企业并购后的协同效应及其实现

２００２年５月　第２３卷第３期　东岳论丛　ＹｕｅＴｒｉｂｕｎｅ　Ｍａｙ．－２００２　Ⅷ．２３　Ｎｏ．３　企，ＩＶ，－．＊ｔ－购后的协同效应及其实现　陈　志　军　（山东大学管理学院，山东济南２５［）ｌ００）　［关键词】并购管理；协同效应；并购后整合　［摘要］实现协同效应，是企业井购后整合最基本的目标，是实现并购预期和舟司战略目标的基础。但　由于人们对井购、井购后整合及实现协同效应的内在逻辑缺乏深剖的理解和把握，片面地理解和追求协同效　应，导致了井购过高的失败率。要全面实现并购后的协同效应，首先应从概念上和逻辑上有一十正确的理解，　其波要准确地确定协同的机会，构建和完善协同的技能，并创造适宜协向的氛图。　［中国分类号］Ｆ１２４　４　［文献标识码］Ａ　［文章编号］１００３—８３５３（２００２＿）０３—００４２—０３　现丁２＋２＜４的情况。因此，正确理解并购后的协同欢应　及其内在的逻辑关系是并购后整合过程的起点和基础　笔者认为，应从以下三个要点加以把握：　１　并购后的协同效应包括三个层面　近几年来，国际范围内企业并购热潮一浪高过一浪，　并购的规模、范围和性质都出现丁一些前所未有的变化，　并购成为壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目　标的空前重要的手段。在我国，并购与重组受到了企业和　政府热情的关注和积极的实践，希望并购成为实现扩张和　摆脱困境的有救途径。然而实践表明，国内外企业并购的　失败率都很高＝尤其是从近几年我国企业并购管理的实　际情况看，许多企业把关注的重点放在丁并购的谈判与交　易上面，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略　成败的并购后整合问题则关注不多，导致并购后控制不　力、投人资源被浪费，甚至将优势企业拖垮。究其原因，与　＾霄１片面理解和追求协同效应有着直接关系。由于缺乏　理论的指导，人们对并购、并购后整合及实现协同效应的　内在逻辑缺乏深刻的理解和把握，只能凭感觉、凭权威开　从概念看，协同效应（Ｓ￣ｒｎｅｒｇｙ）是指使并购后新公司　的整体效益大于参与并购各方独立运作之和的效应，其实　质是通过活动和资源的关联与共享，实现规模经济效益和　范围经济效益。战略管理之父伊戈・安索夫（Ｉｇｏｒｍ，￣ｏｆｆ）　形象地将协同救应描述为２＋２＝５。【　Ｊ一个企业创造价值　的活动可以分为基本活动（Ｐｒｉｍａｒｙ　ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ）和支持活动　（Ｓｕｐｐｏｒｔ　ａｃｔｌｖｉｔｉｅ￣）两大类　其中，基本活动包括向内后勤　（Ｉｎｂｏｕｎｄ　Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ）、生产作业（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ）、向外后勤（Ｏｕｔ—　ｔｘｘｍｄｌｏｇｉｓｔｉｃｓ）、营销与销售（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ　ａｎｄ　ｓａ１皓）以及暇　务（ｓｅｒｖｉｏ苍）；支持活动包括企业基础设施（Ｆｉｒｍ　ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃ—　ｔｔｔｔ￣）、人力资源管理（Ｈｕｍａｎ　Ｆｅｓｏｕｒｃｅ　ｍＢｍ　ｍ∞ｔ）、技术　开发（Ｔｅｃｈｎｏｋ￣＂ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）和采购（Ｐｒｃｘａｌｒｅｒｎｅｎｔ）。　并　购后关联与共享的范围不仅应包括新公司各战略业务单　位（ＳＢＵｓ）的各种基本活动，而且应包括各种支持活动；不　仅应包括各种有形资产，而且应包括隐形资产及企业外部　展工作。因此，正确理解并购后的协同效应，并在此基础　上采取有效措施实现协同效应，对于实现并购预期和公司　战略目标具有重要的意义。　