1. A 2. B 3. C 4. D
标准制定 分配标准 高管决策 中层经理
2.绩效考核最根本的出发点是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
实现团队利益 实现利润最大化 实现生产目标 实现组织目标
3.考核合理不合理取决于两个字是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
组织 利益 管理 认同
4.有活力机制的核心在于：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
对制度的调整 对组织的调整 对团队的调整 对利益的调整
5.在企业当中用什么培养雷锋？答案是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
道德 文化 机制 管理
6.绩效管理是一个系统，它强调的是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
对结果的管理 对目标的管理 对过程的管理 对绩效的管理
7.高管在考核的方式上需要采用：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
文字述职式 领导评估式 全体测评式 数字报告式
8.执行的背后是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
利益 素质 文化 管理
9.绩效考核的主体依据是：（） 回答：正确
1. A 管理职责的履行情况 2. B 员工利益的分配情况 3. C 组织职责的监督情况 4. D
员工职责的履行情况
10.支撑结果的因素是：（） 回答：正确
1. A 安全和生产 2. B 品质和行为 3. C 管理和组织 4. D
质量和团队
11.在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对：（）
1. A 行政文职人员 2. B 高管 3. C 中层管理干部 4. D
基层管理干部
12.目标管理就是在于调整员工和企业的：（） 回答：正确
1. A 利益的均衡问题 2. B 利益的平衡问题 3. C 利益的归属问题 4. D
利益的分配问题
13.管理者和被管理者持续沟通的过程叫：（） 回答：正确
1. A
现场管理
回答：正确 2. B 3. C 4. D
质量管理 目标管理 绩效管理
14.企业和员工博弈的最高境界是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
统一 文化 和谐 薪酬
15.企业管理系统真正形成的标志是：（） 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
一个目标管理型组织的形成 一个绩效管理型组织的形成 一个学习型组织的形成 一个文化型组织的形成
第一讲 绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。”
企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】
有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
所以在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大家就会抱怨不公平。
2.员工为什么不满意
那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。
3.绩效考核工具的实质
那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服。
所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核，基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。
二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝
1.没有本土化
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质
量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。
举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他，很多的上司去表扬他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评价方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。
三、绩效考核常见问题分析
1．公司层面可能存在的问题
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。
但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题
人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。
其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。
也就是说，人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段，没有结合员工的素质，选择相匹配的工具来进行考核，所以这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美。
3.直线经理可能存在的问题
企业的绩效考核能不能做好，关键在于中层经理，也就是说直线经理，在企业中，直线经理既是一个考核者，同时也是一个被考核者，由于他的双重身份、双重角色，导致了他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上，从人性这个层面来讲，每一个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角色，加上人性的弱点，所以他对这个工具事实上是抵触的。
4.员工可能存在的问题
比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元，到了月底，应该说有80%的，甚至有一些企业几乎100%的员工都拿不到原来设定的这1000元，因为考核的指标几乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到这1000元，很多员工就是再努力，都做不到100%，结果总是要多多少少的被扣一点奖金。
现有很多企业的做法里边，应该说很多员工都是受害者，所以员工几乎都抵触它。正如打麻将是为了娱乐，但是在娱乐的同时，最好能赢点钱。四个人打麻将，如果三个人赢了，这个娱乐性会强一点，这三个人赢了以后出去吃饭，这三个人吃饭有心情。设想一下，如果三个人都输了，一个人赢了，这个娱乐性就差，吃饭的时候，这三个人都没心情。但是有些时候，我们发现四个人都输了，都没有赢家，今天你赢，明天他赢，最后大家算一算谁都没有赢，收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了，我们来这里玩，我们都是输家。所以，这个工具怎么能玩得好！由于大部分员工是这样一个工具的受害者，所以大部分员工都有天生的抵触情绪。
5.绩效考核方式可能存在的问题
我们的绩效考核方式也存在问题，这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者，而让大多数员工都是这个工具的受害者，所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。
第二讲 绩效考核的哲学思考
一、绩效考核的哲学思考
管理的深处是哲学，执行的背后是文化，其实管理是一个哲学的问题，哲学里边的一个重要的问题，是辩证法，也就是方法论的问题，我们要对这个工具要进行哲学的思考，要辩证的去思考，我们从四个方面，来去思考这个问题。
1.为什么要进行绩效考核
绩效考核这个工具的设计，是基于两个字：人性。人性当中有善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成分，恶的成分就是在一个人在没有监督、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基于人性来设计的。
人性之中有善的成分，也就是说你做得好了应该给你一个好的回报，你做得差了应该给你一个惩罚。那么，好人跟好报有什么关系？是有好报才会有好人呢，还是有好人才会有好报？据娄老师研究的结果，是有好报才会有好人，不是有好人才会有好报。雷锋同志一点都不傻，雷锋同志在日记中写到：我甘愿做这样的傻子。我相信他此时此刻非常的清醒，一个傻子怎么能说自己傻呢，一个非常清醒的人才会说：我甘愿做这样的傻子。虽然说雷锋同志物质获得少，但是他精神方面获得很多，他也要有回报的。从人性这个角度来讲，任何人的任何行为都是想获得回报。
有些人把钱捐出来了，有些人说他不在乎钱，淡泊名利的前提条件是得有名有利才能谈淡泊，没名没利谈什么淡泊。君子爱财，爱财的都是君子，不爱财的才是小人，没有说小人爱财的，说的都是君子。君子爱财，取之有道，没有说小人爱财的，所以不爱财的都是小人，那叫伪君子。当我们去辩证的理解这个问题的时候，想一想为什么要做考核，我们为什么要进行绩效考核，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚，这就是人性。
2.考核能解决什么问题
我住在广州，我经常去深圳，早两年去深圳都要过关，最初的时候还要办手续。前段时间不办手续了，要验验身份证，现在什么都不验了。我就在想，这能解决什么问题，查的都是好人，坏人要想进深圳太容易了，他不走那个关。就像大家家里都装了一个门，装个门你只能防好人，防不住坏人。所以绩效考核对好的员工有用，也就是说这个工具对好人有用，对坏人没有用。打卡只能限制平常准备按时上班的人，那些员工会按时打卡，他们会提前吃了饭去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡对他都没有用，他可以让别人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照样去吃饭，所以解决不了这个问题。
3.考核不能解决什么问题
有些问题你始终解决不了，有些问题不是靠考核来解决的，比如说在世界的范围之内，贪污腐败这个问题，屡禁不止。就拿我们的中国历史来讲，中国历史上惩治贪污腐败最严厉的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛
恨贪污腐败，他发明了一个工具，那个工具非常残忍：剥皮。谁贪污就把谁的皮剥下来，在里面装上稻草，做成标本，往那个位置上一放，往后谁来再当官的时候，告诉他这个位置上出了一个贪官。就这样，朱元璋也没有把贪官杀完，为什么？
再比如“入党是为了解脱，参军是为了解放，当官是为了发财。”设想一下，当官的人都不富，他怎么带领人民群众去致富？当然这里指的不是贪污合理，要解决这个问题，第一个方法是高薪养廉，国外很多国家都高薪养廉，在高薪养廉的基础上，才能减少或杜绝腐败。但是，在我们中国的历史上，第一次中国农民大起义打出的口号是：等贵贱、均贫富。在西方可以高薪养廉，在中国高薪养廉不好走通，因为中国的老祖宗、我们的骨子里边就是要等贵贱、均平富，所以你要当官就要全心全意为人民服务，现在来看，这是违背了人性的。
那怎么办？所以惩治贪污腐败，这个事要天天讲、月月讲、年年讲。至于能把这个贪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。这就是对它的哲学思考。不惩治腐败坚决不行，因为不惩治腐败，所有的官都贪，去惩治至少能把一些好人控制住。我们要相信大部分官员是好人，这是一个前提，但再严厉的刑法都还有人贪污，剥皮都不行，制度再严格对大部分人都没有用，因为大部分人都是好人，制度再严格对少部分人都不够用。杀了人不要说剥皮，就是“点天灯”都还有人杀人。贪污一块钱就枪毙，照样会有人冒险贪污，就是这样的道理。
很多的企业发现绩效考核有问题。有问题很正常，没问题才不正常。企业没了问题，这个企业就不发展了，事物是在矛盾之中发展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的对手，乙还跟甲玩吗？每次都输的人会说：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不过。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是这几盘你赢，那几盘他赢。所以管理是一个动态的平衡。所以企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不是万能的。
发展中的问题怎么来解决？在发展中去解决，发展中的问题在发展中去解决。所以，企业考核有问题，员工不满意，老板也不满意，正常。所有的老板都满意了，员工就不愿意了；所有的员工都满意了，老板就不满意了。当然让两个人都满意，也有可能，但是这个满意只能是一个点，永远不可能是一个面，永远不可能让这两个人始终都满意。如果所有的企业、个人都满意了，我们的人力资源、中层干部都失业了。
4．如何正确运用这个人力资源管理工具
优秀的员工不是培训出来的，是折腾出来的。考核这个工具是企业的一个折腾工具，我们就是要用这个工具来“折腾”员工。长江的水为什么不会发臭，因为它在流动，所以管理就是让水去流动，让团队具有活力。
【案例2】
曾经一个老板做零售企业，就是卖超市的，超市分成一个组、一个组，他说：娄老师，我们原来把提成、奖金跟小组的业绩挂钩，结果发现客人来了以后，小组的成员都站在那里，没人去跟客。他后来就把它改了，把每一个人的销售业绩跟奖金去挂钩，不用小组提成了，结果又出了问题。他说客人一来，每个人都很积极的去跟他握手，结果客人两个手都被销售员握住了。有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。他说：娄老师，我到底应该给个人提成，还是给小组提成？
这还真不好说，得具体问题具体说，这叫哲学，哲学就这么简单。我让他比较一下小组提成对企业整体的业绩好，还是个人的提成好？他说还是个人的提成对整体业绩好。我说那就还用个人提成。他的疑虑是时间长了，员工都闹矛盾怎么办？我说：你在考核的时候加入一条，考核他的互相配合，如果发现有恶性争客的情况，当月的奖金扣成零。当然，有没有恶性争客，什么叫恶性，什么叫不恶性，这个东西就不好说了。他们去找你，两个人就是恶性竞争，他们没有找到你，他们两个私下里解决了，那就不叫恶性竞争。
我告诉他，如果这个问题还没有解决，过了几个月就宣布再重新回到小组提成。《三国演义》中有一句话是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我们穿衣服一样，几年前的东西又流行回来了，所以企业的考核就是两个字：折
腾。因为你不管有什么样的策略，员工都会有什么样的对策，有些问题永远都解决不了，管理就是两个字：平衡。中国历史上，每一个朝代都是奸臣当道、忠良被害，其实最大的赢家是奸臣吗？不是。最大的赢家是忠臣吗？也不是，是皇上。皇上故意让奸臣去控制忠臣，让忠臣去限制奸臣，最后达到了一个动态的平衡，这个组织才发展。
1．把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
二、真正有效的绩效考核体系应具备的特征
前面提到的这个例子，如果用个人的提成这种方法的考核大于组织的提成，我们就用这种考核指标。当如果有个人的矛盾，团队不配合了，大家的矛盾增加了，当个人的提成、个人考核这种办法影响到组织的最终目标，我们再回到再用小组考核。两利相交取其重，两害相交取其轻，是药三分毒。我们得了病，吃药，吃那个药都有毒的，但是因为这个病暂时比吃药的那个毒更能解决这个问题。假如我们人不受污染、不吃药，一个人可以活到140岁，但是现在很多人都活不到，所以我们必须对它进行哲学的思考、辩证的思考。病了要吃药，因为不吃药，连80岁都活不到。
2．员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
员工职责的履行情况是绩效考核的主体依据，你强调什么，考核什么。 3．管理者是绩效考核的直接责任者。 员工做的业绩不好，也有管理者的业绩。 4.对员工绩效通过量化方式来进行考核。
5.员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
三、建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设
一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下管理的假设，这个管理的假设是基于我们的哲学思考出来的：
