制度与流程管理解决方案对于企业管理的作用与价值

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1. 本方案对于企业管理的作用和价值

博阳咨询的制度与流程管理信息化解决方案包含技术和管理两个层面的内容。从技术层面上来说，本方案是基于一套“模型化”的流程管理软件ARIS 来实现对于制度和流程的管理与控制。所谓“模型化”是相对于以微软公司的Word、Excel 和Visio为代表的电子“文档化”的制度和流程管理软件而言的。 从管理层面上来说，本方案提供了一套梳理和优化企业制度和流程的思路及方法，并能有效地进行持续管理。理论上，采用“文档化”的技术手段，也可以实现这样的思路和方法，但在管理的精度、深度、效率、科学性、成本及优化分析的能力等方面，“文档化”的技术手段相差得很远，有些方面甚至根本实现不了。具体来说，博阳咨询制度与流程管理解决方案对于企业管理的价值主要体现如下几个方面：

1) 理清管理思路，确保企业战略落地

“管理”对于企业来说，首先是需要“理清楚”然后才是“管起来”。而业务流程则是起到了整合所有管理思想和管理要求的桥梁作用。任何管理理念，如果要真正落实下去，必定要落到具体的流程和流程步骤上去。所以，业务流程的梳理可以起到理清管理思路的作用。而要真正梳理清楚企业的流程，没有一套工具及方法论进行支撑，仅凭管理人员的经验和认真是远远不够的。

2) 规范管理文档，加强管理的标准化

梳理企业的制度与流程，其本质就是一个管理规范化的过程，也就是制度和流程标准化的过程。而制度和流程的载体即管理文档本身的标准化将直接决定企业的管理体系是否能实现真正意义上的规范化和标准化。本方案就是要通过加强管理文档的规范化与标准化来帮助企业实现管理的规范化和标准化。

某总裁到一家企业履新，他向在此企业已工作多年的助理要一套完整的制度和流程文档，以便其尽快了解企业目前是如何运作的。然而，这一看似简单的要求却难倒了其助理。因为其助理发现，企业的制度和流程文档分散在各个部门，且不同部门在不同时间所制定的各种制度和流程文档，不但形式五花八门，而且内容详略不一、模棱两可，甚至有前后矛盾、相互重复和冲突的现象。最后，其助理只能粗粗整理出一份清单交差。此新总裁大感意外，于是决定立即开展一次企业制度与流程的梳理和规范化工作。 而事实上，这样的情况在很多企业都是普遍存在问题。试想一下，如果企业的管理者都讲不能真正搞清楚企业的制度和流程，那么又怎么能指望这些制度和流程被员工执行呢？

3) 明确做事方法，提高企业的执行力

管理一个企业，我们首先需要明确做事的流程。而目前企业内部各种各样的规章制度、流程文件、程序手册、工作指南这些原本是为了明确做事方法的文件，最后却反而让具体的执行者搞不清方向了，提高执行

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力则更是无从谈起。

某企业总裁最近觉得自己的命令好像越来越不起作用了，因此决定大力提高企业的执行力。他提出一句口号：“提高执行力，力争第一次就把事情做对，力争每次都按正确的方式做事情！Do thing right and do right thing”。然而，他没有意识到，这句口号是基于一个前提条件的，即员工知道“什么是正确的做事方式”。然而，大部分企业的管理者都不认为这是个问题，正确的做事方法都体现在各种制度和流程文档中了。问题恰恰出在这里。

曾经有这样一个案例。某管理者到仓库调研，问一位仓库管理员是如何管理库存的，此管理员随口就说出个一二三。但是，当管理者继续追问，“你是否确定这样做一定满足了企业的各种管理要求，包括ISO9001、六西格玛、精益化管理、HSE、风险控制以及公司所有相关的规章制度？”，此仓库管理员就傻眼了。不过，此库管员的回答也极其实在。他说：“我不可能做一件事前去查看那么多的文档，就是看了也未必看得懂。我就是按我的理解做，做错了自然有人会说我，没人说就说明我做的是对的。”他还给这种工作方法起了个名字，叫“试错法”。一方面是要求“第一次就把事情做对”；另一方面是通过“试错法”来确认做事的方法是否正确，真可以说是南辕北辙。从此案例可以看出，要提高执行力，首先需要让大家知道执行什么。因此，一套准确、综合、易读、可支持操作的制度和流程文档，是企业提升执行力的基础。而就是这一点上，目前大部分企业是做不到的。

