【大学课程】企业战略管理 重点整理

企业战略管理重点

名词解释

1. 企业战略

企业战略是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。

2. 密集型战略

密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。

3. 企业核心能力

又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。（判断标准：有价值；独特性；难以模仿；不可替代；可扩展）

4. 产品开发战略

通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。

战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（特点：竞争性；全局性；主体是企业的高层管理人员；设计企业大量资源的配置问题；从时间上来说具有长远性；需要考虑外部环境中的诸多因素）

企业使命：是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，这是它区别于其他企业而存在的理由。狭义：是以产品为导向的。广义：是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。

战略目标：是企业在遵循自己的使命时所要达成的长期的特定地位，它可以看做是企业活动在一定时期所要得到的结果。

企业竞争环境（行业环境）分析：主要有产业结构决定。一个产业通常存在五种竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代威胁、购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力。

企业竞争对手分析：主要分析企业竞争对手的四个方面：竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力。

市场信号辨析：重要的市场信号形式有：行动的提前宣告、在既成事实之后宣告行动或结果、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自身行动的讨论和解释、竞争者的策略与其可能采取的行动相比较、战略变革的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉规避、战斗品牌、秘密反托拉斯诉讼

国际化经营的进入方式：有形商品的进出口；无形商品的进出口；投资活动

国际化经营战略类型：国际化战略，多国本土化战略，全球战略，跨国战略。

战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合等方式而结成的一种网络式的联合体。

战略联盟组建的动因：开拓市场；获取技术；减少风险；实现规模经济；实行人才交流。

问答

1. 社会文化环境主要内容

社会人文环境：包括社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度和人口统计特征等，可以分为社会文化和人口统计特征两个方面。变化中的社会因素影响着社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。

社会文化：是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体以及其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。

2. 政治环境分析的主要内容

政治环境 ：是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等的总和。政治环境分析主要分析政府、法律、政策、政治事件等。政治环境对企业的影响具有直接性、难以预测性和不可逆转性。

3.企业并购存在的主要问题1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债 4.过度多元化 5.创新能力减弱

并购的主要内容:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。兼并 ：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B

并购方式与方法：1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购

企业并购的利弊

优点：(1)并购可以减少收购方的主要竞争对手 (2)并购是社会成本最低的一种扩张方式 (3)并购降低了退出行业的成本 风险：(1)融资风险和债务风险 (2)营运风险 (3)信息风险 (4)反收购风险 (5)体制风险 (6)法律风险 (7)其他风险：并购伴随不必要的附属业务；并购后整合过程存在的冲突。

并购的主要原因

（一）效率性动因：1.规模经济效益 2.降低交易费用 3.目标公司被低估的价值

（二）战略性动因：1.争夺市场权利 2.多元化经营 3.降低进入新行业壁垒

（三）功利性动因 （四）国家政策性动因

（五）机会性动因：1.从市盈率变动中获利 2.目标公司具有较多的流动资金或利润

企业并购的三大挑战：一是找对公司，找好机会；二号地确认是否完全了解目标公司，及并购价格是否合理；三是并购后公司如何调整，下一步怎么走，有没有营运方向蓝图，因为并购需预付大笔金额，所以需要尽快回收。

一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

纵向一体化战略：是生产企业和原材料供应商企业或生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式。战略目标：巩固企业的市场定位，提高企业竞争优势，增强企业实力。

后向一体化：是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购 （纵向一体化）

前向一体化：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商（纵向一体化）

纵向一体化优点：前向有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向可以降低成本；纵向可以加强生产过程的控制。缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；容易忽视原有上游企业的技术研发。

适用条件：1）企业现在合作的供应商或成本昂贵或不可靠或不能满足企业的销售需要；2）可合作的高质量供应商数量有限；3）企业具备生产原材料所需要的资金和人力资源；4）企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，或者可以为自己的产品制定更有竞争力的价格；5）现在利用的供应商利润丰厚，十分值得进入。

横向一体化战略：又称水平一体化，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。

横向一体化优点：吞并或减少竞争对手；形成更大的竞争力量和对手抗衡；取得规模经济效益；取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等问题；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡。

适用条件：1）不会被政府指控为垄断；2）扩大规模可以提供很大的竞争优势；3）企业具备管理更大的组织所需要的资金和人才；4）兼并对象由于缺乏管理经验或特定资源而停滞，而非整个企业萧条。

专业化战略：是指集中公司所有资源和能力于自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的发展。优点：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”；深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；有限资源放到同一经营领域，可以集中各种优势资源，创造竞争优势。缺点：对企业的产品或服务的市场需求下降，如：顾客偏好的不稳定在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府变革的改变等。

适用条件：适用于公司刚刚成立时，其拥有的资源有限，规模和实力还相对较弱，而面临的外界竞争压力又是越来越大的，可以通过专注于发展某项业务或选择一个小市场目标，来壮大公司的规模和竞争力；或者公司涉及的业务还有非常大的增长空间，单独发展这项业务可以在很大程度上满足公司的发展，获得较高的利润；或者公司的核心能力尚未形成，不利于发展多元化战略时，则公司加大投入尽量开发自身的核心能力，以保证在发展多元化战略时有坚强的后盾。