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向，你知道你应该要什么，我们最终追求的是什么。
假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核。 假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的，任何的管理是要成本，员工的成长是需要代价的。 假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
很多的企业考核导致员工都不在乎这个企业了，还考核，还有什么用？员工不在乎这个企业的工资，不在乎这个企业给予的发展机会，考核还有什么用！员工说：大不了我走。当员工想到走的时候，考核还有意义吗？所以，要想考核员工，你的企业、岗位是非常有吸引力的，而你给他的薪酬也应该具有吸引力。意思是：要想让一个人愿意接受你的管理，前提条件你应该拿出让他接受你管理的那个诱因。这是考核能否成功的一个重要的依据。
第三讲 绩效产生的原因及理论基础
（一）业绩=绩效？
一、关于绩效产生的原因
在考核的时候，大家经常会问一个问题：考核员工，我们到底考核什么。我们对营销人员怎么考核、对财务人员怎么考核、对中层干部怎么考核、对研发人员怎么考核？
企业管理的目的是要业绩，我们去考核员工，也就是说事实上我们跟员工要的是绩效。那到底什么是绩效呢，是不是业绩就是绩效？员工产生的业绩应该说是由多种因素作用的结果，也就是说绩效的产生是有多种原因的。比如酒后驾车，酒后驾车一定会产生车祸吗？不一定。其实我们统计一下每天出的车祸，没喝酒出的车祸比喝酒出的车祸还多，但是为什么要把酒后驾车作为考核驾驶员的一个指标。事实上对于驾驶员来说，如果他获得了驾驶证，他撞死了一个人，都可能不被判死刑。这合理吗，公平吗？
还有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了肾结石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定会得肾结石？不一定。也就说从这两个社会事件，我们来探讨三聚氰胺和肾结石有什么关系，酒后驾车和车祸有什么关系。大家说喝了含三聚氰胺的奶粉就会得肾结石，如果用数学上的因素去推导，三聚氰胺是引起肾结石的充分条件，而不是必要条件，更不是充要条件。包括酒后驾车，也不是车祸的必要条件和充要条件，也是充分条件。事实上，我们跟员工要的是业绩，但是在产生业绩当中会有很多因素，一个员工要想产生一个业绩，他有众多的因素，而在这众多的因素当中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。
（二）绩效是什么
我认为绩效就是你想要的东西，这个东西可能是结果，也可能是产生结果的充分条件。 1.绩效有多因性
也就是说绩效不是取决于单一的因素，一个员工要产生绩效，应该有几大方面：第一个方面，它取决于我们大的社会环境，也就是企业的外部因素；第二，它有一个因素取决于企业的内部因素；第三点才取决于员工的个体因素。也就是说我们把员工产生业绩的因素去分类，可以从三个大的因素去分。这三大因素里面，又分很多小的子因素，这就是元素的多因性。绩效不是取决于单一的因素，激励、技能、环境、机会都是其中的因素。
2.绩效的多维性
绩效的产生是有多个维度的，也就是在大的因素里边又有若干个子因素，子因素里边又有个亚因素。须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估。
3.绩效的动态性
绩效会随着时间的推移发生变化，差的可以变好，好的可以退步变差。三聚氰胺事件发生以后，还没有发现一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得肾结石的案例，发现的都是小孩，那说明三聚氰胺在奶粉中的含量对小孩来说是一个必须重要关注的指标。有关部门又说，如果一个大人一天喝的含量多少，只要不超过多少，就没问题。他为什么会这样说，也就是说，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以产生的结果就不同。从这个意思上来讲，绩效是动态的。
举个简单例子，我们吃了很多东西，才长这么大的。小的时候主要是吃的是奶粉，大的时候主要是吃饭、吃面。也就是说对于儿童来说，这个指标就是一个必须要考核的指标，而可能对于大人来讲，这个指标相对的稍微就会松动一点，所以它的绩效又是动态的。
有一次，我带着老家的一个小孩去逛广州的动物园，因为那小孩个子不高，我想不用买全票，买个半票就可以了，结果走到门口的时候，那个负责的小女孩比较认真，她让小孩子来量一下，一量就高那么一点点。她让我去补票。我说这才高了一点点，她说一点都不行。没办法，我就补一个全票。进去后我就在想，这个合理吗？不合理。我们坐车的时候，难道1米2以下就不买票，1米2以上就买半票，到了1米4以上就买全票，1米2到1米4中间就买半票，合理吗？
拉货物用的衡量以吨/公里计算，或用体积、用重量，但是到了人就用身高，有些人没那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一点的人还多，他也占一个位置。所以我们在考核的时候，就会出现这些情况。
（三）什么叫合理、什么是不合理
什么叫合理，什么叫不合理？美国人说，朝鲜不能生产核武器，伊拉克也不能生产核武器，还有伊朗也不能生产核武器。美国人有，怎么不能让别人有。美国人说：你违反了《核武器扩散条约》，《核武器扩散条约》里面有两句话——已经有核武器的国家，不能向没有核武器的国家扩散，没有核武器的国家不能去研发。你违反了这个条约。其实这个条约本身是不合理的。它是几个国家有了核武器以后，才制定这个条约。要想真正的合理，就大家都没有核武器，才叫真正的合理。毛泽东有一句话，说真正的合理叫枪杆子里边出政权。我美国人不叫你生产，你就不能生产，你生产，我制裁你，再不行，我打你。所以大家对这个问题要想明白。
我们很多企业经常问：娄老师，考核员工的指标，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其实，考核什么都不合理，考核什么都合理。举个简单例子，比如一个营销人员，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的销售业绩有关系吗？既不是充分，也非必要条件，也不是充要条件。那考不考核？上司说：我就考你，怎么样！那你说：我不上班，我都能把销售额做了。但是我们就考上班，既然你来到这个公司，我就考核你的上班，就这道理。要么你不来我们公司上班，要来我们公司上班，你就要遵守这个打卡制度，这不存在合理不合理的问题。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你认为合理就合理，你认为不合理就不合理，这中间取决于两个字：认同。
朝鲜、伊朗原来在核武扩散条约上签了字，你签字了表明你认同了，所以你就不能生产，你生产就制裁你，这就叫合理。
二、绩效的三种理论
究竟什么是绩效？有三种理论： （一）绩效产出论
第一种理论是绩效的产出论，也叫绩效的结果论，绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考核利润率，不考核其他的指标，不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核你的结果合理不不合理。事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论一样。
抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越来越不好抓，结果原来猫每天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠，老鼠说：我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼，我听说你现在的任务都不好完成，这样好不好，你把我放了，你叫你的领导看一看，我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成了，但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。
（二）绩效品质论
有些时候，光考核员工的业绩，不管过程，也会出问题，于是就出了第二个理论叫绩效的品质论。绩效的品质论，就是看你抓老鼠的态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样，有没有说谎，看你怎么抓老鼠，而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚至还要关注抓老鼠的行为，还要看看老鼠是怎么抓的。因此，企业应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
（三）绩效行为论
绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤事实上也是品质，绩就是结果。所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度，要么是结果，要么是品质，要么是行为。
那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核指标的表格就把品质、把一些行为人为的给它量化，就搞成了科学但不适用。
比如接打电话，很多企业规定电话铃响过三声之后去接电话，这个非常量化。但这个结果不好观察，文员去接电话了，主管能整天盯着她接电话吗？如果主管每次去为了这个考核指标去搜集证据，那这个主管还干什么工作！所以很多企业的考核走入了这样一种误区，为了量化而量化，把员工的态度、行为量化，但在具体的运用当中没办法运用。
三、问“绩效”究竟为何物
那绩效到底是什么？绩效首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因、方向去延伸、逆向追踪因素。这里的绩效强调了两点：第一点是绩效就是结果；第二点强调绩效是产生结果的因素。
在众多的因素中，有一些因素我们不能观察，而我们的考核现在突不破的就是在考核支撑结果的因素，到底是什么支撑它。因素的特点是：
1.动态
第一点，因素是动态的，此一时，彼一时。比如销售人员，事实上销售人员的出勤率跟他的业绩也不充分、也不必要、也不充要，从这一点来讲，我们完全可以不考核销售人员的出勤率。退一步来讲，出勤率有没有可能会影响到销售员的销售额，当他不出勤的时候，他会有销售额吗？一个销售人员都不出门，他会有销售额吗？他不会有销售额。所以这里边的因素确实让我们很苦恼，让我们很困惑，它是动态的。
2.可变
第二点，它是可变的。小的时候我们吃的是奶，大的时候我们吃的是面、米。它是可变的。 3.适用
第三，还是要考虑适用性，也就是说我们要考虑可观察性。比如儿童上车，为什么要量身高？这不科学，为什么不用吨/公里，按斤制，也可以。但是有前提条件，我们要做两个工作，第一个工作是车上要搞个电子称；第二点，所有的人不能用现金买单，都用卡去消费，一个人一上车几斤几两几公斤，按重量的多少付费，然后从兜里掏出一个卡，一刷，自动扣费。当然，前提条件是增加了考核的成本，车里要搞个称，还要开发一个系统、搞个卡，这个东西太复杂。这说明就目前的状态下，考核体重不适用的。所以，考核身高尽管不科学，但它适用。
所以，我们对绩效考核的时候，我们必须要考虑这三个原则：动态的原则、可变的原则、适用的原则。没有这三个原则去考核指标，指标就会出问题，搞出来的都科学不适用。我们要认真不要较真，特别是很多做人力资源经理的，有时候经常这个指标怎么量化，这个指标怎么才科学。认真可以，但不要去较真，因为怎么量化，有些指都要增加你的管理成本的，考核本来就是一个经济的原则，你为此付出了太多的成本，这个考核还有意义吗？那企业不要做业绩了，不要做绩效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一个误区：为了考核去考核。
第四讲 绩效的潜在因素及呈现法则
四、绩效的潜在因素图
（一）产生绩效的三大因素 潜在绩效因素图：
也就是说，我们从哪一方面去寻找绩效？一个员工要想产生绩效，有三个大的因素：第一是企业的外部因素，二是企业的内部因素，三是员工的个体因素。企业的管理机制、工作的环境都是其中的因素。
【案例】
我曾经到过一个企业，这个企业员工迟到比较多，老板临时出台了一个制度，谁要再迟到，抓到罚款100元。这个制度出台都很正常。但也有问题，就像现在查酒后驾车，有些人整天喝酒，酒后驾车，但没查出过一次，有些人就喝一次，就被查住了。当然，这没有什么合理不合理。这个企业就是这个情况，迟到一分钟被抓到罚款100元，这个制度出台以后，其他的人都不迟到了，偏巧一个仓库主管迟到了，迟到了3分钟罚款300元，这个仓库主管平常是个老好人，从来没迟到过，他今天迟到了，制度面前人人平等，罚300块钱。
这个事也就巧，过了几天，他要下班的时候，仓库来了一车货，按道理这个仓库主管应该让大家加班个十分八分钟，把货卸掉。因为他刚被罚过钱，心理很不爽，他就像没有看到这车货一样，下班了，门一锁，电话一关走了。人家的车货卸不了，人家的领导也跟着车过来了，企业的领导应该要接待人家，晚上安排一顿饭的、安排个住宿。如果加班十分钟卸车子，人家可能连夜就走了，也不用吃饭，也不用住宿了。现在这个货要等到第二天才能卸，还要安排对方吃饭、住宿。结果一吃饭、住宿，花了800块。你企业罚了他300块钱，他就要你出了800块。
经理后来去找老板签字，问这800块是什么原因，问他为什么不加加班卸货。说是仓库主管下班了，电话还打不通。老板问原来仓库主管不是做得都很好，出现这种情况都按时加班了，这次为什么不加班？后来经理说，可能就是刚刚罚过他300块钱吧！
这个老板急了，说：娄老师，你看看，我们的员工的职业化程度是不是差，你是不是来教育教育大家？有时候我给员工讲课的时候，员工也会说：娄老师，你什么时候好好把我们老板教育教育？到底谁该教育？老板说要教育员工，员工说要教育老板。员工绩效的产生到底跟我们的管理机制有没有问题？跟我们的企业文化导向有没问题，有没牵连？
（二）员工对企业不满的四种表现
当员工对企业不满的时候，他有四种表现：第一种表现是沉默，不吭声；第二种表现是消极；第三种表现是破坏；第四种表现是反抗。我对老板说：这事你不要急，你要从企业的制度上去找一找问题。这个企业迟到一分钟罚款100元，而没有说加班一分钟给多少奖励，提前上班几分钟有奖励，反而规定加班半个小时不算加班。这样谁愿意加班！这就是中国式管理。
西方的管理是制度面前人人平等，这就是职业人和社会人的差别。老板就是批评员工，可能管几天，但可能会发展到他会辞职走人，他不认同你这个企业文化。比如这个库管主管，过去对企业这么好，迟到3分钟就扣300块钱，又批评他不职业，干脆他走人算了。
我的建议：这个老板应该给员工5分钟的弹性打卡时间，公司规定八点半准时上班，但我们倡导员工提前10分钟到岗，同时给予员工5分钟的打卡时间，这叫人本管理。每到月底，看一看员工的打卡，如果一个员工在30天里都用了这5分钟的弹性打卡时间，说明这个员工钻企业的空子，这样的员工可以辞退，说明他不认同企业文化，如果一个员工偶尔的有三五天用了这5分钟的弹性打卡时间，这很正常。如果一个员工每个月都是八点半以前提前10分钟之内到岗，说明这样的员工应该重用，给他机会。
我建议他罚钱的时候，也不要罚那么钱，要重奖轻罚，罚10块、20块钱就可以了。你再罚他，他不认同你也没有用，他出勤不出力也没有用。他问：那这个员工被罚钱的员工怎么办？我说你也不要再退给他了，把他叫到办公室来跟他谈一谈，告诉他：“我们罚这个钱，在制定这个制度的时候，我们也考虑得不够周全，但是由于你这件事给我们提了一个醒。因为罚你那300块钱，你让我们的企业的制度做了修改，说明你对企业还是非常有作用的，这300块钱也不退给你了。”看这个员工还是很高高兴兴地想，由于罚了我300块钱，企业的制度就修改了，我在企业中还是很重要的。这个员工在今后的工作中，他不会降低他的绩效。
如果企业的老板把他骂一通，说他职业化程度差，员工可能就不认同企业的文化，他就会辞职走人。 （三）关注外部因素
总之，员工产生绩效取决于的因素很多，取决于很多的外在因素，而我们给员工考核的时候，没有去关注这些因素，我们只关注了员工的个体因素，但是作为一个管理者，我们不能忽视外部因素的作用。我们假定外部的因素是好的，外部的因素足以让员工努力的去工作。而事实上恰恰相反，有些时候，外部的因素没有提供给员工一个好好工作的环境。像这些问题你没有思考到，没有关注到，你光去关注员工有没有努力，工作的态度怎么样，适应性怎么样，他怎么会有好的态度？他不会有好的态度。
我们在关注个体因素的前提下，我们先要审视一下我们的企业的文化绩效考核的导向，先考核一下文化的导向是什么，先要审核一下我们企业的管理机制和工作环境有没有让员工的绩效达到最大化。在这个基础上，我们才谈怎么去关注员工的个体绩效。没有外部环境，没有一个管理的机制，个体的绩效不可能达到最大化。