本方案就是要帮助企业制定明确的流程手册和岗位手册，进而让员工清晰地知道“什么是正确的做事方式”。

4) 整合管理体系，提升协同管理能力

企业在发展过程中会引入各种管理体系比如ERP、ISO、内控体系、平衡计分卡等。这些管理体系间必须进行协同，不能各行其是。企业内部各管理体系之间的整合度及协同能力，将越来越成为企业间比拼管理能力的重要方面。

举例来说，某企业刚刚完成了一个流程优化项目，其核心流程的效率得到了大幅提升。正当整个项目组为之欢欣鼓舞并准备摆下庆功宴时，来自质量管理团队的投诉突然而至，指称流程优化项目组擅自更改了运营流程，没有及时通知质量体系的管理人员，因此质量管理体系的程序文件没有得到及时修正，此举将可能导致本年度ISO9001和16949的审核无法通过。从上述案例可以看出，仅从一个角度或方面来考虑制度和流程是不行的，必须将各种管理要求进行整合，也就是说企业必须具备针对各种管理体系的协同管理能力。不然，企业花巨资所打造的各类管理体系将各行其是，反而使执行者觉得茫然和困惑。

本方案通过一套软件工具及方法论，能很好地帮助企业实现管理体系的整合，提升协同管理能力。

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5) 建立控制体系，增强企业的管控力

随着企业不断发展壮大，运营的风险也随之加大。因此，需要建立一套企业内部的风险管理体系。然而，如果企业没有一套完整的、清晰的、准确的制度和流程文档，就根本无法进行风险的识别，更无法系统地进行控制措施的设计。

某企业的管理者发现随着企业不断发展壮大，运营的风险也随之加大。因此，他觉得迅速建立一套企业内部的风险管理体系就愈来愈显得迫切了。于是，管理者决意马上成立风控部并立即开展此项工作。然而，当风控部成立后准备开展工作时，突然发现根本没有着力点。因为企业没有一套完整、清晰、准确的制度和流程文档，因此无法进行风险的识别，更无法系统地进行控制措施的设计。于是，制度和流程的全面梳理就不可避免了。

本方案可以帮助企业梳理一套清晰明确的流程并基于此套流程设计出完整的内控体系，帮助企业实现管控能力的提升。

6) 明晰岗位职责，提高员工的凝聚力

企业大了，部门和员工间相互推诿和扯皮的现象就会不可避免地出现，随之而来的抱怨就是企业在管理上职责不清、赏罚不明。这种情况如果愈来愈严重，就会损害到员工的凝聚力和工作积极性。面对这种情况，靠管理者个人去努力沟通、平衡和协调固然是一种方法，但这是这治标不治本的。最好的办法是从源头入手，即明晰职责并合理进行考核和激励。然而，这句话说起来容易，实施起来却非常困难的。因为这需要明确每个员工究竟需要完成什么工作，承担什么职责，并进而搞清楚每个岗位究竟需要什么技能。之后，方可设计出科学合理的考核和激励方案。而要明确每个员工的岗位职责和技能要求，首先需要知道企业究竟有多少流程和工作，然后才是明确每个岗位的员工究竟需要参与哪些流程并完成哪些工作的问题。这样，进行企业制度和流程的全面梳理就又成为先决条件了。

曾经有过这样的案例，一架飞机下降后在跑道上滑行，突然前起落架收了起来，飞机头部磕到了地上，使部分乘客受到伤害并造成了很大的经济损失。随后展开的事故调查流程充分体现了制度和流程的重要性及什么叫职责明晰。第一步，调查小组首先确认是属于机械故障还是人为操作故障，答案是“人为操作故障”。第二步，调查小组确认航空公司是否有相关的上岗培训制度及流程，答案是“有”。第三步，确认此制度及流程的设计是否有疏漏，答案是“很完善”。第四步，确认当班操作的员工是否真正按此制度和流程进行了相关的培训。此时，需要提供相关的培训记录。结果是“记录很完备”。基于上述四步，则得出结论，即“当班操作员工负主要责任，企业的管理人员负次要责任”。因为，管理已到位，但员工本身玩忽职守。如果，第二步及第三步有问题，则主要责任人在管理者而不是员工。