一、并购后协同效应的界定　并购后的协同效应具有扳重要的战略价值，如果不能　实现协同效应，载意味着双方的资源、能力投有实现共享，　就意味着规模不经济和范围不经济，企业的并购战略自然　关系两个方面。目前，人们大多只注意到了有形资产的协　同，而误解了隐形资产的协同，同时忽视丁企业外部关系　的　同＝实际上，价值链（ｖａ【Ｌｉｅ　ｃｈａｉｎ）所涉及到的各种有　形资产的协同，只是公司并购后整台应当实现的最基本的　同，虽然极具价值，但极易被他人效仿，并不能为公司提　供持久的优势。而企业外部关系（包括并购后新公司对参　无从落实．基于并购战略的公司整体战略肯定会受到不良　影响，所　，实现协同效应是企业并购后整合最基本的目　标，是实现并购预期和公司战略目标的基础。相比而言，　企业并购后整合的其它目标比如再造业务流程、构建核心　能力等，都是在协同效应目标的基础上实现的　然而，协　同效应在我国企业界至今还是一个众说纷纭的概念，这直　接导致丁不理想的并购以及并购后整合的不力。从并购　与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及　社医的关系）的协同决定着公司各利益相关者的利益和发　展，在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的影响，　后整台的实际结果看，只有授少数企业达到了２＋２＝５的　理想境界，有些企业只实现了２＋２＝４，还有不少企业出　因而必须加以重视　与此同时，品牌名称、顾客认知度、技　术专长、企业文化等稳形资产由于是公司所独有的，可为　【收稿日期］２００２—０２—２７　［作者简介］陈志军（１９６５一），男，山东大学管理学院副教授。　４２　维普资讯 http://www.cqvip.com

公司所有业务单位服务，甚至可以按照新的方式进行组合　说是眼前）公司财务业绩的改进或公司内部利益相关者的　或应用，为新公司带动新的（有可能是非相关的）产业增长　点。从这个意义上说，双方隐形资产的协同是企业在井购　后获得独特竞争优势的根本性的来源。　但是，并不是所有企业都具有强大的隐形资产。不同　企业的隐形资产的价值差别很大，隐形资产的带动能　和　孵化能力当然也极不相同　有些企业的（部分）隐形资产　是核心竞争力的有机组成部分，而有些企业的隐形资产根　本就形成　了桉心竞争力：我国企业普遍存在的同题是，　把隐形资产的　同所“可能　产生的竞争优势误解成了“一　定”产生的竞争优势　以致于大大地高估“名牌”的带动能　力和孵化能力，以为　管什么产业，只要配上公司的“知名　品牌”或“驰名商标”，产品就有市场就有销路＋因而盲目地　发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无　形资产控股并购一个弱势企业后，忽视被并购企业的产品　质量控制，使质最差的甚至是不合格的“名牌”产品损害了　并购方辛辛苦苦儿十年积累起来的品牌资源。岂不知，就　是西方优秀的国际企业，自｜９８０年代以来基本上只进行　相关性的并购，轻易不用其隐形资产去带动或孵化非相关　的产品。　２．要警惕出现负的协同效应　在近几年的公司实践中，的确有不少企业的经理人员　权利与利益。人们通常所说的杠杆收购和绝大多数公司　重组的形式，如售出、分立等资产剥离的形式，溢价购回、　停滞协议、反接管条款修订、代表权争夺等公司控制的形　式，以及交换发盘、股票回购、转为非上市公司等所有权结　构变更的形式，都属于“价值聚集”。　价值创造（ｖａｌｕｅ　ｃｒｅａｔｉｃｍ）￣ｌｌ是完全不同的情形。从最　般的意义上说，价值创造是把公司看作一个能力的集　一合，企业的各种能力综合起来为公司的利益相关者创造价　值，并以此决定公司的竞争位势；在同一个行业中，创造价　值越大的公司，就具有越强的竞争优势。如图１所示：　图１　价值创造的一般过程　并购情况下的价值创造则是参与并购的双方管理人　员和其他员工同心协力、相互作用＋促进和实现扩大丁的　企业能力的转移与重组，是一种从根本上改善公司产出的　长期性行为。如图２所示：　过分看中了协同效应的规模经济和范围经济效益，追求协　同效应而结果适得其反　除了上述对　同效应的理解有　偏差这个原因以外，忽视协同成本的存在是一个重要原　因。