五、常见绩效表示方法
常见绩效表示法
绩效 派生的含义 绩效因素 个人品性 个人有益能力 具体表现 积极性、价值观、主动性 爱动脑筋、人际关系 按规则制度办事 激励、互助 让工作者心情舒畅 工作效率、按时完成 达到点位 策略、路线、规划 定目标、工作方法 时间表、措施、检察点 应用环境 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 行为过程 管理机制 工作环境 时间 标准 方向 指令 计划 其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效 工作场所 5S 个人的品性、个人有益能力、行为过程、管理机制、工作环境、时间、标准、方向、指令、计划、工作场所，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅，工作的效率、按时完成等等，还有“5S”、“6S”，现在很多的企业都有“7S”，这些都是具体的表现。
在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？也就说我们考核员工的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。因为对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人们记住的更少。人们最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。
支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，我建议不要超过六条。超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就可以了。这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这两个去找。
举个简单的例子，比如做一个文员，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是接电话，一个是给领导安排出差。这两个因素，是他支撑绩效的主要。现在我们用六个因素去考核他，我们把接电话这个指标当成了一个考核因素，安排出差这个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在这个员工把安排出差这件事做得非常好，所以我们就不需要考核。考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。
也有可能会出现这样的情况：由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安排出差。过了一段，他把打电话这个指标做得很好，结果把安排出差这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就可以了。这就是考核的动态性。
六、不同类型员工的“绩效”探讨
1.企业高管
对于高管的绩效就是结果，要结果就可以了。没必要考核他的品质、行为，不要搞得那么复杂。 2.中层管理干部
对于中层的管理干部，因为中层的管理干部的绩效很难去量化，所以他的绩效是就是支撑结果的因素，也叫KPI。 3.基层操作员工
对于基层操作的员工，事实上他既有结果又有支撑结果的因素，但是在这一点上，我们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考支撑结果的因。
4.行政、文职人员
对于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个支撑结果的因素来考他，所以更多的可能就是品质指标和行为指标。
5.营销人员
对于营销人员，那就是结果，对营销人员就是要结果。 6.科技研发
对于科技研发人员，我们不建议用正常的考核，我们建议用项目制来考核，比如研究原子弹的，你每个月考核他没意义，人家研究多少年还没研究出来，结果一下子上天了。所以对于科技研发人员我，我们建议不进行日常的考核，只进行项目的管理。
7.工程技术人员
有一类工程技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个车辆去修好，以结果为导向。有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。
总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，绩效的指标要体现个性化，要针对企业不同层次的员工设计不同类型的指标类型。
第五讲 目标管理的概述
1.员工为什么对企业的事不上心
关于有好报才会有好人这样一个理念，在前面已经提出来了。事实上目标管理就是基于这样一个理念提出的。员工其实对自己的事最用心。很多企业老板的理念天上飞，员工的行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。员工不愿意去跟进老板的想法，其实关键的问题就是员工跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板的。
沃尔玛为什么这么强大，在于沃尔玛的利润分享计划，一个员工只要在沃尔玛做了一年，年终他就可以参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源管理上有两点支撑华为成为最优秀的民营企业，它的人力资源管理有两点：第一点，全员持股，华为在起家的时候是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。
【案例1】
我曾经到一个民营企业去，我跟老板、老板娘并排走，两个职业经理人走到前面，大概离有50米左右。正路上有一个铁锨，放在那里，前面两个职业经理人走到那里就过去了，像没看到一样，老板弯下腰去把铁锨拾了起来。老板娘就跟我说了一句这样的话：娄老师，你看看，在我们这个企业，只有老高能看到这样的事。她的意思是说前面那两个职业经理人看不到，只有老高才能看到这个事。我笑了笑，说：这企业是你的，你看不到谁看到？你要想员工看到，最好的办法是把企业变成他的一部分。这个很多企业做不到。
一、什么是目标管理
2.在管理当中引入目标管理
假如你不想让企业也变成员工的一部分，那你也要做到第二点：在管理当中引入目标管理。企业可以制定一个这样的制度：比如谁扶把那个铁锨扶起来，放到别的地方，奖励500块钱。这样一来员工都能看得到。拾金不昧是有前提条件的。在欧洲，一个人要拾到一个20欧元的东西，他的主人要想去收回的时候，就要支付20%的酬劳的拾到的人。支付20%的酬劳，他才会拾金不昧。
【案例2】
孔子的学生子贡有一次出门，他到了邻国，看到有两个自己国家的人在那里做奴录，子贡就拿钱把这两个奴录赎了回来。国王听说了这件事，就奖励他两只羊。结果子贡说不要，他说他做这件事不是为了这两只羊。子贡回去后把这件事告诉他的老师孔子，孔子就批评他说，你应该把这两只羊要回来。子贡说我做这件事不是为了这两只羊。孔子说：以后我们国人出国，遇到我们国家的人在别的国家当奴录，你难道不希望他们都拿钱去赎他吗？子贡不解。孔子就说：你没要这两只羊，这件事在我们的国家就没有宣传开，你如果去要了这两只羊，这件事在全国就宣传开了，很多人可能为了这两只羊就去赎奴录，于是我们的奴录在别的国家就越来越少。
子贡不要这两只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我们不能用管理圣人的方式来管理凡人。有一句话叫重赏之下必有勇夫，重罚之下必有懦夫，就是这个道理。
3．什么叫目标管理
彼得·德鲁克发明了目标管理，这是管理学当中一个划时代的变革。其实所有的管理的基础都离不开目标管理，只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。目标管理的发明也是基于人性的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，它把组织和个人的绩效挂钩起来。
目标管理是1954年由彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，当然后面还有很多的学者对它进行补充和演化。在工作当中我们经常会这样说，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。为什么会出现这样的结果？那就是因为一个和尚挑水，是为了他自己，两个和尚抬水吃是为了他们两个，三个和尚没水吃，是因为没有把这三个和尚组织起来。所以在企业当中，如果一件事由一个人负责，这件事会做得很好，如果一件事有很多人负责，这件事就做不好，多人负责等于没人负责，就这么简单。所以我们形成了一个习惯的说法，叫法不责众，法不责众就是由于多人负责等于没人负责。要想让三个和尚有水吃，必须有管理，必须怎么挑，谁来挑，在什么时候挑，在哪里挑，还要有检查，还有结果考核。
4.目标管理与考核的关系
事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是说只要谈目标管理，它离不开考核。考核可以离开目标，而目标就离不开考核。没有目标也可以考核，考核可以时时不在，什么时候我们都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目标，就离不开考核，离开了考核，这个目标管理就等于没意义。也就是说对目标结果没有考核，就像这三个人一样，怎么挑都好，大家的规则制定得再好，最后只要没有考核，还是没有人挑。其实很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。
二、如何把企业战略转化为个人战略
1．组织目标不等同于个人目标
企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为个人的战略，我们经常把清晰的组织的目标等同于个人的目标，把企业的手册写下来的使命等同于每个人的使命。结果我们往往有美好的愿望，最后是沉重的打击。很多企业的目标是老板的目标、组织的目标，不是员工的目标，所以企业的管理就是要把组织的目标、老板的目标转化成员工的目标。其实我们的管理就是要解决这个问题就可以了。
2.人们只会对自己的战略负责
管理就是要把组织的目标转化为员工的目标。这里基于两个前提：第一个前提是人们只对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责，因为人都是自私的，因为你没有自私，也就不可能有无私。李嘉诚、比尔·盖茨去捐钱的前提条件是有钱，没钱捐什么钱？一个人说他不在乎钱，一个人不在乎钱的时候，也不会在乎别人有钱还是没钱。所以先得自私，才能无私。当然，自私到一定的时候，钱花不完的时候，你到了一个境界的时候，你就会无私了。所以最大的无私是自私。
为什么说最大的无私是自私？你把钱都捐出去了，人们就认同你了，你挣的钱会更多。所以比尔·盖茨、李嘉诚越捐钱，他们的企业越做越好，这也是哲学的思考。我们研究目标的管理，也是在这个基础上，首先让人为自己而工作。
3.目标管理要考核
另外目标管理要考核。人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。
有人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不执行这个目标，你就不要考核了吧。所以这里边涉及到什么才是一个好的目标，为什么员工不在乎这个目标？说明这个目标对他没有足够的吸引力。人天生是有惰性的。
【案例3】
在美国曾经有这样一个案例，一个生产降落伞的军工厂，给部队供应降落伞，他们的降落伞的质量都做不到100%，现在只能做到千分之一，也就是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不能提高了。试想，空降兵跳降落伞的时候，会有千分之一的危险，多可怕。后来军方在接受这批降落伞的时候，就想了一个办法，要求企业每次来送降落伞的时候，都要派四个管理人员一块压车过来，他们从中随机的抽几个降落伞，让这些这管理人员从飞机上跳一跳。军方一改变验收的方式，那个企业就自然把质量提上去了，这就是检查的效果。
所以，质量不是检验出来的，但是没有检验这个环节质量就不会提高，所以考核这个环节不能少，要变检查为定期的检查和不定期的检查。抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，但是如果没有抓贪污腐败这个制度，社会就乱套，至少有这个制度，他还不敢肆无忌惮的去贪污，他还得找点策略和方法，至少能把大部分人变好。从这个意义上来说，假定员工没有是不愿意上班的，我们必须要有措施：打卡；假定打卡都没有用，那就惩罚；假定惩罚都没有用，那就开除。
4.什么样的目标是好目标
“民不畏死，奈何以死惧之。”有员工说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。这就回到了开始讲的那个问题：当员工对这个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以吸引员工的时候，考核是没有意义的。那前提条件就是们在制定目标管理的时候，在进行考核的时候，首先要确保这个目标对员工有吸引力。
在管理学里有一个公式，叫M=V×E，M是员工对目标的努力程度，V是目标的效价，E是目标的难度系数。比如企业有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，可以把他提拔为工程师。把这个难题解决了就是目标，把他提成工程师，这是V，效价，如果他已经是工程师了，对他就没有吸引力了；如果是一个技术员，对他才会有吸引力；如果是一个普通的员工，对他也没有吸引力。再举个例子，完成这个销售额，可以到海南去旅游。员工说，这个海南旅游对我没意义，我家就是海南的。再比如，这个销售额根本就完不成，这是一个天大的目标，去年他完成30万，今年要100万。这根本就是忽悠人的，所以他也不努力。
因此，经过员工的努力，可以达成的目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着的目标才是一个好的目标。我们在设定目标的时候，要想员工努力的去实现这个目标，必须对他有吸引力。要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，这样的目标才能叫好目标。
5.为什么要进行目标管理
企业中一定要进行目标管理，其实不单单是企业，包括我们每个人，我们对我们的人生、对我们的家庭都要进行目标管理。比如对我们个人来讲，今年又是一个房价飞涨的年代，想在北京买个房，安个家，对一般工薪阶层来讲，至少要工作35年左右，才能挣到一个房子。想一想，35年你能挣多少钱，你有没有给自己制定一个目标？算算要挣多少钱，才能买个房子、买个车、养个孩子。
我粗算一笔账，大概要挣到500万左右，才能过一个基本的小康生活，现在买个房子都要200来万，买个车子30万左右。20多万的车子还不如不买，没意义。你开个好车，你的心理状态都好，你开一个20多万的车，向人借钱，人家都不敢给你。你要想挣钱，先把自己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人怎么能挣到钱？越没钱越没有钱，越有钱就越有钱。钱找有钱人，钱不找没钱人，所以，买车的时候一定要买个好车。这个目标一定要定得高一点。
因为你买了一个车，你就想着有钱。穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你没有钱谁理你！这个社会就是这么现实！所以要先把自己变成像个有钱的人。很多老板挖到第一桶金以后都先买个好车，就是这个道理。
我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这样才有计划，才有紧迫感。思维的高度决定人生的高度，挣钱其实有些时候很容易，钱跟蝴蝶一样多，所以我们不要去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。那么，制定目标以后，你把它分解开，你的因素就会出来。比如你是做白领还是做老板，如果打工和做老板你都达不到，那你每天买两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这500万就来了。买彩票不一定能中奖，但是不买彩票一定不能中奖。也就是说有了一个好的目标未必能实现，但是没有制定目标，可能不能实现。所以我们要制定一个目标。
目标制定以后，它有聚焦的作用。举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个三房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，但是你至少可以挣一个两房一厅的首付。你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。买房子为什么要供？因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，很难。所以，我们要为我们的个人生活制定目标。
