联合利华公司战略分析报告

1 公司概况 1.1 公司简介

1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。

联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景

联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:

（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。

（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代

全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代

全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪

混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。 3 环境分析

3.1 外部环境分析——PEST分析

（1）社会主义新农建设为日化行业带来商机 （2）取消了护肤护发用品的消费税

（3）国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策 3.1.2 技术环境

（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。

（2）联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。

（1）中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变

（2）中国日化市场将从以城市并重转变 （3）联合利华公益在中国的企业形象良好 3.1.4 经济环境分析

（1）中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 （2）中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 （3）原材料价格上升 3.2 内部环境分析——SWOT分析

联合利华的SWOT分析 优势-S 1.丰富的经验和技术 2.企业品牌 3.企业形象 4.人力资源 劣势-W 1.管理模式 2.经营成本 3.品牌认知度差 4.产品缺乏创新 机会-O 1.汉高退出中国市场 2.金融危机的影响 SO战略 1.提高市场的占有率（S1O1） WO战略 1.稳定企业内部管理（W102） 2.收购其它公司（S1O2） 2.调整产品价格（W202） 3.中草药、天然产品越来越受青睐；男性产品的缺失 3.开发新的市场（S1O3） 3.推出新产品（W4O3） 威胁-T 1.强有力的竞争者 2.国家出台相关支持本土ST战略 1.投入研发，提高自我技术水平，加强营销策路（S1O1O3） WT战略 1.改进成本控制管（W2O1O3） 2.研发新产品（W4O1O3） 企业发展的政策 2.提高企业的公益形象，3.本土企业的发展 作好政府公关（S3O2） 3.增强顾客品牌认知度（W3O3） 3.2.1 SO战略（优势机会战略）

利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对

性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。 3.2.2 WO战略（劣势机会战略）

利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。

二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。

三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。

四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。 3.2.3 ST战略（优势威胁战略）

宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。

3.2.4 WT战略（劣势威胁战略）

联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。 4 波士顿矩阵分析 4.1 波士顿矩阵

明星业务 四季宝 问题业务 家乐 金牛业务 和路雪 瘦狗业务 老蔡 立顿 4.2 应对方法

适度增加对立顿的资金支持，如有可能使其找到新的增长点，重新上升为明星产品。

对和路雪品牌进行调整，延缓其下降到瘦狗产品的速度，为企业提供更多的资金支持。

在现有金牛类产品较多的情况下，企业资金较为充足，故而可以考虑开发新品牌，或进行一些对本地品牌的并购，丰富企业生产线，开发细分市场。 5 波特五力模型分析 5.1新进入者的威胁

当联合利华的中华牙膏在中国市场上走俏不不久，高露洁、佳洁士就开始进入市场，展开了竞争。同样的，食品饮料和洗护用品行业新产品的研发更新也都在进行着。行业产品特点决定了，联合利华似乎面对的行业新进入者的威胁从未停断过。 5.2替代品的威胁与竞争

联合利华所在的洗护用品行业存在的替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，他们极有可能就放弃的最初的选择。

5.3买方讨价还价的能力

随着科技的日新月异，越来越多的替代品涌现，且替代品间的差异较小，消费者选择的范围比较广，因此成为买方讨价还价的筹码。 5.4供应商讨价还价的能力

实力强大的供应商对企业来说存在一定的威胁，上游的原材料供应商和下游的销售企业，以及消费者构成了该供应链的两端。由于原材料上涨，导致了联合利华产品成本的上升，控制产品原料的供应商，攫取了联合利华不少利润。 5.5现有竞争者之间的竞争

联合利华和宝洁都是拥有数百种知名品牌的公司，而它们都拥有各自产品的创新招数：宝洁以不断开发新产品，不断进行产品线优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。 6公司竞争战略 6.1全方位的本土化战略 6.1.1实施“本土化战略”的原因

（1）善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。

（2）坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最着名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌 6.1.2 人力资源本土化

联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。 6.1.3 采购本土化

目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。 6.1.4 资本运作本土化

自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 6.1.5形象本土化

2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合

利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 6.1.6研发本土化

联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。 6.1.7品牌本土化

联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。 6.2集中化战略 6.2.1 原因

90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。

基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简

单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。

品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。

6.2.2企业集中化

1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4 6.2.3产品集中化

果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功 6.2.4 品牌集中化

虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌； 6.2.5厂址集中化

2005年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30% 的运行

费用。

6.2.6 集中化战略的影响

实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。 6.3差异化战略

首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。

风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。 6.3.2产品质量及包装的差异化

健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前 ，天然中草药成分的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。