实际上，协同效应不仅是有成本的，而且成本有可能　很大，大到是足　令并购失败的程度。协同效应的成本可　图２并购情况下的价值创造过程　能是为了共享资源，并购后新公司内各业务单位必须在作　业计划、确定工作重点及解决同题等方面进行协调，从而　产生时同、人员、资金等方面的协调成本（Ｃ∞【ｏｆ　ｃｏ－ｏｒｄｉ—　ｒｍｔｉｃ￣）；也可能是共享一项活动时要求按某种一致的方式　运作，而这种方式计所涉及的任一业务单位都不是最佳的　价值创造的目的不在于改变利益相关者的利益结构，　而在于通过企业能力的重组与整告来创造新的的价值增　量。因此，协同效应是价值创造的结果，只有当参与并购　的双方公司的要素及能力整合使得新公司的竞争优势得　以上升、并相应地改进公司的业绩时，协同效应才会发生。　这是并购后的协同效应得以实现的最为根本的内在逻辑。　只有从这样的逻辑上去理解协同效应，只有从这样的逻辑　上去营造双方能力转移与整合的氛围，去识别协同的机　会，去构建协同的技能，能够创造更强竞争优势的协同效　应才能实现　方式，因而产生妥　成本（Ｃｏｓｔ　ｏｆ　ｃｖｍ￣ｐｒｃｒｍｉｓｅ），例如，当各　业务单位的产品规格　重量、交货周期及对交货时间的敏　感性大不相同时．共享同一个后勤系统就可能导致每一业　务单位都不适合的情况，共享的效益就会丧失殆尽；还有　可能是共享使某一业务单位出于与其他业务单位的关联，　而对竞争对手的变化难以作出快速反应，因而产生刚性成　本（Ｃｏｓｔ　ｏｆ　ｉｎｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ）。　由此可见，协同效应是一把“双刃剑”，如果不能进行　有效的整合．那么不仅正的协同效应有可能很低，而且有　可能产生负的协同效应　比如双方企业文化不协调，就会　二、并购后协同效应的实现　正确地理解和认识并购后的协同效应固然是重要的，　但对于参与并购的公司双方来说　实现协同效应具有更现　实的意义。为了实现协同效应，不仅需要识别协同的机　会，而且需要构建协同的技能，还要确定具体的协同活动　的边界。　１．准确地识别协同的机会　导致员工的对立情绪。如果人力资源整合不力，则必然会　降低工作效率：　３．实现并购后协同效应的过程是一个创造新价值的　过程　并购后双方协同的机会在双方鉴定并购协议之前就　是有所认识的，但对如何实现协同效应往往考虑不多。协　同效应不是企业并购后自然而然就能产生的，而是需要具　备一定的条件和机会。然而在许多企业那里，协同的机会　往往被总部管理人员过分热情的追求所夸大，认为实现协　同是他们自己的天职，不相信或想不到业务单位的管理人　员也能实现公司范围内的协同效应，不仅高估协同的收益　和低估协同的成本，而且不注意发挥业务单位管理人员的　积极性。实际上．业务单位的管理人员并不一定是盲目和　无能的，只要公司　部的经营哲学为业务单位的管理人员　所肯定和推崇，只要公司总部制定的规章制度和政策措施　台理且富于激励效率，许多协同机会并不需要总部出面即　可实现　这样，就可以把并购后协同的机会分为两种类　４３　从公司实践来看．有的并购的确能够创造价值，但也　有的并购不能创造价值：菲利普・暗斯佩斯劳（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ　Ｃ　Ｈａｓｐｅｓ／ａｇｈ）和戴维・杰米逊（Ｄａｖｉｄ　Ｂ　Ｊｅｍｉｓｏｎ）把不能创　造价值的　情况叫作“价值聚集（ｖａｌｕｅ　ｃａｐｔｕｒｅ）”：Ｌ　３　３它是指　公司的价值从原来的股东或利益相关者那里聚集到合并　后的新公司那里。靳公司的价值的确是增加了，但从社会　来看，价值只是发生丁转移，而并未在邑量上发生变化。　价值聚集是一种一次性的交易活动，其直接目的并不是交　易结束后企业能力的重组与整台，而是短期的（更准确地　维普资讯 http://www.cqvip.com