内部开发战略：又称内部创业战略，是指企业通过内部研究开发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。优点：风险较小；资源共享性较强；可以积累学习能力；并鼓励内部企业家精神。缺点：企业进入规模较小；商品化程度过低；战略实施不当。

适用条件：1）行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来；2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳；3）企业由于现有技术，生产设备与新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低；4）企业进入该经营领域后，有独特的能力以影响其行业结构，使之为自己服务；5）企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。

3. 稳定战略的类型

1、无变化战略 —— 过去成功、未出现重大安全隐患2、维持利润战略——经济不景气3、暂停战略——快速发展后的思考4、谨慎实施战略 ——我们在雾皑重重的山间小路上

稳定型战略是寻求稳定、非快速的发展，其显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括持续地向同类顾客提供同样的产品或服务、保持现有产销规模和市场占有率、稳定和巩固现有的竞争地位等。

特征：(1)企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增 (2)企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。

优点：企业经营风险相对较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能避免因

发展过快而导致的弊端。缺点：是以外部环境基本稳定为前提的；特定细分市场的稳定型战略也隐含巨大风险；会使企业的风险意识减弱，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低对风险的敏感性、适应性。

4. 价值链的基本活动

1.基本活动要素：进料后勤；生产；发货后勤；销售；售后服务。

2.支持性活动要素：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。

5. 企业能力分析的主要内容

(资源转换)能力：能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。

企业一般能力分析：

1、财务能力分析：收益性指标；安全性指标；流动性指标；成长性指标；生产性指标

2、营销能力分析：产品竞争能力；销售活动能力；新产品开发能力；市场决策能力。

3、组织效能分析 4、生产管理能力分析 5、企业文化分析

企业核心能力：又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。（判断标准：有价值；独特性；难以模仿；不可替代；可扩展）

企业核心能力分析：1、主营业务分析；2、核心产品分析；3、核心能力分析。

论述

1）什么是多元化？怎么多元化？什么情况下多元化？

多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合战略，是为企业为涉足不同行业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。

多元化的动因

1、外部动因：产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性

2、内部动因：纠正企业目标差距；挖掘企业内部资源潜力；实现企业规模经济；实现范围经济；转移竞争能力；企业重建

多元化实现方式：

1、内部建立 条件：当内部自建比收购成本低；进入行业集中度不高

2、购并 最普遍的方式；节约时间；克服壁垒

考虑快速获得财务收益，有3种公司可选择：1是资产被低估的公司。2是财务困难的公司。3是增长前景很好但缺少投资资本的公司。

3、合资:属于合作的经营活动，有两个或多个彼此分离的组织为了某个战略目标而组

建的独立经营实体，而各组织仍保留各自原来的身份和自主权。

合资一般是暂时的，直到一方达到改变劣势的目的并在合作关系中取得长期主导权，故有着高的失败率。例如神龙富康与雪铁龙的合资。

条件：单独运作不经济或风险无法承受；资源和能力互补

多元化的条件：

资源和动力；资本市场和管理者市场；企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程序，使多元化经营决策科学化；企业具有开拓新产业的足够资金和人才（联想2002年开始多元化之路）；高层有足够精力从事新产业

多元化战略类型

相关多元化：是指企业进入对于现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。

优势：可以获得范围经济性和市场力量、市场影响和扩张效应，可以分散经营风险，有利于规避市场中的不确定因素造成的毁灭性损失。劣势：是管理跨度增加，产生“X-非效率”带来的负效应；造成资源的分散化，不利于培育和保持企业的核心竞争力。

不相关多元化：企业进入与原有行业不相关的新业务，企业经营的各行业之间没有联系。

优势：经营风险可以在一系列不同行业里获得分散；通过投资有利润前景的行业，可

以最大限度地发挥企业的财力资源；可以更加稳定企业的获利能力。劣势：正确评价每项业务的难度大；企业总体绩效差；很难证明利润的稳定性。

2）战略管理者包括哪些？应具备哪些素质？

企业战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者，企业战略的制定者，战略实施的领导者和组织者，战略实施过程的控制者和结果的评价者。

战略管理者的构成：董事会；高层管理者；中层管理者；战略管理部门；智囊团；非正式组织的领导

战略性思维是指战略管理者能着眼于企业的长远发展，站在全局的高度来制定决策和实施管理，能灵活应付多变的企业经营环境而且具有强烈的开拓意识的科学思维方法。

其内容：超前意识；长远意识；大局意识；重点意识；矛盾意识；人本意识；创新意识；政治意识；权变意识

应具备的素质：从事管理性质工作的比例不同；执行管理职能的重点不同；不同层次的管理者所需要的管理技能不同：思维方面的能力（概念技能）、做人方面的能力（人际技能）、技术方面的能力（技术技能）

案例分析

1.基本竞争战略

（一）成本领先战略

概念：又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内在价值链的各个环节上公司产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使公司获得同行业平均水平以上的利润。

