工程项目的深入管理方法研究

摘要:在工程项目管理过程中，其管理效率的高低，管理方法是否科学直接关系到工程的最终效率和质量，以及企业的利润。在深入管理的过程中，管理者要加强内部管理，创建新的管理机制，把项目整体按照功能和特点细分为各个部分进行分段分层管理，建立完善的绩效考核体系和加强合同的管理。 关键词：深入管理； 内部管理；合同

Chen Bing

( Nanjing Sheng Industry Construction Engineering Company Limited, Jiangsu Nanjing 210000) Abstract: in the process of engineering project management, its management efficiency,

management method is scientific directly related to the end of construction efficiency and quality, and the profit of the enterprise. Deep in the management process, management should strengthen internal management, to create a new management mechanism, the overall project in accordance with the characteristics and functions of subdivided into sections for piecewise hierarchical

management, establish and improve the performance appraisal system and strengthen contract management.

Key words: deepening internal management; contract management;

工程项目管理难度随着工程量和工程复杂性的增加而增加，大型工程项目往往需要一个成熟的领导团队和一个高效的管理团队。管理效率的高低，管理方法是否贴近工程实际以及管理体系是否科学合理直接决定了施工时的执行效率和工程项目的进度和质量。如果一个工程项目有一个良好的管理，那么这个工程很大程度上就能在规定的时间内保质保量的完成，相关的企业同时也可以得到相应的效益。从总体上来说，一个项目的管理者首先要从宏观层面上对工程有一个把握，如资金规模、决策设计、工期时间、造价各阶段的分配、主要材料所需的资金预算，其次管理者还需把这些宏观方面的管理责任落实到对应的项目经理个人。从细节上来说，每个项目经理需要对自己分配的任务做到心中有数，如果项目规模庞大则项目经理还需要细分管理任务到下一级管理者身上。无论是对工程总体把握还是细节分析，工程项目的管理方法都有深入研究的必要性。在工程项目深入管理的过程中，管理者或团队可根据项目的共性特征和个性特点结合起来研究出适合本工程的项目管理办法。从大量的工程实例可总结得出，一般来说深入的项目管理办法可分为：分段分层式管理、建立绩效考核体系和加强合同管理。下面重点对这三方面进行论述。

1 建立健全分段分层管理体系

在项目工程的内部管理中深入的管理需要分段式管理的支持，这是因为，一个工程往往有多个阶段和层面，每个阶段和层面都有其自身特点。以工程的各个阶段举例，比如设计阶段和竣工验收阶段，其管理方法就有天壤之别。设计阶段的管理主要要注意各种材料和设备的确定和审核，工程规模和人工成本的确定；竣工阶段的管理主要要注意工程质量的验收，价格支付过程的管理以及协调建设方、施工方和监理方的关系。以工程的各个层面举例，从人员层面上来说，管理者对次级管理者和对基层员工的管理方法也有巨大区别，管理者对次级管理者需要严格要求，以管理责任作为重点，向其灌输与工程密切相关的管理理念，使其在实际工作中能与基层的员工得到良好沟通，而对于基层员工，管理者和次级管理者则需要考虑每个员工的特点，以硬性规定为本和人性化管理为主导模式。从工程层面上来说，管理者需考虑材料、设备、与监理单位的关系、质量控制等，以对材料和设备管理为例，管理者要指定人员对材料的进出场进行清点，对材料的消耗进行统计和核算，多余的材料要统一进行回收，与此对应的要建立好记录系统。工程设备尤其是大型工程设备其价格昂贵，一旦损坏其维修周期长，这样会影响工程进度，因此管理人员要强化重要机器设备的培训和上机前的考核，培训考核合格后才能进行仪器的操作，对于设备的维护需要有计划性，并且及时记录维护的情况，当重要设备损坏时管理者要有对应的预案来替代。

在分段和分层管理体系建立的过程中，必要要坚持效率第一的原则，强化体系的团队精神，在体系建立的过程中还要进行造价的控制，降低管理运行的成本。当工程规模巨大时，某些工程可能还需要分包，这就要求管理者建立分包管理部门和分包管理方法，通过专家讨

