培训评估工作的流程

培训评估工作的流程

不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。在培训体系内的PD- CA循环中(如图1所示)，可以这样描述，P (plan)即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直线管理者共同收集需求、分析需求、拟订 计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划;D (do)即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课 程的设计、培训师的确定、培训场地的准备，相关辅助材料及开课等组织 工作;C (check)即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文件的 评估，以及评估之后的反馈;A (action)即培训工作的改进，也就是根 据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方 案实施。

在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节(check)是提高培训体 系有效性的基础工作。同时，培训评估本身也自成体系。培训评估可以分 为三个阶段、九个步骤(如图2所示)。下面我们就详细探讨培训评估 的流程。

一、计划阶段

1.明确评估的目的 在培训项目实施之前，培训人员就必须把培训评估的目的明确下来。 多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训 系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合 企业的需要。培训评估的主要目的有： (1) 考量最后结果以评估培训计划的总体成果; (2) 跟踪培训实施的过程以及时修正培训方案; (3) 对培训做出定性和定量的结论; (4) 评估培训给个人及组织带来的效益。 2. 设计评估方案

有很多各不相同的评价设计可以被运用到对培训项目进行评价方面。 但是在选择一种评估方案之前，有几个方面的因素却是必须要考虑的：培 训项目的规模;如果培训项目不起作用会产生何种影响;公司对于培训项 目评价的看法;设计和组织一次培训项目评价的成本;在获取培训项目的 有效性信息方面的速度需要。 (1) 与对比小组进行培训前和培训后比较。这种方法是将一组经过培 训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较。对培训结果方面的信息要 在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集。如果培训小组的绩效 改进比对比小组要大得多，则说明培训确实促进了绩效改进。

(2) 培训前测试和培训后测试。这一方法与上面方法类似，但是却有 一个主要的区别：这就是没有使用对比小组。不使用对比小组会使得很难 将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。这种评价设计 通常被这样一些企业所采用：他们想评价某一培训项目，但是又不愿意让 一部分雇员被排除在培训之外，或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训。

(3) 培训后测试。在这一评价方法中，只需要搜集培训的结果信息。 这种评价设计如果能够再加上一个对比小组(这种做法有助于排除其他一 些也能够对变化的发生做出解释的因素)，则其可靠性会进一步得到加强。 当受训者(以及对比小组——如果使用•了的话)在接受培训之前具有类似 的知识、行为或者效果性结果(比如相同的销售额)的情况下，培训后测 试这种评价设计就是比较恰当的。

(4) 时间序列分析。在时间序列法中，关于培训结果的信息是在培训 之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的(在我们已讨论过的其他 评价设计中，关于培训结果的信息只是在培训之前和培训之后各搜集一 次)。在进行时间序列评价设计的时候，也同样可以使用比较小组。时间 序列设计的优点之一是，它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳 定性进行分析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随时间发生变化的 一些可观察性结果(比如事故率、生产率以及缺勤率等)。 3. 选定评估对象

显而易见，培训的最终目的是为企业创造价值，改善绩效。由于培训 的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，所以我们不一定在所有的培训结束后，都要进行评估，应主要针对下 列情况进行评估： (1) 新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面 (2) 新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。

(3) 新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果 等方面。

(4) 外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用 效果等方面。

(5) 出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。

选定评估对象，我们才可以有效地针对这些具体的评估对象开发有效 的问卷、考试题、访谈提纲等。 二、实施阶段

1 .建立培训评估数据库

进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备， 因为培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程 中必须要参考这些数据。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为 两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的 形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数 据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间。几乎在所有组织 机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准(硬数据举例如表8. I所 示)。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项 目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛 围、新技能、发展、满意度和主动性。 2.确定培训评估层次

从评估的深度和难度看，培训主管可以根据“柯氏(Kirkpatrick)模 型”的四个层次确定最终的培训评估层次。所有课程都可以进行一级评 估。要使学员掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一具体技能， 可以进行二级评估，如安全知识课。管理者都希望员工不仅学会与安全相 关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。

三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很 髙的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机 和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有 时甚至要说服客户继

续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企 业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真 正做到学以致用。 3.统计分析评估数据

培训主管要对前期的培训评估调査表和培训结果调査表进行统计和分 析。将收集到的问卷、访谈资料等进行统计分析整理合并，剔除无效资 料，同时得出相关结论。在分析评估数据的过程中，建议培训管理人员把 数据绘制成图表，从而在获得的结果中寻找趋向和规律。如果图表显示出 一种特别的倾向，就可用来支持评估报告中的结论。 三、影响阶段 1. 撰写培训评估报告

培训管理人员在分析以上评估数据之后，再结合学员的结业考核成 绩，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。 (1) 评估报告包括的主要结构和内容

——概述：培训项目的概况、评估的目的和评估性质 ——评估实施的过程 ——阐明评估结果

——解释、阐述评估结果，提供参考意见和建议 ——附录(数据分析) ——报告提要

(2) 评估报告的撰写要求 ——学员的代表性

——证明培训的价值 ——整体效果

——对培训项目中存在的问题提出建设性的反馈意见 ——使用数据和图表论述

——项目周期长的培训要做中期评估报告 2. 调整培训项目

如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对 该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些 部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的 影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地 考虑对这些部分进行重新设计或调整。

3. 沟通培训项目结果

在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。在沟通有估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，人是必须要得到培训评估结果的：最重要的一类人是培训主信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就为这种努力继续投人更多的资金吗问题及其答案。并且将自己的业绩表现与其们继续努力，也有助于是受训人员的直接第三个群体是受训 经理。 将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体 他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他 ?员工，这个 项目值得做吗他们应该知道自己的培训效果怎么样， 是为妥善地决策提供基础。应该 当中有一些是决策人物，决 应该向管理层沟通这些?益求精，培训项目才能 管，他们需要这些 企业中有四类 关培训评