实施条件：1）公司必须是大批量生产的公司，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本；2）公司要有较高的市场占有率，就必须严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额；3）公司必须使用先进的生产设备，因为先进的设备使生产效率提高，能使产品成本进一步降低；4）要严格控制一切费用开支，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告及其他一切费用。

优势：形成进入障碍；增强公司的讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持价格领先的竞争地位。风险：降低过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的能动反应；技术变化降低公司资源的效用；容易受外部环境的影响

途径：利用规模经济原理、实现生产技术创新、利用资源共享、关注关键成本。

1、控制成本驱动因素：规模经济或不经济；/学习和经验曲线效应；/关键资源的投入成本；/与公司中或行业中价值链中其他活动的联系；/在公司内部同其他组织单元或业务单元分享成本；/垂直一体化对外部寻源所具有的利益；/生产能力利用率；/战略选择和经营运作决策。2、改造公司的价值链：简化产品设计，利用计算机辅助设计技术转向易于制造的设计方式；/削减产品或服务的附加，只提供基本的产品或服务；/转向更简单的，资本密集度更低的技术过程；/寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件；/使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商通常很高的成本费用和利润；/将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入场和出厂的成本；/抛弃那种“针对一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标

购买者特殊的但是却重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本；/再造业务流程，去掉附加价值很低的活动；/利用电子通信技术，减少打印复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息；/加强客户关系管理，通过网址和网页同顾客建立联系。

（二）差异化竞争战略

概念：指导思想是在价值链的某些环节上，公司提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色。产品差异化使同一产业内不同公司的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。

实施条件：1）公司要有很强的研究开发能力，具备一定数量的研发人员；2）公司在产品或服务上要具有很高的知名度和美誉度；3）公司要具有很强的市场营销能力，使公司内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

优势：设置进入壁垒；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的地位。风险：产异化的成本过高；竞争对手的模仿；顾客爱好的转移。

途径：有形差异化、无形差异化、维持差异化优势。

1、产品内在因素的差异化：在产品性能、设计、质量及附加功能等方面为顾客创造价值并创造与竞争对手相区别的独特性。 2、产品外在因素的差异化：采用差异定价、改进包装、树立名牌的方法实现；通过宣传，利用广告形成；通过优质服务来实现；通过分销渠道来实现产品差异化。

（三）集中竞争战略

概念：是通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立公司的竞争优势及其市场地位的战略，中小型公司比较适合采用。

含义：特定区域的特定顾客，采用低成本、差异化

实施条件：1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；3）公司经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；4）产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。

优势：经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用公司的人财物等资源；有条件深入钻研以致精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高公司的实力，争得产品及市场优势；生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。风险：以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场的潜在进入者，造成对公司的威胁（集中差异化）；该行业的其他公司也采用集中化战略，或者以更小的细分市场为目标，造成对公司的威胁；集中化战略的细分市场中，由于有替代品或消费者偏好发生变化，价值观念更新，社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等方面的原因引起目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，此时集中化战略的优势也将消失。

途径：提供的产品或服务集中化；顾客群体集中化

实施原则：关键是选好战略目标。一般原则是公司尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最容易受替代品冲击的目标。

集中化战略的形式：成本集中和差异化集中。两种形式的集中都是面向公司选定的一个特定细分市场。具体形式：产品线的集中战略；用户集中战略；地区集中战略。

柯达战略失败原因

柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场并占据了中国影像行业的大部分市场份额，为何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来的破产保护到宣布破产？

先从柯达公司的几次转型之路说起，柯达进入数字摄影行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。柯达1975年发明的第一台数码相机。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷生意上。之后，柯达启动了两次战略转型。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。但当时在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的庞大包袱。2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了自1971年开始就使用的“黄盒子”和“K”图形。2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。

在2003年的转型之路中，柯达做的主要转型措施：

（1）“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。

（2）不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。

（3）公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。

（4）向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。

(5)坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。

（6）通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）－联邦快递派送－连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机－网络传输－连锁冲印店输出－联邦快递派送－客户。

（7）在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。

（8）实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。

但柯达的转型之路仍未能挽回柯达颓势，主要是因为：

(1)固步自封，转型迟缓

柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。上世纪70

年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。

1976年柯达就开发出了数字相机技术，但是由于管理层注重短期绩效目标缺乏长远的战略性规划，致使柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂，才算是最后的认输。

虽然现在柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是在对手丛生、消费者选择多样的今天，显然为时已晚。

而柯达寄希望能打“咸鱼翻身仗”的产品——喷墨复印机和相关电脑技术，因为施乐等大公司占领市场在前，带来“一步赶不上，步步赶不上”的窘境。

（2）投资方向单一，船大难掉头

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！这些店铺在不能提供足够利润的情况下，成为了柯达战略转型的包袱。

（3）短视的战略联盟

从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。

柯达承载了我们的回忆，这样的一个企业的陨落无不触动着每个有回忆的人，在其失败中值得国内一些企业借鉴的是：科技发展之迅猛，要求企业必须与时俱进，不进则退，慢进也退，创新是永恒的，要求企业必须不断创新，不要被固有模式，固有行业习惯所束缚，打破行业枷锁。