企业也是这样，其实所有的管理都是朴素的，彼得·德鲁克在《卓有的成效管理者》中说过一句话：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的大事在发生，都是整天在做报表、在做数字。海尔的张瑞敏看完这句话以后，他说：我原来刚一看这段话还不理解，后来我发现我真正地理解这句话是什么意思了。一个管理好的企业每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事都是按部就班，做报表和做数字，这些报表和数字是目标、是标准。所以企业的管理最基础的就是要就做目标管理。
第六讲 目标管理的含义及KPI指标解析
一、让好人有好报
1．有活力机制的核心在于对利益的调整
在企业当中用什么培养雷锋？答案是机制。企业无法用道德去培养雷锋。血浓于水，但是水比血纯。太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大家都没有时间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还是走了。当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三个保姆哭得比他兄妹几个还痛。他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？一个月还可以得到3000块钱的工资。这就叫血浓于水，但是水比血纯。
2．奉献者定当得到合理回报
世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。有活力的机制的核心在于对于利益的调整。企业的目标管理就是解决了这个问题。说白了，目标管理就是在于调整员工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。华为有一句话：我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。
3．用制度培育雷锋
也就是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。应该用管理普通人的方式管理员工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。即使不图利，他总图一门。比如包二奶，不给钱行吗？包二奶必须要给钱，但是二奶时间长了，她想转正，光给钱也不行。时间长了，她要面子、要荣誉，她想转正。
薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给员工的，酬是以非货币形式支付给员工的。如果企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么样还是有利益。
二、设定目标的步骤
第一步，正确理解公司的目标。
第二步，制定符合Smart原则的目标。Smart原则就是明确的、具体的、可以达成的、量化的、有时间限制的目标。 第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。 第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。 第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。 第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。
第七步，确定完成的日期。也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先要分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。
其实企业的人力资源管理有三个点：
第一个点，是人力资源管理的出发点是工作分析；第二，人力资源管理的归属点是企业的报酬管理；第三，人力资源管理的难点是绩效考核。我们平常在谈绩效管理、绩效考核的时候，我们往往把把它的前提和后面的东西隔开。事实上，企业的绩效管理就包括企业的工作分析、薪酬设计等，但是我们很多的时候往往把它的前提忽略，没有工作分析就没有目标，没有工作分析就没有工作职责，没有工作职责就没有KPI。而目标做得再好，指标考得再科学、再量化，不给钱能行吗？没了利益，大家都不要谈。我们必须系统的考虑这些前因以及后果，才能把企业的目标管理做好。
一个好的目标必须有合理的报酬因素，而且它还必须考虑实现这个目标的难度系数。当然这是在制定目标管理的时候，我们还必须要考虑这个目标的制定是不是企业所想要的，是不是组织所想要的，这样才能真正的把目标管理做好。
1．上下级员工一致认同
三、目标管理中的目标有其独特意义
在制定目标管理的时候，必须上下级员工一致认同，不是讨价还价，大家认同了才能谈公平、才能谈合理。没有认同的目标，不要谈公平、不要谈合理。很多企业在给员工制定目标的时候是自上而下，上司把目标压下去，员工是被动的，员工没有参与，但是如果让员工去参与，又会走入另一个误区，员工会对目标进行讨价还价，目标始终就制定不下来。
目标管理能不能真正的实现好，它跟企业的文化非常有关。举个简单例子，目标管理真的实现以后，真的能去兑现吗？能不能真的兑现，这是非常重要的一点。很多企业说话不算话，很多管理者说话不算话，员工的利益多了他就不想给了，造成员工对目标制定的他不信任。让员工对你的认同，这是非常重要的。
2．必须符合SMART原则
目标管理必须是具体的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以达到的（Attainable）；是实实在在的，可以证明和观察（Realistic）；必须具有明确的截止期限（Time-based）。
3．目标最好有个人努力的成分
最好的目标是有个人努力的成分，要蹦一蹦就能够得着。如果员工轻而易举地就可以达到目标，那对员工来讲，就没有动力，但如果员工再怎么努力也达不到目标，也使员工失去信心，容易丧气。当然，目标要制定于一项完整的工作之中，这样员工才能围绕这个工作而展开。
4.目标越少越好
目标要越少越好。大家都听说滥竽充数的故事。滥竽充数的错误不在于吹竽的南郭先生，在于谁，而在于齐宣王。齐宣王喜欢听大家一快吹竽，所以南郭先生滥竽充数，而到了齐湣王，改变了游戏规则，他喜欢一个人一个地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。
我们的企业对目标的考核也是这样，你选择什么样的考核方式，才能决定员工对你这个目标能不能信任。商鞅变法的时候，大家都不信任，最后商鞅放了一个木头，说谁要把这个木头扛回去，就奖励多少钱。大家说这太容易了，有一个人真的去扛了，商鞅真的奖励了他。后来的变法才能顺利的实行。因为大家都信任他了。所以企业在给员工制定目标的时候，首先要过信任关。
四、成功实施目标管理的必须条件
实施目标管理，必须要有三个条件： 1.业绩跟踪是目标管理成功的关键
我们把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标，很关键。举个简单例子，年初就给员工制定了完成1000万的销售额，结果中间领导不管不问，到了年底。说员工没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？不叫。这叫秋后算账。他没有完成目标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。
目标管理的前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。业绩跟踪是目标管理成功的关键。
2.绩效考核是目标管理的必要环节
没有考核怎么样，就不要谈目标。没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有惩罚。只要一做目标管理，必须有考核。
3.能力评价是公司人力资源战略的重点
其实一个员工的绩效的产生是很复杂的，人力资源管理首先就是要把适合的人放到适合的位置上。你把张飞放到绣花车间，还指望他干好绩效，不可能。其次，要让合适的人与合适的人组成团队，人是讲缘分的，1加1不是简单的等于2，有时候等于负1、等于O。有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没办法。
能力评价是人力资源管理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的管理去管理目标，那就叫秋后算账。把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成长、共同进步。
五、关键绩效指标的含义
（一）采用什么考核指标
很多人经常问我：娄老师，我们到底用KPI考核还是用平衡计分卡，还是用什么目标管理？我们做管理的要学会把复杂的问题简单化，管它什么工具，先开枪再瞄准，我们先考六条指标，考了就比不考强，有了问题就改，再有了问题再改，还有问题还改。发展中的问题在发展中去解决，不要追求完美。
我们在绩效考核上常犯的错误就是追求完美，哪里会有完美，追求一个女孩子追求不到遗憾，追求到了也不过如此，也遗憾。人生到处充满着遗憾，所以，先开枪再瞄准，先搞几个指标考核再说。指标不科学不量化再改，再不科学再不量化还嘛，一下子都搞科学搞量化了，这个企业的管理人员不就失业了吗？
很多人在做这些问题的时候，没有这种哲学的思考，一下子就去追求很高级的KPI平衡计分卡，我经常说平衡计分卡是绩效考核中的共产主义，KPI是绩效考核中的社会主义。邓小平同志说我们还处于社会主义的初级阶段，这些工具要用的时候，才有问题，但是我们不了解共产主义不行，了解社会主义、共产主义，才能去运用它。
（二）什么是KPI
KPI事实上叫关键绩效指标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
当然，很多书籍也有不同的解释，就像瞎子摸象一样，每一个人站的立场都不同，角度不同，所以得到的结果不同。我认为KPI就是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第一点是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果的因素，如果从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是KP。
很多的企业在用KPI考核的时候，也考核结果，并且还叫KPI的考核。我们也可以把结果当成KPI的一种，这叫关键业绩指标。有人把行为也给它变了，也叫KPI指标，那叫关键行为指标。有人把品质也给它变了，叫关键品质指标。学者就是把把简单的问题搞复杂化，而我们把复杂的问题简单化。
六、KPI指标由3个层级构成
KPI的指标由三个层级构成：
1.公司级，由公司的战略目标演化而来
每一个企业在做绩效考核的时候，都要找到企业的指标库，也就是要建立企业自己的指标库。企业的指标库来源于企业的战略目标。
案例：某公司关键绩效指标（部分）
变量 目标 指标 1．顾客对产品不满的次数 为顾客 服务 质量 安装 高质量 的产品 2．顾客对服务态度抱怨的次数 3．以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4．承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5．按承诺的期限将产品安装到位的比率 6．满足顾客需求的反应速度 7．一年内售出产品总数中产品的出错率（%） 8．一次性解决产品问题的数量 9．有竞争力的产品保修价格 10．有竞争力的返修价格 11．付款方式 这就是一个企业的指标库的一部分，只是很小的一部分。事实上这是一个企业服务质量的指标，它定的目标是为顾客安装高质量的产品。然后在这个目标的基础上，要想安装高质量的产品。那么，要想安装一个高质量的产品，需要有多少的因素去支撑，一下子就找到了十一个因素，这十一个因素就叫指标库。也就是说如果我们去考核一个企业的变量指标，那我们想要的结果为顾客提供高质量的产品。
但是这个高质量的产品有十一项因素，包括顾客对产品不满意的次数、顾客对服务态度抱怨的次数，以每安装一件产品计算人的生产的效益、承诺安装的期限、与顾客意愿的符合程度、按承诺的期限、将产品安装到位的比率、满足顾客需求的反应速度、一年内售出产品总量、产品中的出错率、一次性解决产品问题的数量、有竞争力的产品保修的价格、有竞争力的反修价格、付款的方式，这十一项指标构成了服务质量。这样一个大的指标库，不是把这十一项都考，最多只能考六项，甚至有些时候考个两三项就可以了。所以，我们的第一步就是要建立指标库，要建立公司的公司级指标库。
2.部门级，根据公司级指标和部门职责来确定
也就是说我们要建立部门的指标库，部门指标库的建立根据公司的目标以及部门的职责演化而来。 3.个人级
由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。这就是我们常用的考核指标，这就是我们常用的考核指标。
第七讲 KPI指标提炼及工作分析
一、设定关键指标的原则
设定指标的原则，也就是说这个指标设定出来以后，都要符合Smart原则，具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时间限制的。如下图：
原则 具体的 specific 正确做法 1.切中目标 2.适度细化 3.随情况变化 1.数量化的 可度量的 measurable 可实现的 Attainable 错误做法 1.抽象的 2.未经细化 3.复制其它情况中的目标 1.主观判断 2.非行为化描述 3.数据或信息无从获得 1.过高或过低的目标 2.行为化的 3.数据或信息具有可得性 1.在付出努力的情况下可以实现 2.在适度的时限内实现 现实的 Realistic 有时限的 Time-bound 1.可证明的 2.可观察的 1.使用时间单位 2.关注效率 2.期限过长 1.假定的 2.不可观察或证明的 1.不考虑时效性 2.模糊的时间概念 第一，具体，它的正确做法是要切中目标，适度细化，随情况变化，而错误的做法是抽象的，复制其他情况中的目标。凡是不可衡量的指标，不要用于考核。
第二，取证太困难的指标也不要用于考核，要可量化的，要么是行为化，要么是数据化，错误的做法是主观的判断、非行为化，这个数据和信息不好获得等。
第三，要可实现，在付出努力的情况下可以实现，在适度的时限内可以实现。错误的做法是过高或过低的目标、期限过长。
第四，现实的，所谓现实的是可以证明的、可以被观察的，我们不要去假定有些指标不可以证明、不可以被观察。 第五，要有时限限制，要关注这种效率，错误的做法是模糊的、不考虑时效性。我们从这一点发现关键业绩指标，它的体现基本上都是要么是产量，要么是质量要么是成本、效率、标准。也就是说，一个关键指标提炼出来以后，我们一定要可衡量、可量化、可观察，这是非常重要的一点。
举个例子，上面提到的那个公司的绩效指标：顾客对产品不满的次数，后面加上了次数两个字，就便于可衡量。顾客对服务态度抱怨的次数，抱怨加上了一个“次数”，这就是关键指标。以每安装一件产品成本计算人的生产效率，这也是关键指标。承诺安装的期限，这里有时间。与顾客意愿的符合程度，这个程度事实上是不好量化的，比较复杂。总之，只要是一个KPI的指标，最终一定是可以用数字来描述的。凡是不能用数字描述出来的指标都不要用于考核。
二、寻找KPI的几种方法
怎么去提炼KPI的指标？提炼KPI的指标有几种方法： 1.头脑风暴法
头脑风暴法就是找几个人，大家进行发散性思维，每个人贡献自己的想法、点子。 2.鱼骨图法
特别是做生产企业的，都应该知道鱼骨图，它是一种人、机、料、法、环五个因素的图解，从人的因素、从设备的因素、从原材料的因素、从方法的因素、从各个环节从流程的因素来找。
3.标杆竞争
即把同行业的先进指标拿回来，比如做电脑的，我们把联想的指标拿回来作为一个参考，当成一个标杆，这就叫标杆的竞争。
4.平衡计分卡
平衡计分卡事实上是寻找关键业绩指标的一个方法。 五、客户关系图法案例
我在这里要给大家介绍一个最原始的方法：客户关系图法。这个方法可以以不变应万变，这个方法是做咨询的时候用的一个方法。
我们要想去提炼一个岗位的指标的时候，我们首先要找到这个岗位的职责。我们如何去寻找岗位的职责，我们就用这个客户关系图法。客户关系图法有几个步骤：
第一步，绘制出客户关系图
客户这个概念来源于ISO，ISO里边把部门与部门之间，人与人之间都当成客户关系。比如我们要找一个营销部的秘书的关键职责，要找一个营销部的秘书的KPI，我们的第一步是绘制出这个秘书的客户关系图，在关系图上可以看到这个秘书有三个重要的客户，第一个客户是他的经理，第二个重要的客户是他本部门的业务人员，当然第三个客户是财务部，按理说还有其他的客户，比如还有真正的外部客户。根据企业的性质不同，可能这个岗位的客户就不同。