论确定方案，按照各个承包单位的承包内容确定其管理责任，对于重大的承包项目需要管理者实行垂直管理方法。在具体实施的过程中，管理部门汇同技术部门将工程项目中的难点和重点以及研究的对策详细指出，承包单位就这些内容进行确认，防止出现承包内容不能完成的情况。管理部门要和承包单位以合同的形式对其责任进行具体化操作。工程分承包的各承包商属于独立单位，相互之间基本无联系，这还要求管理部门对各个承包单位进行进度协调和管理协调，一旦出现工期上的冲突和矛盾要以合理的办法进行调节，使工程能够顺利进行。 分段和分层管理体系建立的本质就是计划管理，这在工程项目开始之前就要实行，以计划管理的理念贯穿工程全过程。科学高效、积极有力地组织协调工程的各个方面，以战略的高度看待整个工程。在制定计划的过程中管理者需要充分考虑各种可能出现的情况，当计划制定完成后，还要保证管理计划的稳定性，避免朝令夕改情况的出现，当然计划是人制定的也不是一层不变的，尤其是出现一些比如宏观经济导致的资金问题、政府主导政策导致项目变动问题、地质灾害导致工程停滞问题等不可控因素的情况下，管理计划制定者可以根据实际情况对计划进行更改，并及时通知各部门各承包单位。

2建立绩效考核体系

目前，大多数企事业单位都在大力推行绩效考核制度，绩效考核制度以其在整体上的公平性和局部上的激励机制得到众多管理者的青睐。实践证明，实行科学合理的绩效考核制度可以使工程的计划、施工、管理的过程更加高效，员工的责任感大大提高，团队的凝聚力也大大增强。

绩效考核体系建立的原则就是公平和激励制度，而公平和激励制度是建立在相关政策规定的基础上的，在企业内部绩效考核体系规定是由管理部门在充分采纳工程各个部门的意见，将意见汇总后以正式条令的形式公布的，在这过程中管理部门需将规定的细则详细化，使工程项目的每一个人都能覆盖到。在制定规定的过程中要做到人人公平，只有在规定里先做到公平才能在实际的考核制度实施过程中做到公平。绩效考核体系中激励制度的建立需要制定者有丰富的工程经验，对每个部门每个工种的工作量有详细的核算方法，制定任务和订指标时能够做到合理可行。随着工程性质的不同，激励机制也会进行相应的修改，在实践中不断变化使之更加合理。

与绩效考核体系相辅相成的是一票否决制度，一票否决制在管理中仅应用于重大的责任和施工安全中，一票否决制度往往用于管理者本身或次级管理者。当工程出现重大失误，或者发生重大安全事故，而这些失误和安全事故完全可以通过早期的培训或严格管理消除的情况下，一票否决制度可以直接将相关责任人开除，追究其责任。

3 加强合同管理

大量的工程经验表明，施工过程中发生的纠纷多数是由于合同管理的不规范带来的，合同管理的重要性就在它对合同双方具有法律上的约束力，是限制双方不合理行为的工具，一切按照合同办事可以减少工程中出现的扯皮现象，一旦合同管理不规范就会导致管理成本的上升。

合同管理的基础是合同的全面性和合理性。在合同制定时双方因知识技术和经验的限制，对工程中可能出现的情况不一定能有全面的判断，这样导致合同上的条款不能覆盖工程的全过程，但是这可以通过签订补充合同来解决，在签订补充合同时建设单位一定要控制施工方更换技术、材料、设备等对工程造价和管理带来不确定因素的项目。合同的合理性是合同公平性的保证，所谓合理就是要保证签订的合同对双方同时有利，相应的责任有限而合理，合同的合理性还要求在签订合同的过程中不能存在隐瞒和欺骗，这就要求合同双方的管理部门以各种形式对对方进行审查。

4 结论

不同的工程有不同的管理模式，在不同的模式下还有不同的管理内容，但是所以的工程管理都有其共性，我们在深入研究这些模式和内容即可将其归纳出来。在深入管理的过程中，将管理分段分层以责任制的方式落实管理目标，以绩效考核的方式管理和激励员工，以全面和合理为主导强化合同管理可是使管理更加高效得运行。

参考文献

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