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7) 连接IT与业务，提升信息化的价值

某企业决意通过信息化来提升企业的管理水平，因此开始实施ERP系统。然而，当实施商问其确切的需求时，企业自己也拿不出一套完整的制度和流程文档。所以，大家就只能进行口头的访谈和调研，并称其为现状调研。然而，这样的现状调研真能全面反映企业的管理需求和现实状况吗？如果需求并不全面和清晰，那么基于此设计出来的蓝图又会怎样呢？因此，在企业进行信息化建设之前，先开展一次全面的管理盘点，将会有事半功倍的效果。

8) 建立优化机制，提升企业的竞争力

基于ARIS的企业制度和流程梳理方法，为企业构建了一个信息完备的管理体系“沙盘”，从而可以对管理体系进行全面、细致的优化分析，并出具相关的分析报告。这是传统的文档化管理体系很难做到的。

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2. 制度与流程管理信息化解决方案的交付物

博阳咨询公司基于全球领先的制度和流程管理软件ARIS，并结合大量的实践经验，推出了企业制度与流程管理的信息化解决方案。此方案的特点是摒弃了企业目前通用的“电子文档化”的制度和流程构建方法，实现了企业制度和流程的“模型化”管理。所谓“模型化”的而非“文档化”的企业制度和流程构建方法，简单地讲，就是利用ARIS这一集中集成的软件平台，为制度和流程的描述事先定义一套规则和方法。在这套规则和方法之上所建立的模型具有多维、多视图、多层次和多格式的特点，全面反映企业的组织架构、业务活动、管理表单、业务产出、管理制度、绩效体系、技能体系、技术术语、权限体系、IT系统和管理体系之间的关系，从而为不同层次、不同部门的人员提供一个协同的制度和流程设计和管理平台。更重要的一点是，此方案使企业的制度和流程在横向和纵向上集成，展现出完整的端到端的流程，真正实现所谓制度和流程设计的“横向到边，纵向到底”。企业的制度和流程都在此“模型化”的软件平台上建立、修改和发布；企业的制度和流程文档都通过这套软件上的模型自动生成。

如果采用博阳咨询公司的工具和方法进行企业制度和流程的梳理、优化和管理，您可以得到如下极具价值的交付物：

1) 一套一体化的 <<流程手册 (SOP) >> 和<<岗位职责手册>>

如上图所示，企业应只有一套标准的流程手册，一个员工如果要了解“采购订单下达流程”，他不需要查阅 ISO 的程序文件、内控管理的相关规定、ERP的流程手册及其它管理文档，而是只要查阅 <<采购订单下达流程手册>>，即可了解与采购订单下达相关的所有流程步骤、逻辑及各管理体系对其的要求和规定。这就是所谓一体化的<<流程手册>>。只有做到这一点，才为员工有效执行这些制度和流程提供了前提条件。

如果一个员工只想了解与其相关的所有流程和制度，那么他可以查阅一体化的 <<岗位手册>>，在此手册内将描述所有与某岗位相关的流程、流程步骤及相关的制度和规定。而且，一体化的 <<岗位手册>> 将只描述与此岗位相关的上述内容，不是与此岗位相关的信息则不会进行描述。这样，大大提高了员工了解“正确做事方法”的效率和准确性，为员工有效执行这些制度和流程提供了现实的可能性。

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上述一体化的 <<流程手册>> 和 <<岗位手册>>，将由ARIS模型自动生成，也是本解决方案最为重要的交付物。以下是某企业一体化 <<岗位手册>> 的示例。

2) 一套整合了各种管理体系的模型及相应的体系文档

如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍作留意，往往就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节的和不一致的。比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管体系等等。同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。

其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即应满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。如上图所示，博阳咨询公司的方案可以给企业交付一套整合了各种管理体系的模型，基于此套模型各体系可以很好的实现各自的管理思想和要求 ，并由ARIS自动生成各管理体系所需的体系文件。下图所示，是基于流程整合ISO9001体系的过程。

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体系文件是各管理体系维护人员所必须的管理文档，但并不是执行者必须的，企业的业务流程只有一套，以下是某企业通过ARIS模型导出的程序文件示例。

事实上，上述体系文件并不是员工在日常工作时所需要的管理文档。员工在工作时应只基于在交付物1中提到的一体化的 <<流程手册>> 及 <<岗位手册>> 开展工作，只不过在一体化的 <<流程手册>>及 <<岗位手册>> 中，已全面描述了所有管理体系的要求，所以并不影响诸如ISO等管理体系的落实，反而使其被执行成为真正意义上的可能。