客户关系图法案例
其实只要知道企业的组织架构，就会知道这个岗位的上下级关系是谁，左右同级关系是谁。我们在思考客户的时候，从两个维度思考：一个是他的内部客户是谁，一个是他的外部客户是谁，而在内部客户里边，我们又考虑他的上下级关系是谁，他的左右关系是谁。
第二步，要找到该岗位支撑其他岗位产生绩效的增值的要素
这里边强调的是两个字：增值。就是这个岗位可以让别的岗位增值。就是说这个秘书要给他的经理做什么工作，可以帮助这个经理增值。这个方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：问卷调查法、访谈法、关键事件法，可以给这个经理发几个表格，他想让这个秘书为他做哪些工作，也可以去访谈访谈这个经理。还可以给这个秘书发表格，问他日常工作都做什么，平常都给经理干什么。 六、KPI指标提炼案例
KPI指标提炼的过程是非常复杂，这个过程的产生，事实上是对员工折腾的过程。企业做工作分析的时候，工作分析的结果就有一个工作说明书，其实过程比结果还重要，也就是说工作说明书提炼的过程比结果都重要。一般咨询公司给企业做咨询的时候，第一件事做的是到企业先折腾一个月，不做事么，先给企业做做培训，给员工发点表格，跟员工谈一谈。因为顾问公司都有自己的资料库，他把资料拿过来，一变就成，但是折腾的过程是非常重要的。
（一）工作分析的步骤 做工作分析有几个步骤：
第一个步骤是培训环节不能少，对员工要培训；
第二个环节是所有员工填报表，搞点报表叫他去填，搞得烦他，其实有些时候那些顾问公司都不看那个报表； 第三步是关键岗位要访谈。关键的岗位、部门经理、调皮捣蛋的员工，要访谈一下，拿个录音机，还要记录记录； 第四步是找个模板往里套。就这么简单，做工作分析都是这样做的，出来的结果就是这么简单，但折腾的过程比结果更重要，因为员工在填表、谈话的过程之中，都提高了。
（二）人力资源经理怎么进行考核
人力资源经理的工作是否能做好，关键就是会不会折腾，你想把人力资源做好，你不会折腾，你能做好人力资源吗？工具你学得再好也没用。一个人能否做好人力资源经理关键不在于专业，而在乎非专业，专业学得再好，老板不支持，你能做好吗？中层经理不配合你，你能做好吗？员工不理解你，你能做好吗？你不会折腾，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力资源经理一定要学会卖艺不卖身，很多东西都是要通过你的专业去搞定，而不是通过你的专业去得罪员。
现在做人力资源的，很多人都是有学历、没文化，都是专业毕业的，但没文化。因为学历归教育部门管，文化归文化部门管，都不是一个部门管的事。他们不会给人打交道。不会跟人打交道，专业工具学得再好，到企业中你运用不好，那就没有用。能不能把绩效考核进行到底，能不能把这个工具用好，关键在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI还是平衡计分卡，搞几个指标就考。
绩效考核能不能做好的关键因素，在乎首先解决敌我矛盾。员工都不想考，怎么考他都有问题。员工说指标不量化，中层经理说指标不科学，关键是没有解决敌我矛盾。他不想考，但他不能说不想考，他就说指标不科学、不量化，其实他的目的是你最好别考。这种情况下，那不要先考，要先折腾，把他折腾够，先解决敌我矛盾，再解决人民内部矛盾。人民内部矛盾就是指标不量化、不科学，当敌我矛盾解决了，发现指标不量化、不科学时再改。
【案例】
森林里，一只狼一碰到狐狸戴帽子就打，说：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐狸不戴帽子，狼也打，说：你今天为什么不戴帽子？该打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐狸就想，找个机会去投诉一下，他找到老虎，老虎是兽中之中。狐狸走到老虎的门口，还没有敲门，仔细一听，就听见老虎和狼正在里边说话。老虎说：狼，很多人投诉你，说你经常打狐狸，你说说为什么。狼说：我就看它不顺眼，我就想打它。老虎说：你看它不顺眼，你也不能经常打它。狼说：老大，反正我就想打它，就看它不顺眼，你说怎么办吧？
老虎说：“你想打它还不容易？我教你，过两天让你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄点洗衣服的过来，如果他给你拿香皂，你说我要的是洗衣粉，如果它给你拿洗衣粉，你说我要的是香皂，你都可以打它了。再过两天了你见它，你说狐狸狐狸过来，给我弄个女人过来，如果它给你找个胖的，你就说我要的是瘦的，如果它给你找个瘦的，你都说我要的是胖的，你就可以打它。你经常打它戴帽子没戴帽子，哪一天它来我这里投诉，我怎么给你交代呢？我们关系这么好。”
狐狸在外面一听很郁闷，投诉都没有用，就别投诉了，回家去了。在家里憋了两天，不出门也不行，就出了门，一出门，狼就在门口，狼说：狐狸，狐狸，过来。狐狸就过去了，狼说：去给我弄点洗衣服的过来。这个狐狸就小心翼翼的问：那你要香皂还是洗衣粉呢？狼马上改口说：不是，给我弄个女人过来。狐狸小心翼翼的问：那你要胖的还是瘦的。人家老虎就教狼这两招，结果狐狸都听到了，都回答上了，这狼没办法了，一挠头一看狐狸没戴帽子，砰一巴掌，说：谁叫你今天不戴帽子！
所以，找问题你肯定有问题。当我们的员工不想考核的时候，当所有的中层干部都不想考核的时候，你怎么考都有问题，用什么工具都没有用，这就叫敌我矛盾没解决。因为他不想考，所以他说你这指标不科学、不量化、指标不好。所以一定要先解决敌我矛盾，办法是折腾。先把员工折腾一下，给他培训培训，叫他填报表，把他搞烦了，大家都说：算了算了，反正都是要考，我们考吧！这个时候再去考，你不要指望所有的人都满意，最后大部分人理解了，少部分人认可了，一部分人不坚决反对了，就可以考。
很多人力资源经理一开始就去考，一考就考乱，自己由先驱变成了先烈，本来不考还好，一考就考乱，老板肯定就找你的问题，结果你就走人。就这样，很多人由先驱变成了先烈。所以，在这里边，我特别强调过程比结果都重要。指标的提炼过程我们一定要把它做得轰轰烈烈，一定要用各种各样的形式做得轰轰烈烈，最后出来几个指标就可以考了，不科学再换，这是绩效管理能不能进行到底的关键。
第八讲 KPI及平衡计分卡战略分析
（三）对所找到的职责进行重要性的排序
排序后，看哪个重要。经过分析，我们一下子找到了这个秘书的十一条职责，如下图：
这十一条职责就是折腾出来的，什么访谈法、问卷法、调查法，所有的方法都是折腾出来的。这十一条到底哪些该考核，最后就剩了六条。强调什么考核什么，没有什么对与错，只要不出这个职责都可以。为什么考核这个，那我就想强调这个；为什么不考核那个，因为暂时不强调。考了一段，他这个职责又没有做好，那个职责又做好了，把它换一换，就这么简单。
（四）给不同的指标划分成不同的权重 划分权重之后，就容易考核了。
对于关键业绩指标的提炼，一定要记住客户关系图法。客户关系图法是所有方法中的最原始的方法，也叫折腾法。 （五）案例：营销人员KPI提炼
假定我们提炼出营销人员的指标，有几个指标：出勤率、销售额、销售费用、遵守秩序、不良债权的比率、销售额的增长率、对客户礼貌的程度、从公司的全局出发、采用可行性的工作推行方式等等九个指标。这些指标要不要都考核？我们用坐标法，把所有的指标写到轴上，分成几个层次：需要的、非常需要的、非考核不可的。如下图：
这样划分之后，哪个需要考核，哪个不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、销售额是非需要考核不可的，销售费用也是非考核不可的。这里又有一个问题，出勤率到底要不要考？有人说，经理说要考就考，经理说不考就不考，这叫强调什么考核什么。
什么叫关键业绩指标，什么叫KPI？事实上KPI就是支撑这个员工的主要职责。KPI事实上就是让这个员工做出来结果的若干重要因素，它既包括了结果本身，又包括了产生结果的充分而必要的，包括充分的一些条件。
为什么一会用KPI，一会用目标，一会又加个平衡计分卡。我们在考核出勤率的时候，一定要把它量化。当我们把出勤率量化的时候，事实上就出现一个数字，这个数字就是我们所想要的目标。我们要求员工月度出勤率达到98%，
事实上这个98%是企业定的出勤率的目标。因此，其实考核的时候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是给它一个目标值，这就是目标，这就是KPI和目标的关系。
（六）科学不实用的案例 这是一个企业做的员工考核表：
案例：员工考核指标（部分）
标准 不符合低 符合目标 高 项目标 目 10 2 3 4 5 6 7 8 9 0 工作不工作有一工作热情，能对任何工作主动，缺乏热定的主动性和主动考虑问题，并都有积极持久的主情，需要上级热情，但还需主动提出解决办工作热情，能以动性 不断督促，只要上级的督促 法，对接口职责范主人翁的态度去能完成指令围之事不扯皮 完成工作，对分性工作 内分外之事都能积极主动去做 10 2 3 4 5 6 7 8 9 0 工效率差，工作效率效率一般，能效率极高，作 工作拖沓重不高，但不误在要求的时间内能在相对较短的效复，不能够按期 完成工作 时间内高质量的率 时完成分内完成工作，并给工作 予他人协助 1服0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 从性 对上级服从上级服从上级指充分贯彻执指令阳奉阴违 指令，但执行不力，工作不能落到实处 示，积极配合行动落实 行命令，予以积极配合 10 2 3 4 5 6 7 8 9 0 业务 水平 专业知识及对工作的不足，影响工作进展，需要经常指导并帮助 1.存在问题 先看目标性，任何目标、任何KPI都需要员工有主动性，是KPI；工作的效率也是KPI；服从性也是KPI；业务水平也是KPI。这四项是KPI。现在我们要把KPI进行量化，也就是要它目标化。所谓量化的过程就是把它目标化的过程。给它目标化了，现在不符合目标，打0分2分3分，一直到10分，也就是说10分是它的最好的目标。
员工工作不主动、缺乏热情，需要上级不断督促，只能完成指令性工作的给0分；工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促的，给个2分3分4分。符合目标的是工作热情、能主动的考虑问题并主动提出解决的办法，工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对接口职责范围之事不扯皮，给5分或者6分或者7分；能获得8分、9分或10分的是对任何工作都有积极、持久的工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分内分外的事情都能积极主动的去做，很科学。但是考核基层员工的基本上都是他的小组长。这些词语的用法就需要本科中文毕业才能理解，什么才算以极大的热情，以主人公的态度，这对小组长来说是一个挑战。
再看服从性。0分是对上级的指令阳奉阴违。什么叫阳奉阴违？2分、3分、4分的是服从上级的指令，但执行力不力，工作不能落实到实处。符合目标的是服从上级的指令，积极配合行动的落实。高分是充分贯彻命令与积极地配合。同样，这些用语非要中文本科以上毕业，才能领会这些文字。
这就是科学不实用。很多企业都用了这种科学但不实用的东西，很量化，但是没办法用，最终考核的时候是拍脑袋决定的。什么叫服从，什么叫阳奉阴违？很难说清楚。比如体育比赛的时候，掷铁饼的、跳高的、跳远的，包括游泳比赛，有正副裁判就可以了，那个容易量化。但体操比赛必须搞一个裁判小组，到时候要去掉一个最高分，去掉一个最低分，这样才能相对地公平。如果我们的企业刚一开始考核，不建议考一些很难量化的指标，因为这样容易造成员工和管理者之间的矛盾。
2．怎么考核非量化的指标
当你要去考核非量化指标的时候，你怎么去考核？可以考核，也就是说我们必须能够成立一个小组去考核。那么，如果我们现在成立一个小组，去考核员工的主动性、工作的效率、服从性有可能吗？不可能。小组的成员不知道他有
有一般专业知识及能力，能符合工作需要，需要指导 有相当的专业知识和业务能力，能顺利完成任有丰富的专业知识和很强的业务能力，并能务，偶尔需要帮助 充分发挥完成任务和给他人以协助 没有服从，只有他的上司才知道他有没有服从，所以这个又不能进行小组的考核，而只能有个人的考核，结果又考核成这个样子，这就没有意义，这就叫科学不实用。
那么，如果真的要考核，怎么办？我建议转化一下，比如要考服从性，第一，给他制定一个目标，服从率要达到100%就可以，比如说本项是10分，那么怎么去搜集证据，一句话就可以了，以上司开出的警告条为主。你要非要去搞这个考核，你必须要增加你的管理成本，而我们的企业就要故意设计一个警告条，员工没有服从，要给他开一个警告条，要他在警告条上签个字，这个月要扣多少钱。那员工就不敢了。因为这些东西是态度的层面，就像酒后驾车一样，整天喝酒的人你没抓到，你就不能说他犯法，他喝一次就被抓到，那就是犯法。
要真正的去做考核非量化的指标、软性的指标的时候，有两点，第一，要么用小组考核，第二，必须增加你的管理成本。很多企业为了追求绝对的量化，去找顾问公司设计指标，很科学、很量化，但是不实用。
七、什么是平衡记分卡
近几年又流行平衡计分卡，平衡计分卡是1992年，由卡普兰教授和咨询公司的总裁诺顿提出的，他说目前世界的500强企业超过60%的企业都在使用，但40%的企业都用错了。因为平衡计分卡原来是一个战略的管理工具，它不是用于考核的，但是现在很多企业把它用于考核。
1.世界上最先进的管理工具
世界上最先进的管理工具是六西格玛，平衡计分卡现在排到第二。六西格玛是摩托罗拉发明的，GE用得最好。六西格玛提出的一个目标叫百万之三点四，就是说在做这个产品质量的时候，它允许有100万个里边有3.4个不合格。为了达成这个目标，企业的各个方面应该形成了一道目标。现在世界的500强有些企业又在做六西格，现在平衡计分卡又落后了，以前它被哈佛商业评论评为最有影响的工具，现在排到第二，现在最先进的是六西格玛。
2.企业的误区
当然，我们的企业如果没达到那个高度，不要乱学，我们很多人没事就去乱学，生命是有限的，知识是无限的，不要拿有限的生命去学无限的知识，用的时候再学。我可以这样说，中国80%的企业都用不上平衡计分卡。即使有人用了平衡计分卡，那也是变味的平衡计分卡，而真正的平衡计分卡有四个维度。卡普兰教授在研究这四个维度的时候，他是从企业的战略的维度来讲的。因为企业存在的目的是赚钱，企业赚的是客户的钱，企业要为客户提供优质的产品和优质的服务。而谁能为客户提供优质的产品和优质的服务，是我们的员工。什么样的员工才能为企业提供优质的产品和优质的服务？必须有两个条件，第一个条件是拥有核心的专长和技能，第二个必须认同企业文化。所以平衡计分卡有这样一个内部的逻辑关系。
事实上平衡计分卡是让企业怎么好好对待客户，好好对待员工，其实平衡计分卡的目的在这里。要做百年企业，你就要在外部经营好客户，内部去经营我们的员工，这是平衡计分卡的一个最终的出发点。但是现在很多企业在用平衡计分卡考核的时候，其实只用了平衡计分卡的一个外在的形式，而没有用平衡计分卡的内涵。
3．传统考核模式与平衡记分卡
传统的考核模式偏重于有形资产的评估和管理，对无形的资产，传统的考核重视的是财务指标，而平衡计分卡让我们不单单去关注财务指标，而要关注员工的指标、客户的指标以及内部流程的指标。战略性的平衡计分卡有四个维度：财务的维度、内部经营的维度、学习成长的维度、客户的维度。
平衡计分卡的考核是什么？其实现在的企业，要真正的用上平衡计分卡，可以说还不具备，特别是一些中小企业，因为你的企业战略都不明晰，因为怎么对待员工好，这个问题你都没有解决，所以你用不了平衡计分卡。用平衡记分卡要从四个维度去找指标，从财务的维度、从客户的维度、从学习成长的维度、从内部经营四个维度来找指标。
4.考核表举例
案例：人力资源总监考核表
指考考核资标 权核 指标名称 料 绩效目标值 维重 频来源 度 率 招聘费用预1年人力资达到% 算达成率 0% 度 源部 财 培训费用预1年人力资务 达到% 算达成率 0% 度 源部 类 人力资本总1年人力资控制在预算内 额控制成本 0% 度 源部 部门工作计1年人力资完成率达到% 划完成率 0% 度 源部 员工工资发5年人力资出错率控制在%以放出错次数 % 度 源部 内 员工社会保5年人力资出错率控制在%以险及其他福利计内 % 度 源部 内 算出错率 部 中层以上经营 1年人力资理绩效计划按时达到% 运 0% 度 源部 完成率 类 未及时对员工投诉季绩效考核申5人力资及有关人事争议做出有度/年诉处理及时性 % 源部 效解决的不得超过次/度 季 关键员工招1年人力资完成率达到% 聘完成率 0% 度 源部 客 部门协作满户 意度 类 人员任职资格达标率 学 公司员工培习 训计划完成率 发 5展 类 关键员工流失率 % 5年度 人力资控制在%以内 源部 这是一个人力资源总监的考核表，这个人力资源总监的考核表就是借用平衡计分卡的形式来考核的，也就是把他的指标分成了四个维度，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个维度划分。在财务类指标又找到了招聘费用预算的达成率、培训费用预算的达成率、人力资本总控制的成本；在内部运营里边又找到部门工作计划的完成率、员工工资发放的次数、员工社会保险及其他福利计算的出错率、中层以上经理绩效计划的按时完成率、绩效考核申诉的投诉的及时性、关键员工的招聘率；而在内部运营类又找了这样几个指标，而在客户类里边又找了一个部门协作的满意度；而学习发展类，又有四个指标，第一个指标是人员任职资格的达标率、公司员工培训计划的完成率、员工的满意度、关键员工的流失率。
