。　（１）个人满意与群体满意。　２００４年某研究室被评为年度先进，　奖励５　０００元，人均分得５００元，皆　大欢喜；另一研究室，只有一名员　工得了优秀员工奖，奖励１　０００元，　引起室里不平衡，认为评价系统不　科学、不公平。其实执行的是共同　的考核标准，采取平均分配的研究　室员工就没有意见ｔ只奖励某位员　工的室，没有拿到奖励的人就受到　刺激。因此在考核指标不能准确量　化时，除评年度先进这类的工作奖　外，最好以团队评奖为宜。如果为　了激励个人，先进员工的比例要　小，要进行预测，看是否评出的优　秀员工能得到大部分员工的认可。　（２）一次性奖励。一次性奖励　的内容主要有：年度先进奖、工作　奖、科技成果奖、论文评奖、国际知　名学术刊物刊登文章奖励、重大贡　献奖等。在对员工进行专项工作奖　时，要注意其在个人绩效中所占的　比例不宜过大。　近两年受市场经济影响，写文　章的员工越来越少，用一次性奖励　来激励员工多写文章可以提高科技　型企业及员工的知名度。　员工看不到企业发展前景，必　然缺乏工作积极性。员工可分为工　作型、生活型、情绪型。三种类型的　圈　现在构建的某研究所员工激　励机制，是目前该研究所较为适用　的激励因素。薪酬作为主要激励因　素在社会主义发展初级阶段要维　持很长一段时间，以后也可能改　变，但任何时候都需要对人的尊　重，都需要有一个凝聚人心的组　织。因此，构建起研究所的激励机　制后，还要有动态的评价和调试。　可每半年或一年做一次员工满意度　测评，及时反馈信息，局部微调，从　而做到全局平稳、和谐、有效。　参考文献：　【１】张望军，彭剑锋．中国企业知识型员工　激励机制实证分析［Ｊ】．科研管理，２００１，　（６）：９０－９６．　【２】冉斌．员工满意度测量手册【Ｍ１．深　圳：海天出版社，２００２．　【３张志刚．３】激励奥秘【Ｍ】．北京：中国物资　出版社，２００４．　【４】斯蒂芬・Ｐ・罗宾斯（美）．管理学【Ｍ】．　北京：中国人民大学出版社，２００３．　【５】王德清，杨东．管理心理学【Ｍ】．重庆：　重庆大学出版社，２００４．　【６钱明霞．６】小型企业管理【Ｍ】．上海：上海　人民出版社，２００２．　【７１周文霞．管理中的激励【Ｍ】．北京：企业　管理出版社，２００４．　【８王小艳．如何进行员工激励【８］Ｍ】．北京：　北京大学出版社，２００４．　收稿日期：２００６－０３－１４　责任编辑；王学智