型：一是不需要公司总部出面即可实现的机会，实际上就　是仅依靠天然的自利机制（Ａ　ｒｍｔｕｒｓａｌ　ｓｅｌｆ－ｉｎｔｅｒｅｓｔｓ　ｗａｙ）即　可实现的协同机会；二是只有公司总部才能宴现的机会，　安德鲁・坎贝尔（Ａｎｄｒｅｗ　Ｃａｍｐｄ１）和迈克尔－顾尔德　（Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｃｏｏｌｄ）称之为“母合机会（Ｐａｒｅｎｔｉｎｇ　ｏｐｐｏｒｍｎｉ　ｔ　）－ｏｌ４１母合机会可进一步细分为洞察的机会、评价的机　会、激励的机会和实施的机会．如图３所示：　图３母合机会模型　资料来源：Ａｎｄｒｅｗ　Ｃａｍｐｅｌｌ　ａｎｄ　Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｇｏｄｄ，Ｓｙｎｅｒ　：ｗｈｙ　ｌＪｎｋ￣ｂｅｔｗｅｅｎ　ｂｕｓｉｎｅ￣Ｕｌｌｉｔｓ　ｏｆｔｅｎ　ｆａｉｌ　ａｎｄ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｌｎ＆ｋｅ　ｔｈｅｍ　ｗｏｒｋ　Ｃａｐ６ｔｏｎｅ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ　Ｌｉｍｉｒｅｄ，Ｏｘｆｏｒｄ　Ｃｅｎ—　ｔｅｌ＂ｆｏｒＩｒｍｏｖａｔｉｏｎ　Ｏｘｆｏｒｄ．１９９８　６４．　应当说，当且仅当同时具备下列两个条件时，母合机　会才存在：第一个条件是并购后的企业内部各业务单位之　间存在着以天然的自利机制所不能实现的关联效益．第二　个条件是公司总部能够帮助业务单位获得这种效益。　２．构建和完善协同的技能　具备了协同与母合的机会，并不意味着一定能获得协　同效应，还需要公司总部构建协同的技能（Ｓｙｎｅｒｇｙ　ｓｋｉｌｌｓ）。　从近几年我国企业并购后运作的总体情况看，许多企业协　同技能中　人治”的成分有余而“法治”的成分不足；经验性　的成分有余而科学性的成分不足；既缺乏实现协同的组织　机制，也难以开发出行之有效的措施。这就使得并购后新　公司的整体运作境界不高，甚至在长时间内貌合神离，不　能解决“两张皮　的问题。　存在上述问题的企业应构建程序化的和非程序化的　两类协同技能：程序化的协同技能是一种事先设计好的　机制（Ａ　ｗｅｌｌ　ｇｒｏｏｖｅｄ　ｉｘｌｅｃｈａ血∞１），当遇到跟以前类似的协　同问题时，就采取根据以前经验设计的方式方法来处理。　非程序化的协同技能则是并购后在事先设计好的机制不　起作用的新的协同机会面前，由卓越领导人开发的新的工　作方式和组织技能。　构建程序化的协同技能应从三个方面进行：一是建立　横向的组织机构，由双方管理和业务技术人员组成协调委　员会或项目团趴。比如联合利华公司（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）建立的　“工作小组”、佳能公司（Ｃａｎｏｎ１成立的“任务小组”和“项目　团队”、火星公司（Ｍａｒｓ）的“建议小组”、白面包公司（ｗｈｉｔ—　ｂｒ翰ｄ）的“服务中心”等等，都是这种协同机制。由这样的　机构来识别协同机会，制定宴现协同的政策和措施。二是　采取攒向的人力资源措施，比如业务单位之间的人员轮　换、跨业务单位的论坛和会议等等。三是建立战略计划及　激励的攒向系统＝程序化的技能有许多优点，最重要的　是，因为它是以前曾经运用并取得经验的做法．所以总部　管理人员对实施协同熟悉而充满信心；各有关业务单位的　经理也有章可循，对实施协同的利益得失有清楚的了解，　驾轻就熟．因而能自觉地贯彻总部的意图。　创造新的协同机制及新的母合技能绝非易事，如果没　４４　有卓越领导人的领导，成功的可能性很小。这种卓越领导　人不一定是公司总部经理，通常情况下由某业务单位的经　理出任，也可以由来自公司外部的管理专家担任。这个人　一定要熟悉协同所涉及到的每一个环节及每一个方面；既　要了解赞成协同的意见，也要了解反对协同的意见；必须　了解与协同有关的经理人员的所思所想，能预料到他们在　未某协同中的利益得失；同时，他还必须受到相关经理人　员的尊敬．并且乐意为此奉献自己的时间和精力。　３．创造适宜协同的氛围　并购后的协同效应不是在真空中实现的，而是双方所　有员工（包括管理人员）相互影响、相互作用的结果。在双　方企业文化有着巨大差异（这是常见的情形）且相互排斥　（这也是常见的情形）的情况下．冲突在所难免。