所以现在最流行的考核是利用平衡卡作为考核表的结构，用KPI作为考核指标的形式，而用目标对KPI指标作为量化的内容，这就是目前最流行的考核。就这么简单的。
财务类、内部运营类、客户类、学习发展类这四个维度，就是平衡计分卡的整个结构。这几个指标，就是KPI，也就说支撑KPI。
5．完整的考核表包括
所以一个完整的考核表，必须有这么几点：第一就是要有指标的维度；第二就是要有KPI指标；第三就是要有绩效的目标值。这三个都不能少，另外还要有每一个指标的权重，而重要的一点还要指标的来源，还有一些指标要设计成计算方法，另外有些指标要设计成考核的频率；设计成考核的主体等等。万变不离其宗，只要你掌握它的内涵，自己就会画。
当我们导入了平衡计分卡的考核之后，考核的指标就不局限于六条了，也就是说其实平衡计分卡的考核是对一个人的全方位考核。这个营销人员KPI的提炼，出勤率这个指标属于内部运营，销售额属于财务，销售费用属于财务，遵守秩序属于内部运营，不良债权的比率属于财务，销售额的增长率属于财务，对客户礼貌的程度属于客户类，从公司的全局出发属于内部运营，采用可行性的工作推行方式属于学习成长。事实上，从平衡计分卡思考的维度，也就是所有的员工的这些，我们提炼出来的这些重要的职责的要素都是必考核的重点。所以平衡计分卡的考核把我们带入了一个新的境界，事实上这是一定程度上违背了卡普兰教授的初衷。
5% 年度 人力资满意度评价为分 源部 5% 5% 年度 年度 年度 人力资达标率为% 源部 人力资完成率达到% 源部 人力资满意度评价为分 源部 员工满意度 % 6．变体的平衡计分卡
什么叫变体的一个平衡计分卡？比如，财务的指标又变成上司的要求，学习成长的指标变成了个人的学习成长，而内部流程就变成了品质和行为。事实上不管考什么，所有的指标类型都离不开这三点，一个是结果，一个是品质，一个是行为，所有的指标都离不开这三个维度，只是我们把它分得更细了一点，这就是变体的平衡记分卡。只要掌握它的本质，我们才能真正地了解，才能真正的去做考核。
第九讲 绩效考核的流程设计
一、绩效考核的大流程
企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
1.先成立一个组织
首先第一步要成立组织。因为在中国，任何行业、任何部门，只要想做事，都得有一个组织，因为组织是最大的。人力资源部不要自己闷头去搞，一定要学会成立组织，不然你最终由先驱变成先烈。
人力资源部做任何事情，一定要学会利用组织的力量。 【案例】
我曾经到一个企业去，那个企业有一个车间，要求无尘，员工要随手关门。结果有些基层员工开了门以后就不关门，后来老板在经理的会上说，往后谁要再不关门，抓到罚100块。但这个制度没有写出来。一周以后，员工照样不关门。有一个人力资源的主管想这样不行，我得去抓个典型，要不然老板那里没办法交差。
有一天，那个人力资源主管吃过早饭后，就到门口去住，不到半小时，有一个男孩子没有关门，她就抓到了，她说：你没关门，要罚你钱。员工说：我不知道罚什么钱。她说：老板说了要罚钱。员工就说：我关了。后面有两个人又推开了。当时也没有录像、也没有摄像，也没有固定的摄像头。死无对证。这个主管比较真，她说：我非要把这个事搞一搞，结果她搞到老板那里，她把这个事给老板一说，老板不分青红皂白就罚了三个人每人100块钱。
从此以后，这个人力资源主管就感觉到这个部门的人都对她作对。这事也就巧，过了一段时间，中秋节快要到了，人力资源部要组织一个中秋文艺晚会，人力资源部把通知发出去了，其他部门积极相应，只有这个车间没动静。后来这个人力资源主管去找车间主任，车间主任说这个事好，车间里外地的员工比较多，你们人力资源部组织一个文艺晚会、活跃文化生活，增加员工的凝聚力，你们简直为企业做了一件大好事。他先定调把人力资源部捧得很高。最后他说完了，说：你找我有什么事？
人力资源主管说：这个晚会你们部门如果不参加，这个晚会就开不起来，你们部门人最多，其他部门都参加，就剩你们部门没有报节目。车间主管说：你看看这个事我还帮不上你的忙，最主要的是这一次我们的生产任务比较急，根本没有时间排练，最主要的原因还不是这个，有几个有文艺细胞的员工这段时间辞职了，我们这个部门找不来有文艺细胞的员工。他说：你一发通知，我们部门都做了宣传，好像很多大家都不去，员工也说了，你非要叫谁上去表演节目，他就往前面一站，给大家鞠个躬就下去。要不然，你再去找老板说一说，叫老板到我们部门去找一找，看看谁有文艺细胞。人家说得不软不硬，这话里有杀机。人力资源主管能去找老板吗？如果什么事你都去找老板，你离走人不远了。结果晚会也没开起来。
她跟我说：娄老师，我知道是什么原因，就是因为我那一次抓三个人，我抓人抓错了吗？我说：你没有抓错，但是你没有搞好。我给她举了一个例子。我说警察上街执法的时候，从来没有一个人去办案的，公务人员去办案都是至
少两个人，因为一人为私，两个人就为公了。你吃完饭了没事你去抓个典型，一个人去不合适。她说：娄老师，我不抓，老板回来会找我们部门的事。我问她抓了别的部门了吗？这件事她该抓，但是不能这样抓。她看到别人没关门，应该回到办公室召集各部门的主管开会讨论，说：这个事不抓不行了，刚才老板又找我们部门，说我们这个部门这个事没抓，老板又发现有人没关门，老板又说这个事了，从今天开始，你们回去跟你们的员工说一下，我们成立一个检查小组，现在我就马上起草一个文件，贴出去，广播出去，你们回去也说一说，这几天要搞严打。
把这个通知发出去了，各个部门的主管经理们回去也宣传了，员工就会自觉地关门。假设还有人不关门，抓到了他再严惩不贷，因为他顶风作案，他跟组织作对。另外公司成立小组，去检查的时候，派两个人去检查，他跟组织作对，被抓到以后，把他的部门经理、主管叫过来，问他们这个事怎么处理。这时候，他的主管和经理都不会帮他说话的。在发通知的时候，另外再加一条：抓到哪个部门的人，就把哪个部门的分扣几分。他给他的部门抹黑，他的主管都不会放过他。这就是卖艺又卖身。人力资源这个部门做什么事一定要学会借势，借用组织的力量。
2．宣传发动要造势
要造势先去折腾培训。作为人力资源经理，首先培训老板，给老板找个绩效考核的课，让他去听一听，一般的顾问公司只要开绩效管理的课，一般对老板可以免费。老师会给他讲企业里老板应该扮演什么角色。因为老板不支持你，这事做不成，你跟他说怎么做，他不听。外来的和尚会念经，所以你应该给老板找个课让他去听一听，让别人管理老板。做人力资源的，你管理不好老板，你做人力资源就做不好，这是基本功。
人力资源部要成为企业的战略伙伴，要成为专家顾问，要成为员工的服务者，不要堕落为日常的行政管理者。很多人力资源经理堕落成日常的行政管理者，整天看员工有没有打卡，有没有上班，角色错位，这是不对的，应该去管理老板。
另外第二点，你要叫中层支持你，你要学会折腾中层干部。找一个老师，讲一讲内训，叫所有的中层干部去听，绩效管理是否做好，跟人力资源部没关系，跟直线经理有关系。大家要划分责任。对基层的员工也要培训，当然不要请老师，你自己去培训就可以。
要宣传发动要造势，折腾的火候不够不要去搞，一定要先去折腾、先去培训，让员工变态。变态是改变态度，简称变态，改变对这件事的态度和看法。员工不变态这个事你就做不好，大家都做不好，所以你必须要让所有的中层干部员工认同这个工具，让他去变态，这个事才能做好。
3.要制定规则
一个企业在做绩效考核的时候，要做出一个绩效管理的规定。企业要出台一个绩效管理的手册，要把企业的游戏规则在这个规定里写得清清楚楚。没有规则不成方圆，哪些人考核，怎么考，流程是怎么样的，谁来考，指标怎么提炼，用什么工具，都写到里边，这就是企业的绩效考核的纲领。企业的绩效考核纲领由人力资源部负责写，但是发布的时候是绩效管理委员会组织发布。
成立一个绩效管理委员会，人力资源经理总监不要做正组长，要做副组长，一定要拉个当官的，企业小的时候老总就是正组长，企业大的时候，搞一个副总做正组长，你只能做副组长，但是副组长是常务副组长。所以人力资源部一定要提升这个规格。大家一看老总亲自抓这个事，谁都傻了。
4.由点到面
搞的时候不要全面开花，要在企业一两个部门做做实验，考核的指标有没有量化，怎么去提炼。人力资源最好能找一两个托，也就是说找一两个好的部门，部门经理又愿意配合你，又愿意做，你先帮助他们去做成，树立一个典型。毛泽东过去就叫农业学大寨，工业学大庆，就是这个道理。你要在你的部门里面搞一个大庆、搞一个大寨，先成功地做两个部门，这样你才能保证这个工具在企业中平稳地落地，你才能不会由先驱做成先烈。
特别是很多人力资源的空降兵，往往牺牲在这个工具上，一过去了以后老板说要做考核，老板对你的期望值很高，其实员工都不想考核，结果一考就乱，你不考还不乱，一考就乱，员工不说不考，人家说的是指标不量化、指标不科学、工具不完美，最终你牺牲了自己。
二、绩效考核的小流程
绩效考核的小流程就是具体的怎么考，绩效考核的小流程，主要的职责是是直线经理的职责，它也有四个步骤： （一）制定标准
这是所有的流程都不会省略的。我们怎么制定标准，也就是说考什么，企业强调什么，考核什么。比如我们考核基层员工，我建议只考核操作类的员工，考核产量、质量、效率、成本、5S就够了，不要考太多。记住，考核一定要做加法，不要做减法，一下子考很多指标，大家有意见。有些基础的岗位，考两三个指标先考明白就行，不要追求完美。
一个企业的考核，没有两年是走不上一个正常的轨道的，刚一开始就考，那是游击队，游击队都要打游击战，不要去打什么正规战。两年之后，员工的素质提升了，管理者的素质也提升了，大家都认为这个企业一定离不开考核，不考不行，所有人都麻木了、都接受了，再变成正规军。
在标准的制定上，一定要不要追求完美，不要搞一些科学、不实用的标准，就是要简单化、可操作，尽量避免有争议的指标。能不考的坚决不考，非要考的那就增加管理成本。
（二）记录绩效
我们在制定标准的时候要注意记录绩效，也就是说凡是没有来源的指标一定不要去考，也就是说这个绩效太难观察、太难量化，花费太多的成本去观察，也不要去考。
（三）根据标准进行反馈
根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。 1.事前沟通
绩效考核的时候，讲究事前沟通，这一点是非常重要的。这是直线经理的工作。直线经理要在考核之前给被考核的对象详细解读一下指标有什么要求，公司有什么要求，自己对下属有什么要求等等。一定要对考核指标有一个再解读的过程，这个过程叫认同的过程。也就是考核者和被考核者一定要对指标有一个认同的过程。
2.事中沟通
考核的过程之中，还要有事中沟通，那叫绩效管理。绩效考核是对员工所做结果的评价，绩效管理是一个系统，它强调的是对过程的管理，它关注过程而不是只关注结果。能不能把绩效考核进行到底，就在于做绩效的管理，而不是要做绩效考核。所以它讲究事中的沟通。
管理者和被管理者持续沟通的过程叫绩效管理，或者说管理者帮助被管理者达成绩效目标的过程，就叫绩效管理。它讲究的是过程的管理。
【案例1】
在《三国演义》中，有一个案例叫诸葛亮挥泪斩马谡，当时的背景情况是司马懿要来攻打街亭，诸葛亮问下面这些中层干部谁可以守住街亭，这时候有一个人就站出来，马谡说自己可以守住街亭。马谡这个人言过其实，不可重用，这是刘备对马谡的评价，但是现在朝中无大将，廖化作先锋，诸葛亮就用了马谡，用他的时候就跟问他：你要守不住怎么办？马谡说：我用人头担保。两个人签订了生死协议。诸葛亮给马谡两万精兵，让他去镇守街亭。临走的时候，诸葛亮还再三嘱咐马谡，要当道扎营，并且又派王平作为马谡的助手协助他工作。
结果马谡来到现场以后，他发现旁边有一座山，他执意要把他的部队安排到山坡上驻扎，王平劝阻不住。后来司马懿围了他的营地，断了他的水源和粮草。两天之后，他的士兵跑的跑、逃的逃，司马懿长驱直入，拿下了街亭。马谡最后逃了回去，诸葛亮就杀了他。
其实我认为这个案例就是诸葛亮故意想干掉马谡的，这个案例就是一个目标管理，守住街亭就是目标。诸葛亮给马谡定了一个目标：你要守不住就杀你的头。诸葛亮还告诉马谡：你要当道扎营，要把你的部队安插到道路的正中央。设想一下，马谡就是听了诸葛亮的话，当道扎营，街亭就一定能守得住吗？未必。如果马谡听了诸葛亮的话，街亭还没有守住，回去会不会被杀：不好说，就看诸葛亮的心情。
事实上马谡的头还是有风险的。不管马谡有没有听诸葛亮的话，只要他守住了街亭，他就不会被杀。在这个案例当中，如果诸葛亮对马谡负责，他应该告诉马谡，司马懿是一个什么样的人，你应该怎么样，我这个建议，你可以听也可以不听，但是有一点，你只要守不住街亭，我就杀你。如果他给马谡这样一个信息，并且在中间又派副手王平去帮助他，马谡可能会提高警惕，听了诸葛亮的话。如果当道扎营真能镇守住街亭，那么诸葛亮应该给王平一把尚方宝剑，要是马谡不听话，王平可以当场斩杀。也就是说，事实上诸葛亮没有对马谡进行过程管理，仅仅是秋后算账。所以我认为这件事是诸葛亮故意想干掉他。如果诸葛亮对马谡负责，应该帮助马谡守住街亭，这才叫绩效管理。
所以过程的管理才是最重要的，过程管理强调将沟通进行到底，没有沟通的考核那就是秋后算账。没有对过程进行沟通，事实上就把绩效管理做成了绩效的考核。
3.事后反馈
第三点还要对事后反馈。考核员工，做了一个结果以后，要给员工进行总结：你为什么这件事做得好，为什么这件事做得不好，原因在哪里。要去找原因，这叫事后的沟通。这样员工才能越考越进步，越考越成长。
（四）结果的运用
打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。很多企业单纯的用了结果，而没有去立体的运用这个结果。其实绩效考核的结果，我们不能光用于发奖金，还有比如培训员工，让员工晋升，让员工流失，把他调岗，等等。我们要综合地运用绩效考核的结果。
有些时候员工做得不好，不是因为他在这个岗位上没有产生绩效，是你把他放错了地方。我们再怎么努力学习跑步，我们都没有刘翔跑得快，我们再怎么去学习打篮球，我们都没有姚明打得好。一流的人才是天生的，二流的人才是发现的，三流的人才是培养的。不是刘翔的老师培养了刘翔，是刘翔的老师发现了刘翔，这叫人力资源的员工的素质模型。一个员工要想产生好的绩效，首先是数字，其实我们从招聘这个环节就决定员工能否产生绩效。
1.如何选人
人力资源的工作是选育用留人，四个字中最重要的是“选”，你都没有选人，我们要找一只松鼠，结果却找来一个火鸡，叫它去爬树，你就是再怎么训练火鸡，它都没有松鼠爬得快。让乌龟和兔子去赛跑，只要兔子不睡觉，乌龟肯定跑不过它。当然，我们不要叫兔子跟乌龟去赛跑，应该叫乌龟跟蜗牛比，乌龟赢的可能性才大。
我们很多时候不承认这一点，要承认人是有差异化的，有些人适合做财务，有些人适合做营销，有些人的沟通能力强，有些人的逻辑思维强，有些人的形象思维强。比如我经常做一个实验，招营销人员时，我会在桌上放一杯水，我把这一杯水先喝了，然后看对方的表现，如果一个人应聘销售人员，他马上给倒一杯，我觉得这个人就适合做营销，因为他的行动力比较强，他发现你把水喝完了，他马上就给你倒了一杯，说明他的行动力比较强，适合做营销。如果另一个人说：娄先生，要不要给你加一杯。如果我说好，他经过我的允许给我加了一杯水，我就觉得这个人适合做营销管理，因为他在做这件事的时候，他顾及别人的感受，适合做营销的管理，我不认为他适合做营销，因为他会顾虑很多，比如在打电话之前，他会考虑对方是不是在忙，他万一拒绝我了，怎么办，等等。当他考虑别人的感受的时候，他做营销就做不好。而第一个人做营销管理就不好，可能他下达目标的时候，他不顾及员工的感受。
2.人力资源的评价
才是考核人的能力，对对人的能力的评价，才是我们考核的一个重点，我们不是为了单纯的去发奖金，我们要更好的运用人、开发人的潜能，把合适的人放到合适的地方，让合适的人与合适的人组成团队，这才是我们对绩效管理的一个综合的运用的结果。只有这样，才能把企业的绩效管理上升到企业的战略高度。
第十讲 绩效管理与绩效考核
三、考核中要注意的几个细节
1.考核的周期
对于高层的管理者，我们建议采用年度或者半年考核一次，因为高管在考核的方式上需要采用数字报告式，因此建议采用纯粹的目标管理去考核。高管的工作性质也就是要结果，所以半年或者一年叫他给董事会做数字报告就可以了，采用就是目标管理，企业要跟他签定目标管理协议书。
2.如何考核中层管理者
对于中层管理者，建议每季度考核一次，如果一个企业的中层管理干部不是很多，建议由人力资源部代替企业去考核。记住，人力资源部的考核不是人力资源部来考核，人力资源部是事实上等于绩效委员会在考核。说得好理解一点，是绩效管理委员会去考核。绩效管理委员会常设机构是在人力资源部。当然有一些企业会让直接分管的副总去考核，因为在考核中层经理的时候，我们会给他的部门设定目标，如果企业对部门进行考核了，不建议再对中层经理引入单独的考核，副经理除外。也就是说企业如果对这个部门考核了，我们就应该把部门的成绩视为这个部门经理的成绩。由绩效管理委员会统一考核，不建议再去考中层经理本人，这是一个技巧。