3) 一套基于ARIS软件的企业流程模型

通过本方案地实施，企业可以得到一套基于ARIS软件及房式结构建模理论的企业管理模型，如下图所示：

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基于 ARIS 进行流程描述时，除了强调所有的人都连到同一个服务器和同一个数据库，用同一套软件进行工作外。更为主要的是，还强调大家都必须采用上述房式结构建模规范进行流程描述。而采用房式结构进行流程描述的最大特点是首先要求对流程要素进行梳理，而不是直接对业务流程进行建模。

比如，我们需要对采购部门的业务流程进行梳理，那么我们不是直接绘制采购部门的流程图。我们要做的第一步是将业务流程分解为组织、功能、数据和产品及服务四大一级要素。我们首先对此四大一级要素进行梳理。具体做法是，先建立采购部的组织结构模型，可以详细到具体岗位甚至个人。这一步一般都比较容易完成。第二步，是基于岗位梳理每个岗位的工作。具体操作是发一套调研表，要求各岗位的人员填写自已每天都做一些什么事，有什么职责，同时完成这些工作需要什么样的输入信息并且会输出什么信息。一般来说，所谓的信息是精细到表单这一层，即输入什么表单，输入什么表单，包括这些表单是书面文档形式还是电子格式的表单，如果是电子格式的表单还需要注明是在什么信息化系统中的表单。这第二步是最为关键的一步。在具体操作时，会有一整套的咨询服务，主要是帮助业务人员来准确描述工作、职责、数据这些要素。将这些信息收集上来后，有一套方法将这些信息分别梳理成功能视图，即采购部的业务工作分为几大类，每一类又具体做一些什么事；数据视图，即采购部究竟用到哪些表单，这些表单的分类及存在形式。第三步，我们还要梳理出所谓的产品和服务视图，即采购部具体对其它部门或者对外提供什么样的输出。这些输出是整个采购流程存大的价值和目的。

完成上述步骤后，我们相当于梳理出了组织、功能、数据和产品及服务四套搭建流程的“标准积木”，也就是先制定了一套“普通话”规范。接下来，我们才开始搭建采购部的业务流程。具体做法是让采购各相关业务人员连到同一台服务器和同一个数据中，在同一套软件即ARIS中，从已经事先输入系统的组织、功能、数据、产品和服务四套“积木“中选用自已需要的”积木块“来搭流程。这个过程，不允许采购业务人员直接“画流程”而是只允许“搭流程”。此时，必然会发生在某一套“积木”中找不到自已所需要的“积木”的情况，比如某一岗位的业务人员认为需要由“采购业务助理”来完成，但找遍“采购部组织”这套“积木”也找不到“采购业务助理”这个“积木块”。此时，这位业务人员必须向流程主管部门或项目组提出“更改需求“，即要求在组织视图中加入”采购业务助理“这个岗位，才能继续他的流程搭建工作。通过这个环节的控制，不但规范了流程建模语言，确保大家用同一套规范，同时又梳理了一遍流程。这就是“流程建模”和“画流程”之间的区别。另外，通过这种流程建模的方式才能确保所谓的流程梳理能够精细到流程的每一个节点和要素。

4) 一套实现了制度和流程相匹配的管理体系模型

企业的日常运营是基于内在的管理体系展开的，这套管理体系描述了企业员工须遵守的工作规则和程序。所谓工作“规则”是指做事的前提条件、约束条件和工作要求。所谓工作“程序”是指做事的步骤、各步骤间的逻辑关系及各步骤的工作方法。

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管理体系是客观存在于企业内部的，这些“规则和程序”可以是约定俗成的，可以是管理者口头发布的，也可以是有明文规定的。从企业管理的角度来说，我们只梳理有明文规定的这部分管理体系。也就是说，我们认为对于企业来说，管理体系应体现在企业发布的各种管理文档中。也就是说管理体系首先应文档化，对于那些非文件化的“规则和程序”，不是我们梳理的范围。

如上图所示，企业的管理体系由流程和制度两大部分组成，所谓“制度文件”是用来描述大家需要共同遵守的做事规则的文件，而所谓“流程文件”是用来描述大家需要共同遵守的做事程序的文件。这两部分文档应相互匹配。博阳咨询制度和流程梳理方案的交付物中就包括一套相互匹配的制度与流程模型。这些制度都将体现在一体化的<<流程手册>> 及 <<岗位手册>> 中，同时ARIS还会导出一套制度文件供管理者使用。以下是某企业制度模型示例。