此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以在产品包装上进行创新。突

出品牌的自由特点，增强产品与产品间联系。

风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此需要投入更多时间精力来培养市场得到消费者认可。

目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村城镇市场。同时，联合利华产品可以采用直销的方式，可以增强消费者的认知度，了解旗下产品。

风险：市场是否可行存在一定疑问，但可以试验

在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康保养的理念传达给消费者。让消费者更多了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品，同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动。例如，织物。家居护理目标客户群是中老年女性。可以赞助举办相应适宜他们的活动，如集体操等，以增加客户的认知度。

风险：增加一系列投资，扩大成本，因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。

6.3.5服务的差异化

企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客作好服务的介绍。员工是企业成长的核心。企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训。给予员工更多深造和发展的平台。

风险：一旦员工离职会给予公司带来相应的损失，但只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。 6.4品牌管理战略

联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。

集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。

联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。 6.4.2全球品牌与当地品牌并举

对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结

合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。 6.4.3品牌创新

联合利华将品牌的发展分为三个阶段：

第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良。

第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值。

第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。 6.5并购战略 6.5.1中国收购

联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始 收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华

牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。 6.5.2联合利华兼并Ben and Jeny's公司

联合利华通过兼并Ben and Jeny's ，首次介入高档和超级冰激淋市场细分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。Ben and Jeny's的加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。

Ben and Jeny's的战略是动态的，全球许可制的冰激淋企业，在冰淇淋市场中有着良好的声誉，Ben and Jeny's有着好的分销网络，特别是在美国。直到1998年，Ben and Jeny's使用两个基本的分销商：新格兰地区的Sut's超级冰淇淋和中西部的Deyer's大冰淇淋。Ben and Jeny's在美国有大约90%的销售额。兼并后，Ben and Jeny's在美国获得了更重要的机会。联合利华吸引了Ben and Jeny's品牌，价值和社会理念，并将他们推向世界。

Ben and Jeny's形成3个公司宗旨：产品宗旨，经济宗旨和社会宗旨，他强调的是工作政策和实践，关注环境和社会宗旨的发展问题。在“以人为本”理念的基础上，联合利华在整合商品质量，经济效益和社会道德责任的基础上涵盖了Ben and Jeny's的三个宗旨。

6.5.3联合利华兼并\"Best Foods\"

2000年六月，联合利华以20.3亿美金的现金价值兼并Best Foods，这是联合利华公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行动。联合利华的食品经济规模建立，其股东可以获得更多的利益。

兼并Best Foods以追求顶级品牌和促进投资增长。当联合利华形成了大规模食品，洗衣粉和个人护理产品企业的时候，这次兼并活动出现。计划在五年后可以提高运营利润，实现人员精简和利润提高。

联合利华兼并Best Foods交易创造出优秀的全球食品和消费品公司。Best Foods面对联合利华的兼并变得更强大，成为全美最大的是食品公司之一并将更具有全球性。Best Foods帮助联合利华通过地区补充优势和分销网络加强了食品市场。联合利华品牌增长可以通过Best Foods的强势在拉丁美洲的以加强。Best Foods的品牌可以通过联合利华的亚太分销网络扩大。

将Ben and Jeny's的社会目标整合到联合利华的增长战略中来，支持豪华冰淇淋细分和如何融合战略文化。对于Best Foods的整合，在Best Foods强大的内部能力和分销网络下，联合利华单一食品结构的经济规模需要扩大。Ben and Jeny's兼并的潜在的长期文化影响和Baking company的销售问题尚在讨论中。对联合利华今后发展提出了一些简单的建议，包括个人护理产品在内的多样性产品的发展可以加强增长战略中品牌削减的核心竞争力，分销网络的连续提高和扩展应该继续保持以追求“增长战略”的目标。 6.5.4并购莎莉-联合利华复制宝洁

联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此开始了9年之后的“开光”之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠能量被激活。

联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身

具有强大的休眠能量密切相关。联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。