对于部门的考核，可以完全考核目标，当你对中层干部考核的时候，有时候还要考核品质、行为等，这就很难讲得明白。所以为了考核的完整性，那建议绩效委员会对目标的验证的情况进行考核，一个季度，你的目标有没有达成，很清楚。大家很公平、很公正，中层经理也容易接受。这样去考核中层经理，中层经理才会对他的员工进行好好考核。你搞得他心里都不舒服，他会给员工好好考核吗？很多企业不明白这一点，结果把中层经理考得心里都不舒服，他也不会好好考核他的下属的。所以我建议对中层的正职，不要引入个人考核，把部门考核视为对中层经理的考核，副经理除外。对于副经理，就要引入个人的考核，因为副总理有他的职责，对副经理的考核就要视为个体考核。
3.如何考核基层管理人员
对于基层管理人员，建议每月度考核一次，在考核的主体上，建议由本人自评，加上直接上司初评，加上隔级上司复评。也可以搞得简单一点，本人自评加上直接上司评就可以了。我们要强调一个理念：所有的员工所干的工作都是为上司而干的。很多员工会说，这个领导不喜欢我。大家设想一下，领导不喜欢你，是领导的责任还是你的责任？是员工的责任。你为什么不能让领导喜欢？像这些问题、这些理念，我们必须要在造势这个环节灌输给员工，领导不喜欢你，说明你没做好，这是你的责任。把这些观念灌输给员工，你在考核他的时候就好考。
4.如何考核办公室的文职人员
另外，对于办公室的文职人员，比如经理秘书、前台等，在考核这些文职人员的时候要注意，做领导的给他们打分的时候不要太低，除非他做得太差，因为这些文职人员都是在给领导做服务工作的，而他的工作的职责很难去量化，有些时候领导还会有一些临时性交办的工作。很多企业在做工作职责的时候，经常喜欢加一句话：完成领导交办的其他工作，完成领导交办的临时性的工作。这是废话，这句话等于没写，没意义。你不写他就不做吗？他不做是因为你没有管理水平。员工的执行力差，是你领导力不足的表现，你没有搞定他。
对办公室的文职人员，建议不要动不动就扣多少分，原则上只要做得不是很差，绩效奖金都应该差不多拿得到，只有这样，你交代他工作的时候，他才能临时给你去办，否则他不会临时给你去办。
5.慎用360度考核
最后特别强调一点，慎用360度考核。很多企业非常喜欢这个360度考核。用360度来考核考职业人很好，考社会人不行，特别是我们中国的员工，特别是企业文化又不够好，大家经常拉帮结派的时候，360度考核成了人与人报复的一个手段、一个工具，所以慎用360度考核。很多世界五百强在用，你的企业不一定能用好。我不建议用于员工的日常考核，360度的考核可以用于员工的年终评价。年终评价也不要跟钱挂钩，跟明年用这个人去挂钩，比如组织部门明年想提拔这个人，看看这个中层干部今年的处事为人怎么样，上下关系处得怎么样，我们可以做一个民意调研，做个360度的评价，以便明年很好的用干部。所以360度的考核最好用于年终人事的测评，为用人提供参考依据，而不建议把它跟员工的奖金挂钩。
现有很多企业非常热衷于360度的考核，说它很公平，其实公平下面掩饰着更大的问题，因为我们的文化达不到，还有其他的，比如同事之间的互相考核、下级的考核，包括外部的考核，每一个考核都有优缺点，包括考核的方式上也有问题。我们有些时候也要不断地去变化，今年可以用这个考，过了两年以后说360度考核不能绝对的用。过了两年以后，你的企业规范了，你可以引入360度考核。什么东西都没有最好，只要更好，一定要不断地去变化，一定要不断地去创新。
四、绩效考核中的主体
直线经理是绩效考核中的主体，绩效考核能不能进行到底，直线经理显得非常重要。 （一）直线经理考核中常犯的几大错误
直线经理在考核员工的时候，常犯的有几大错误。 1.像我
很多人最喜欢的人是自己，所以总是不知不觉地寻找像“我”的人，并把这种行为带到考核中。比如他遇到一个老乡，就会很重视他，可能给他的分高一点。这是潜意识里“像”我心理在起作用。
2.晕轮效应
十五的月亮十六圆的时候，有一个晕圈，有一种朦胧美，少男少女在拍拖的时候，为什么喜欢在花前月下，就因为那个朦胧会产生美。女的问：你爱我吗？男的说：你问我爱你有多深，月亮代表的心。说很多甜言蜜语，等到走向婚姻的殿堂，大家都发现，对方也不是那么完美。所以很多婚姻因为误会而结婚，因为了解而分手，都是月亮惹的祸。当我们看到一个人的优点以后，把它放大，放大成一个晕轮一样，掩盖了他所有的缺点，这就是晕轮效应。
3.政治的压力
比如在下属里边，有一个老板的亲戚或是有一个官二代或官连襟之类的。迫于压力，不敢做出公正的评价。 4.宽厚性与严厉性误差
比如张经理对下属严，李经理对下属松，大家都说跟着张总理不好，跟着李经理好。企业为了达到公平，可以用硬性分布，不管多少人，只能给优秀的5%。像我们每年的高考，北大、清华录取的时候，一个省就给你多少指标，那不公平，西北省份的学分最低，北京也不算高，大家想想高考移民。没有绝对的公平，国家都这样规定的，这叫认真，不要较真。
5．马太效应
让穷的更穷，富的更富。如果你这个部门有个雷锋，他永远很优秀，怎么考他都第一，一个人非常差，怎么办？永远优秀的要提拔，考得差的觉得没有什么意义，每次都掂底，这样考核就失去了意义。
6.盲点
看到一个人的缺点就把它忽略了，这就叫盲点。有时候100减去1就等于0，关键这个1是什么，是很重要的。 7.近期行为偏见
快到考核的时候，员工的表现跟平时不一样，比如三个月给员工打一个分，他最后临考核的几天表现非常好，结果影响你的打分。或者临考核的时候，他办了一件错事，突然影响整体打分，这叫近期行为偏见。
如果我们对员工三个月一考核，每个月给他打一个分，然后把这三个分加起来除以3，稍微公平一点。但就是这样也不能保证绝对的公平，很多东西是人性的东西。
8.从众心理
比如我认为这个人不错，跟一个人商量，对方也说这个人不错。又去跟另外一个人商量，对方说这个人不行，太懒了。再问一个人，对方说这人不行。最后，有三个人一说这个人不行，就觉得自己是不是看错人了，从而影响到自己的判断。这就是从众心理。
9.趋中趋势
就是考核没有拉开距离。比如考核的结果最高分是91，最低分是90，说不定那个90的比91的做得还好，所以考核的分数没有拉开距离，没有成真正的线性分布。
10.个人偏见的定势
在做考核之前就说湖南的不行，湖北的不好，河南的不行。这女的不行，这男的也不好，我们的思维都带着一种偏见，先入为主，这就是个人偏见的定势。
这些常犯的误区都给我们的考核带来一定的不公平和公正，事实上有些东西是人性的，是难以避免的，这也就是需要非人力资源经理需要去修炼的，需要去关注的一些东西。
（二）直线经理应提升的素质
据统计，员工70%的流失率是直接上司引起的，基层农民最痛恨的贪污腐败是村长一级，所以企业的考核文化好不好，其实员工从最主要的是从直接上司头上去感触，因此企业的中层经理是企业考核的主体，是企业考核的中流砥柱。企业的绩效考核能不能进行到底，关键在于中层经理的领导艺术和领导的方式。所以中层经理是企业中急需要提高素质的一个群体，企业应该把大部分的培训的时间放到中层经理上。
五、人力经理与非人力经理分工
人力资源经理和非人力资源经理在考核中分别扮演的角色，如下图：
经理指南
事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源部职责 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 直线经理职责 1．设定绩效目标 2．提供绩效反馈 3．填写评分 4．参与结果的运用 5．向人力资源部提供反馈 人力资源部就负责开发绩效考核的系统，为评估者被评估者提供培训，监督和评估的实施，参与评估结果的运用。非人力资源经理设定绩效的目标、提供绩效的反馈、填写评分参与结果的运用、向人力资源部提供的反馈。事实上，绩效考核的大流程主要由人力资源部来做，而具体的实施考核由直线经理来做，而结果的运用是直线经理和非人力资源经理共同去做。这里边既有分工、也有合作。
所以一个企业的绩效考核能不能去做到底，能不能去做好，关键在于直线的经理。企业的绩效考核能不能进行到底，工具好不好，我认为不重要，能不能把这个工具玩好才重要，前面我们跟大家讲过，如果敌我矛盾都没有解决，这个工具再好都没有用，所以要首先解决敌我矛盾，其次才说这个工具好不好，其次才能说量化不够量化。所以建议每一个企业在导入绩效考核之前，要做一个非人力资源经理的人力资源管理的培训。其实绩效考核的主体是直线经理，而不是非人力资源经理。
六、一个标准的绩效管理流程图
一个真正的绩效管理有五个流程，如下图：
第一个就是要岗位的设计，第二是绩效的目标，还有管理的绩效、绩效的评估，最后是行动的发展。绩效考核仅仅是这个流程中的一个小的流程中的一个环节，但是它是一个重要的环节。也就是说绩效管理是一个工具箱，绩效考核仅仅是这个工具箱中的一个重要的工具而已，没有了绩效考核这个工具，这个工具箱都报废，但是光有绩效考核这样一个工具，如果不用其他的工具，也达不到绩效管理的效果。
很多企业的绩效管理为什么流于形式，就是在导入绩效考核时仅仅导入了几张纸，而没有导入绩效管理。能不能把绩效考核进行到底，我们要做绩效管理，要将沟通进行到底，而沟通重要的是直线经理。直线经理角色的转变才是最重要的，转变由管事到管人，由技术到管理。
多中层的干部都是从从基层提拔起来的，结果少了一个优秀的员工，多了一个糟糕的管理者；少了一个优秀的工程师，多了一个糟糕的工程部经理；少了一个优秀的会计师，多了一个糟糕的会计部经理，因为他没有完成他角色的转变。
第十一讲 薪酬的构成体系
一、是是非非说薪酬
企业的绩效管理、绩效考核做得再好，但是最终都要与薪酬挂钩。很多人力资源经理、空降兵为什么死在绩效管理这样一个工具上，为什么很多人力资源工作者由先驱变成先烈，为什么高层不支持，这个绩效管理就做不好？其实关键的问题就是绩效考核的最终结果没跟薪酬挂钩。
打麻将是为了娱乐，如果不用钱就娱乐不好，考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，考核就失去了意义。钱不是万能的，但是离开钱是万万不能的。你光说我重视你，欣赏你，你就不给钱，谁稀罕你。男女订婚之后，还要搞个定情戒指，为什么要买个戒指？那表示爱。一个女孩子如果喜欢一个男孩子，她一定会要他的东西，她不喜欢她不会要对方的东西，你给她她都不要。一个女孩子跟一个男孩子要房、要车的时候，表明她想跟他结婚了。
再比如奔驰车代表尊贵，宝马代表舒适，沃尔沃代表安全，法拉力代表速度，很多贪官给小情人买的都是红色的保时捷，那代表唯一，就像玫瑰花代表爱情一样，很多东西有自己的象征意义。在企业中也是这样，你光说：我重视你，你表现很不错，到月底就发一点钱，谁理你！工资是一个人价值的体现。比如一个出纳，她就是做成出纳奶奶，也不能给她的工资高于财务部的经理的工资，因为这个出纳的岗位价值没有财务经理的价值大。所以它是一个岗位价值的体验，是对人的一个体验。
一般人都在乎钱，不在乎钱的人都是小人，君子爱财，只是取之有道而已。所以不要说我们不爱钱，佛祖都爱钱。佛字就是手里拿个美元的符号，所以连佛祖都爱钱。我们去烧香的时候，要纳香火钱、公德钱，不爱钱的都是假的。所以我们必须要正确地认识薪酬。
二、薪酬构成
（一）什么是薪酬
薪是薪以货币形式支付给员工，以非货币形式支付给员工的叫酬。薪是经济性的报酬，酬是非经济性的报酬。在经济性的报酬里边，又有直接的、间接的，还有其他，比如基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴，间接的像公共的福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮，像其他有形的假期等都属于经济性的报酬。非经济的报酬比如有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感、社会地位、个人成长、个人的价值和实现等。
如下图：
（二）绩效考核与薪酬挂钩
一个老板曾经问我怎么留人，他说他有几个核心的人员技术人员，他想把他们留住，他说我是给他们买车，还是买房。我告诉他：你给他买车人家也给他买车，你买个房子，人家也给他买房子，你真想留住他，给他点股份。结果他说：我们的党打下来的天下，怎么不给八大民主党派去轮流做庄？他意思是自己辛辛苦苦挣的钱，凭什么要给他们股份。我说：这是政治问题，我们不能讨论，我们的共产党不可能多党专政，但是民主党派都参政议政，都搞个政协副主席、人大副委员长干一干，所以你要给点小股份，人家有举手发言权。
你要真正想把人留住，必须要留他的心。要留他的心你必须让他把职业人变成一个事业人，这才能根本解决问题。企业的绩效考核就是因为跟万恶的薪酬挂钩所以出了问题，但是不挂钩不行。但是一挂钩，说得再好，最终装到兜里的货币少了，员工就不满意，不管你把工资分成多少块，就有员工跟你算总账。
（三）薪酬是企业和员工博弈的最高境界
薪酬是激励员工的一个方式、方法，不激励不行，但给员工加工资不能让员工都满意，但是不加工资员工就不满意。比如我们到一个饭店吃饭，吃完饭，服务员问：先生，您对我们的服务满意吗？我们说还可以。还可以代表没有满意也没有不满意。所以，工资只能减少员工的不满意，但是也没有让员工满意，因为满意的对立面是没有不满意，这是赫兹伯格的双因素因素。工资处于让员工没有满意，也没有不满意的状态。
IBM在招聘员工的时候，开的工资不是行业中最有竞争力的，但是员工进来的时候，工资涨的就比较快，而微软去招聘员工的时候，开出的是行业中最有竞争力的工资，但是工资涨得比较慢。大家都是想把员工留下来，因为IBM是做硬件的，它没必要一下子就找到行业中最优秀的人才，所以对薪酬这一块，他必要早期就付出这么多，所以他就没有开出行业中最有竞争力的工资。而员工进来以后，涨的就比较快，优秀的员工也留了下来。微软是做软件的，他需要找到行业中最优秀的人才，所以他一下子开到行业中最有竞争力的薪酬，他把最优秀的人才找来，找来以后，他涨的就比较慢。涨得慢，员工不有意见吗？有意见。结果员工就想跳槽，但他一看别的企业还没有他现在的工资高，他还跳到哪里去，所以他又留下来了。所以，薪酬是企业和员工博弈的最高境界。
（四）制定薪酬要注意什么？ 1．薪酬和职位是有吸引力、竞争力
前面提到，一个企业的绩效考核的前提条件是要保证这个企业的薪酬和职位是有吸引力的，没有吸引力，再考核都没有意义。曾经有一个企业在考核保安的时候，企业老板说：娄老师，我们的保安工资都比较低，你给他挂钩的少吧，保安不在乎，不就是扣几块钱吗？挂钩的多，保安就不干了。很多企业都遇到这样的情况。这说明企业的职位和薪酬在同行业中没有竞争力。
如果你的薪酬和你的职位在同行业中具有竞争力，员工会在乎。当员工对岗位都不在乎的时候，考核和管理就没有意义，大不了他走人，你还能怎么样？所以我们要在同行业当中做到一个什么样的位置，比如同行业前100位中的位置，有四个敏感的数字，你是择到第25位或者50位或者75位，还是95位？如果你选择95位左右，你是行业中最有竞争力的；如果你选择到75位左右，你是中上等；如果你选择到50位左右，你是中间的；如果你选择到25位左右，那你是最差的。如果你企业的薪酬在同行业50位以下，我建议不要引入考核，考核没有意义，员工不在乎，你的薪酬都没有竞争力，你还考核什么？
一个企业要想做考核，首先第一个前提条件是，要把你的薪酬提到到行业中有竞争力的，你至少得选择75位以上，就是选择100个企业中，你占75位以上。你可以拿钱去买每年的行业薪酬调研报告，像著名的管理咨询公司，如麦肯锡，人家每年都做行业薪酬调研报告。像中国的人和、中国人力资源开发网、北京的北大纵横都在做。国内比较便宜点，可能2万块钱就可以买到，国外的可能得花几万块钱。他们每年都会发布每一个地方的薪酬调研报告。我们很多企业不给员工涨工资，不涨工资，怎么把员工留住！所以，企业一方面要对员工去考核，另一方面，还要提高薪酬。
2．在现有的薪酬的基础上涨20%以上
还有一些企业在做考核的时候跟我说：娄老师，我们做考核的时候，在现有的薪酬的基础上，你跟我们分一分行不行？我不做这事，企业只要引入绩效考核，薪酬都要在现有的基础上至少都要涨到20%，否则不要去考核。因为你把现有的薪酬提高20%湖，可能考核以后有的员工的工资才会和原来的差不多，因为大部分员工是拿不到他该拿的那
一部分，谁做得再优秀，也做不到100分。而如果不涨薪酬，大部分的员工都拿不到员工的工资，会引起大家的抵触情绪。
我发现很多企业在考核与薪酬的挂钩这个机制上有问题，一考核，还是把原来那一块钱分一分，如果让我去给这样的企业做这些事，我坚决不干，因为我不能保证这个系统就成功。企业只要引入考核，必须额外的拿出一块钱来。也就是说做老板的，必须有这种胸怀。还有些企业想通过考核，不但不涨工资，还想降工资，这怎么能做？巧妇难为无米之炊！再高级的人力资源管理者，也做不好。所以，我们的薪酬在跟考核挂钩的时候，薪酬的总量一定要有竞争力。
三、薪资体系设计要素
（一）3P-M
薪酬的结构要基于四个因素： 1.市场因素(market)
就是薪酬的总量在市场上具有竞争力。这是总的一个大的因素。 2.职位(position)
这其中，M就是市场职位，每一个职位的价值都不同。比如一个出纳就是做成出纳奶奶，她的工资都不能高于财务部经理。所以我们企业要引入员工的任职资格体系。比如华为是从IBM公司请IBM的顾问团队引入任职资格体系。