5) 一套完整清晰的流程架构和目录

 如上图所示，一个企业的流程管理架构层次一般来说分为四层。分别是流程地图、流程区域图、主流程

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场景图和详细流程图。当然，这种分层方式并没有一个绝对的标准。严格来说，分四层也好，分七层也好都是可以的。之所以在这里介绍四层的流程架构，因为这是应用较多的一种方式，可操作性也较强。

 模型化的流程架构可以自动转换成上图所示的流程目录。我们可以通过这套流程架构或者说流程目录进行流程的管理。这套目录是统一制定的，每个目录应指定管理责任人即流程的主人。无论是增加、修改还是删除此目录内的流程必须得到流程主人的认可。流程目录设定完了后，就等于建立了一套流程的分类管理的职责体系。

6) 一套企业级的端到端业务流程模型

我们经常会说“局部最优未必是整体最优”。那么，什么是“全局”呢？端到端流程的梳理就是要搞清楚这一点。通过流程接口技术，博阳咨询的方案可以交付给企业一套整体的端到端流程。梳理企业级端到端流程的管理价值在于可以发现和解决流程断点的问题，并打通企业流程的各个环节，为实现全局最优提供分析的依据。另外，端到端流程的梳理还可以帮助企业重点分析流程交叉点的管理关系，往往频繁跨部门的流程交叉点是对流程的效率和成本影响最大的结点。还有，企业级端到端流程的起点和终点，是整个流程管理的主要控制点，需要制定相应的管控措施，确保整个流程的运行水平；流程绩效的最终确认，也需要从“端到端”的角度加以考虑。而传统的“文档化”管理手段，要出具上面所示的流程图是非常困难的，基于ARIS这套工具则使得企业级端到端流程的梳理成为可能。

7) 一套实现了与战略绩效相匹配的流程管理体系

一提到企业的绩效管理，目前最为常用的是平衡计分卡、关键绩效指标、岗位绩效这三种绩效管理的方

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法和工具。

关键绩效指标 (KPI：Key Performance Indicator) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

平衡计分卡（Balanced Score Card）则是一种从战略角度切入，强调全面性和平衡的一种绩效管理工具和方法。强调从财务、顾客、内部营运和学习及发展四个维度来考核企业各个层次的绩效水平。

岗位绩效则是针对某一具体岗位或个人的绩效考核体系。

上述三种主要绩效管理方法其切入点或者说关注点各有不同。关键绩效指标切入点是内部流程，是对流程的考核；平衡计分卡的切入点是企业的整体运营，适用于对部门或团队的考核；而岗位绩效的切入点是某一具体岗位，适用于对个人的考核。

所谓的流程绩效管理并没有推翻上述三大绩效管理方法，如下图所示，所谓的流程绩效管理是基于关键绩效指标管理方法，并可与企业绩效 (平衡计分卡) 及岗位绩效相对接的绩效管理方法。

如下图所示，流程架构与基于平衡计分卡原理的绩效管理体系是相互对应的。平衡计分卡中的财务类指标主要是针对股东等利益相关者而言的，与管理流程相对应；客户类指标与核心流程所对应，因为核心流程就是针对客户提供服务的；内部流程及学习发展类指标与支持流程相对应。

任何指标都应落实到具体的流程及流程步骤上方能在企业的运营中起到实际的管理作用。如果，企业已设计了自已的战略指标体系，那么通过博阳咨询的制度与流程管理信息化解决方案就可以将这些战略指标体系与具体的流程及流程步骤对接，从而实现战略绩效管理的落地。

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8) 一次对于制度和流程的全面梳理和优化

制度和流程的全面梳理过程，就是一次全面优化的过程。方案的整个实施过程中，可以实现以下几个方面的优化。

 全面梳理流程的产出物及需求方，分析流程存在的价值与意义，进而对流程进行诸如废除、合并及拆分的优化处理。

 基于梳理后的流程产出物及需求方，从“多、快、好、省、稳”几个维度梳理流程绩效指标，与企业战略绩效和岗位绩效体系对接，实现绩效体系的全面优化。

 全面梳理流程的主人，明确流程的责任主体，进而对流程架构及流程管理体系进行优化处理。  全面梳理流程的接口，构建“端到端”的流程，进而消除流程的“断点”杜绝流程的缺失，打通流程各环节，并基于“端到端”流程分析和优化流程绩效，实现流程的整体优化。  基于岗位体系进行分析，出具相关分析报告。  对于信息流进行相关分析，并出具分析报告。  对于审批及决策体系进行分析，并出具分析报告。

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