德国的戴　姆勒一奔驰公司（ＩＭｍｌｅｒ－Ｂｅｎｚ）和美国的克莱斯勒公司　（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）于１９９９年合并为戴姆勒克莱斯勒公司（Ｄａｌｍｌｅｒ　Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）以来，由于双方企业文化的重大差异，至今时有　冲突发生。德国员工为了保证产品质量，宁可牺牲一些机　会；而在普遍奉行实用主义的美国员工看来，机会高于一　切。如此，冲突何以避免？如果双方高层不能达成协作式　并购协议而导致敌意性的并购．那幺，被并购公司主要管　理人员的抵制倾向将会造成异常紧张的氛围　从我国企　业并购的实践来看，不用说敌意性并购，即使　休克鱼”式　的、濒艋倒ｃｊｊ破产的企业进人优势企业，也会引起被并购　企业某些员工的紧张、迷惑、不安甚至焦虑和害怕（这与并　购方的并购战略及并购后业务流程的再造有关）。随着时　间的推移，处于不同层次的员工会从他自己的视角去获　得、理解、传播有关的信息，去猜测未来的种种走向，被并　购公司可能一时会充满紧张的气氛。在这种局面下，员工　的工作积极性当然要大打折扣。因此，并购后的协同教应　是通过双方员工的沟通、协作来实现的，如果没有被并购　公司员工的积极配合，并购之韧理想的协同预期很可能成　为水中月、镜中花　由此可见．协同氛围的创造对于并购　后协同效应的实现是相当重要的　协同氛围的创造要求相互理解对方的组织和文化，相　互取长补短以形成新公司的企业文化；要求准确地确定新　公司的使命（Ｍｉｎｉｏｎ）和价值观（Ｖａｌｕｅｓ），并使之为每一位　员工所理解、所接受、所尊祟、所追求；要求及时地构建新　公司的远景（ｒｉｓｅｎ），激发每一位员工的工作热情；要求把　新的公司建成学习型的组织，为每一位员工提供机遇和挑　战。总之，并购后协同效应的实现离不开各种管理性基础　设施（Ａｄｍｉｒｒｉｓｔｒａｔｉｖｅ　ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）的建设。　［参考文献］　ｌ１　Ａｎｓｏｆｆ，Ｈ　Ｉｇｏｒ　Ｔｈｅ　ｎｅｗ　０ｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｊｏｈｎ　Ｗｉｌｅｙ＆Ｓｏｎｓ．１９８８．５８　［２　转引自Ｄｅｒｅｋ　Ｆ．Ｃｈａｎｎｏｎ．Ｔｈｅ　ＢＩａｃｋｗｅｌｌ　Ｅｎｃｗ￣ｌｏ－　ｐｅｄｉｃ　ｎｄｏｒｍＷ　ｏｆ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｏｘｆｏｒｄ：Ｂｌａｃｋｗｅｌｌ　Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ　Ｌｔｄ．１９９９　２９１—２９５．　［３．Ｐｈｉｌｉｐｐｅ　Ｃ．Ｈａｓｐｅｓｌａｇｈ　ａｎｄ　Ｄａｒｅｄ　Ｂ　Ｊｅｍｌｓｏｎ，Ｍａｎ—　ａｇＬｇｎ　ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ：ｃｒｅａｔｉｇｎ　ｖａｌｕｅ　ｔｈｒｏｕｇｈ￣ｏｒｌ＝ｏｒａｔｅ　ｒｅｎｅｗａｌ　Ｔｈｅ　Ｆｒｅｅ　Ｐｒｅｓｓ　１９９１　Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ　２２　【４］Ａｎｄｒｅｗ　ｃｍｐｅｌ１　ａｎｄ　Ｍｉｅａｈｄ　Ｇｍｌｄ，Ｓｙｎｅｒｇｙ：ｗｈｙ　ｌｊｎｋｓ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｂＬＪ　ｎ螂ｕｎｉｔｓ　ｏｈｅａ　ｆａｉｌ　ａｎｄ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｌｎ＆ｋｅ　ｔｈｅｍ　ｗｏｒｋ．Ｃａｐ６ｔｏｎｅ　Ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇ　Ｌｉｍｉｔｅｄ，Ｏｘｆｏｒｄ　Ｃｅｎｔｅｒ　ｆｏｒ　Ｉｎｎｏ－　ｒａｔｉｏｎ　Ｏｘｆｏｒｄ，１９９８．６１　［责任编辑：路士勋］