什么叫任职资格体系？比如一个员工来到人力资源部，刚一开始他从基层做起，通过做了一年，他从一个招聘文员做到招聘专员，再做到招聘主管，再做到招聘经理，最后再做到综合经理等。你必须对他的职业生涯做规划。每个职位要有职位要求的任职资格。任职资格体系是人力资源管理中的一个课题。
我给深圳电信讲课的时候，深圳电信负责人给我提了一个问题，他说：娄老师，我们这十个工程师都想涨工资，从理论上讲，这十个工程师都应该可以涨到这个级别，但是我们总公司有规定，二级这个岗位只给两个人，那八个人没办法给。我说那就要引入任职资格体系，不引入不行。我们要对这十个工程师引入任职资格，给他排排序，可以搞成首席工程师、资深工程师、高级工程师等，搞两个首席工程师。不然没办法办。
我曾经给一个物业企业做咨询，该企业最基层的员工是扫地的阿姨，七八十个，只能设个主管。这么多人怎么办？后来我就给她们想个办法，就搞个星，一星阿姨、二星阿姨、三星阿姨，搞个牌挂上，一星的有什么要求，二星的有什么要求，三星的有什么要求，都有什么样的薪酬待遇，然后我们就去评，一星的多少钱，二星的多少钱。也就是说大家都是扫地的阿姨，我们人为的把扫地的阿姨分成层级。员工都要成长，但有些职位永远成长不了，不成长激励不了员工。所以我们只能人为的叫她成长，搞个一星、二星，她可以由一星升二星，由二星升三星，由三星升四星，最后升到五星，升到五星要十多年。
所以我们企业要建立任职资格体系，首先，对每一个职位做要求，要让员工去升级。达到了这个任职资格，才给他薪酬待遇，这是基于岗、基于职位的。
3.人（people）
第三要基于人，大家都是一星的，两个人的能力也不一样。都做人力资源经理的，一个硕士生去做人力资源经理和一个博士生去做人力资源经理，他们两个的能力也不一样，所以我们还要引入技能，要对人的岗位、要对人的胜任，对胜任力进行评价。也就是说虽然都是一星的、都是二星、都是五星的，但大家的薪酬可能不一样，因为我们每个人的能力是有差异的。所以要对人有差异。
4.工作的绩效表现(performance)
这个好理解。即你在这个岗位上能不能产生绩效。
这样一个薪酬体系设计出来以后，所有的就离不开两个字：考核，所有的都得考核。你要由一级升二级，由一星升二星，要考核；由助理工程师升到工程师，要考核。虽然现在大家都是工程师，有三个工程师，可能你的能力就不一样，那当然你的绩效也不一样。这就是目前最流行的薪酬结构。
总之，薪酬的总量要在市场上具有竞争力，体现岗位的价值，体现个人的能力，体现工作的绩效，当然还要体现忠诚，这点可以引入工龄工资。还有一些企业可以体现长期的激励，引入股票期权。
第十二讲 绩效管理与员工的职业规划体系
（二）绩效薪酬怎么跟工资挂钩
不管怎么把工资分成多少块，它都是总量工资的一部分，把工资分成若干部分是为了激励员工。 1.高管人员
对于高管人员，我们可以采用年薪制，像国有大中型企业，现在都采用年薪制。李荣融说有些国有企业的年薪也不高，才30万。他说也要采用年薪制，往后该补的补。对于采取年薪制的高官，平常要发给他岗位基本的生活费。
2.中层管理者
对于中层管理者，可以采用岗位工资加绩效工资加上能力工资这种组合薪酬。对于中层管理者，有些时候在绩效在薪酬中它占的比例也不一样，比如营销人员，营销人员的绩效薪酬应该在营销之中占的比例相对的较大一点，而行政人员的绩效薪酬相应的比例可能会低一些。可能营销人员的绩效薪酬会占到60%，其他的可能会占到40%，行政人员正巧颠倒过来，行政人员的绩效薪酬可能只占到百分之三四十，其他的固定的薪酬会占到70%到60%，企业要根据自己的特点而定。
3.基层员工
有些企业，比如基层员工，他全部采用计件工资。其实计件工资本身已经是绩效工资，但是很多企业在计件工资的时候，没有考虑过绩效工资怎么发，到底一个人怎么计件，必须做一个前期的测评。假如一个熟练工人八个小时能做多少件，我们必须要做测评，而一件多少钱。当然，计件工资的前提条件是你必须要保证你的活是做不完的。我们很多企业计件工资很高但是员工没活做，事实上这个记计工资也不能激励到员工，你的提成很高，但是员工没活做。没活做的时候，你要保证给员工一个生活费。企业在设计这些工资的时候，都要考虑。
（三）企业薪酬要不要透明化
经常有人问我：娄老师，我原来去应聘的时候，企业说的是5000块钱的工资，可是到了一个企业，一个月才发4000块钱，我又不好意思问。我问他去应聘的时候，有没有问薪酬的结构是怎么样的，这5000块钱是怎么发的。有的企业可能是到年终还有一个年终奖，也包括在5000块里边。所以企业在招聘员工的时候，必须清晰地告诉员工，企业对这个岗位付出的总体的薪酬应该是一个什么幅度，比如说三到五千的，我们的薪酬结构是怎么样的，是怎么发放的，我们当月发放什么，我们考核发放什么，我们的年终发放什么，必须清晰地让员工知道。
另外，作为员工，特别是刚刚大学毕业，如果你不懂，你在跟企业谈薪酬的时候，要问一问这个企业的薪酬结构是怎么样的，发放的方式是怎么样的，这叫亲兄弟、明算账。先把话说到前面去，大家在这个问题上才不会产生矛盾。
很多职业人和企业之间薪酬不透明，大家也不好意思问，但是心里始终都想不开，不如透明一点。企业薪酬要不要透明化？这个真不好说，但是你不透明，员工越知道。但是透明化了以后，员工又互相去攀比，反正各有利弊，保密是不能保得住的。公开宣传大家又互相攀比。所以企业做这些事情是一个两难的境地。到底保不保密，还是透明，我建议不要去强调它，有些东西不要说得太透。我们也不透明化，也不绝对保密。这跟企业文化有关，如果你的企业
文化是比较正直的、优秀的，你公开也没有什么问题。如果你的企业文化没有那么优秀，员工之间的攀比比较强，而公平又做得又不够好，你不妨保密，大家知道了也不敢公开说，大家只能私下议论。所以企业一定要根据企业的发展阶段，要根据员工的成熟度来制定薪酬结构。
薪酬结构没有永远的解决办法，不要指望找到一个解决的办法，每个薪酬结构都是在一两年之内都要做出微调，虽然没有大的变化，但是要做一个微调。
四、培训开发系统与员工职业发展
（一）前提：企业高速发展
要保证员工越来越成长，企业要建立一个员工的职业生涯规划系统。其实有些时候，对员工的职业生涯规划也有困难，一个高速发展的企业，可以让员工不断地得到晋升，那些不发展的企业，就谈不上去规划。
有些企业经常跟我说：娄老师，我们也想给员工做职业生涯规划，那职业生涯规划怎么做？这涉及到一个根本的问题：你的企业在高速发展吗？有的企业怎么都发展不了，谈职业规划也是忽悠人。也就是说，你的职业生涯规划只能是局部的和暂时的，不能根本解决问题，因为你的企业没有在高速发展。要想真正给员工做一下职业规划，必须有新的员工在成长，老的员工要退出，但是如果你的老员工都是比较年轻的，而新的员工成长也有个过程。所以大家要明白，做职业生涯规划也是有硬件、有前提的，前提条件是一个企业在高速发展。
那么，如果企业没有高速发展，是不是就不能做职业生涯规划？也可以的，我们要建立在岗位上，我们要引入任职资格体系，让员工在这个岗位上局部的去发展，让他这个岗位上尽量地延长员工的职业生涯规划。你只能做到这一点。尽量的去延长员工的职业生涯规划，对这个岗位建立任职资格的标准、建立行为的标准，然后根据任职资格的标准来培训员工。举个简单的例子，比如有一个人力资源的绩效主管，要升为一个人力资源经理之前，必须要进行任职资格的胜任力的培训，也就是说，一个主管升经理之前，需要先接受经理的技能培训。
（二）建立高绩效的员工的素质模型
第二点，在企业中建立高绩效的员工的素质模型。每一个人都像大海里飘浮的冰山一样，我们所能看到的仅仅是冰山的很小的一部分，而很大的一部分我们是看不到的。那么这个冰山下面的东西是员工的潜能，员工的潜能有多大，我们能不能去帮助员工开发这座沉睡的火山。也就是说，有些时候我们可以让员工一专多能。
1.员工职业规划通道
事实上，员工的职业规划有两个通道：
第一个通道是晋升，如果不能晋升，我们把他轮岗，一个岗位原则上不能干两年，一个岗位干了两年以后，他就会产生职业的疲倦症。所以我们要人为的让他要么晋升，要么轮岗。当然在晋升、轮岗之前，都必须要做培训他。
轮岗
轮岗的时候我们一定要注意，首先技能越高的、钱越高的岗才能轮，有些岗是轮得通，有些岗是轮不通的。比如人力资源经理，如果人力资源经理做得比较优秀，你可以去做营销经理，也可以去做策划经理、市场经理，但是回过头来就未必可以。如果一个营销经理回过头来做人力资源经理，就可能走不通，因为这两个素质模型不同，因为人力资源经理和营销经理都需要沟通的能力很强，营销经理也是跟人打交道，人力资源经理也跟人打交道，而他们的沟通，包括抗压的能力是相同的。为什么人力资源经理可以做营销经理，做市场经理也可以走得通，但为什么市场和营销的经理做人力资源经理就走不通？这里边素质模型是有差异的。人力资源经理去做营销经理，很容易获得他具备的技能，而营销经理回过头来做人力资源经理，他很难获得这种技能。所以我们在轮岗的时候一定要注意，轮错了以后也不行。
晋升
晋升就不会存在这个问题。企业小的时候，他会设计职业通道，有些职业设计小H的道路。千军万马都走独木桥，大家都去当官，特别是很多小企业，因为只有当官了才能拿这么多钱，其实那个企业是错的。
2．建立任职资格体系
企业要设计大H的道路，也就是说让做技术的人、让做营销的人都能在这个行业之中去晋升，也不要人为的让所有的人最后都去当官。通俗一点就是可能一个做技术的人做到了一个高级的工程师，他拿到的钱跟企业的一个副总拿的钱要差不多或者是一样的。只有这样，做技术的人最后才不想去当官，否则大家都想去当官，结果就会少了一个优秀的工程师，多了一个糟糕的管理层。
我们过去经常说能者上，这是错的，应该是适者上，而不是能者上。有些人适合当官，有些人不适合当官，有些人适合搞技术，有些人不适合搞技术。人的特质不一样，潜能也不一样。人有七种特质，湖北武汉有一个小周舟，他是一个弱智儿童，但他成为著名的音乐指挥家，说明他在他正常的生活这一块没有发挥，但是他在音乐上具有天赋，他发挥得开。像陈景润可以研究哥德巴赫猜想，但是在生活之中他不能自理。很多成功的人都是要成功先发疯，就是这个道理。
我给北京的安泰科技讲课，老板跟我说：娄老师，我们原来有两个工程师，原来没事的时候就到图书馆里去查资料，结果一不小心，成了中科院的院士。凡是成功的人，凡是在科学的领域里面成功的人，都是有一点神经质的。有的人有领导的特质，领导的特质和科学家的特质是有差别的，大家都要去超越，而领导后来回归了；而成为科学家，成为神学家的人，最后走上了一条不归的路。毛泽东说，从群众中来叫超越，到群众中去叫回归。古今中外，凡是伟大的作家，只要是男性，他身后一定会有几个女性；如果是女性，她身后就会有几个男性，才子一定是风流的，因为不风流就不会成为才子。歌德在80岁的时候，遇到了一个18岁的少女，从而才写出了《少年维特之烦恼》。如果没遇到那个18岁的少女，他会不会写出来，这不好说。
一个鸡蛋在适宜的温度下可以孵成小鸡，你找一个石头，怎么孵都孵不成小鸡。就像刘翔一样，刘翔有那种潜能和特质，遇到他的老师，他才成功了。也就是说，刘翔是一个鸡蛋，他的老师就是温度。刘翔如果是一块石头，他老师温度再好，都没有用。如果一个鸡蛋没有遇到这个温度，它永远是一个鸡蛋。这就是潜能的评价。也就是说，要把合适的人放到合适的位置上，这是产生绩效的一个重要原因。我们通过培训与开发，就发现这个员工他适合做什么。垃圾只是把东西放错了地方，不是没用。人没有好坏之分，只有适合不适合。
在企业中，我们建立了员工素质模型，建立了任职资格体系，我们把所有这些体系的培训开发体系建立起来了，才真正进入到员工职业规划体系。所以企业的绩效管理不是考核了才叫绩效管理，要在企业中建立一个系统的的绩效管理。
五、培训开发体系的建立与管理
培训不要头疼医头、脚疼医脚，很多企业什么课都去听，生命是有限的，知识是无限的，不能拿有限的生命去学无限的知识，出色的学会自己不该学的东西，那叫笨蛋。到底该给员工培训什么？对基层员工培训什么，对中层管理者培训什么，对高层培训什么？
企业要根据员工的个性特征、根据员工的发展阶段、根据企业的战略、根据员工的职业生涯规划，建立一套企业的学习与成长的系统，让员工和企业去共赢。现实中，凡是学习能力强的员工，跳槽都快，这是企业的问题，不是员工的问题。因为员工学习以后，他的能力增长了，企业没有给他一个好的绩效回报，所以学习好的员工要给他掌声、鲜花和梦，该升官的升官，该加工资的加工资，否则员工学好以后到别的地方去捞钱。
六、学习型组织形成
企业最后要建立一个学习型组织，彼得圣吉在《第五项目修炼》里边，提出建立一个学习型的组织。一个学习型组织的形成，才标志着企业管理系统的真正形成。彼得圣吉在学习型的组织里边提出了五项修炼：第一个是系统的思考、自我的超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团队的去学习。很多企业的老板到外面去听课，回去以后独上高楼，望尽天涯路，蓦然回首，基层的员工都已落伍。造成老板的理念在天上飞，员工的行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。这就是因为企业没有形成一个学习型的组织。光老板进步了，员工没有进步。所以企业要加强团队学习、集体学习，这样才能真正让企业和员工共同成长。
【案例1】
摩托罗拉的绩效管理
摩托罗拉有一个观点：企业等于产品加服务，企业的管理等于人力资源的管理，人力资源的管理等于绩效的管理。可见，绩效管理在摩托罗拉的地位是多么的重要。摩托罗拉给绩效下的管理的定义是：绩效管理是一个不断进行沟通的过程。在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式，就下列问题达成一致：一，员工应该完成的工作是什么；二，员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；三，用具体的工作内容描述怎样才能把工作做好；四，员工和主管怎样才能共同努力，帮助员工改进绩效；五，如何衡量绩效；六，确定影响绩效的障碍，并将其克服。
摩托罗拉认为绩效管理是：（1）一个公司总体人力资源战略的一部分；（2）评价个人绩效的一种方式；（3）重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；（4）将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
在摩托罗拉，绩效管理有五个部分组成：
（1）绩效计划：主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
（2）持续不断的绩效沟通：沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
（3）事实的收集、观察和记录，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
（4）绩效评估会议：摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
（5）绩效诊断和提高：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给以了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够开展得好；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象。
【案例2】
华为的绩效管理
在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：
（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 （2）金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 （3）工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 （4）失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
（5）员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
我们从华为的绩效管理和摩托罗拉的绩效管理，我们看到这些优秀的企业在做绩效考核的时候，都是把重点放到管理上，而没有放到考核上。在企业中，能不能把绩效管理进行到底，要在企业中导入一个绩效管理的系统，而不要导入几张考核的指标。绩效管理是一个体系，我们可以把它看成是一个人力资源管理的整个体系，就是绩效管理。它的出发点是有工作的分析，有素质模型的建立，有任职资格的建立，而它的归宿点是有薪酬的管理、有报酬的管理，甚至有长期的激励、股票和期权的激励，而它的中间的难点才考核。
如果企业光在考核上做文章，把所有的精力放到考核上，而没有真正的去做前部分，最后只能把绩效管理引入一条不归路，最后老板不高兴、员工不高兴，所有的人都不高兴，结果也流于形式，失去了绩效考核的真正的意义。所以如何把绩效管理进行到底，就是在企业中要建立一个人力资源管理的体系。
人力资源管理有三个体系，第一个体系是制度体系，让好人有好报；第二个体系是应用体系，如何选育用留人；第三个体系是建立企业的最高的境界，叫企业文化的管理。这三个体系，就构成了整个企业的人力资源管理的体系。
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