加强班组文化建设提升

加强班组文化建设-－提升

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加强班组文化建设 提升“三双”活动活力

班组是企业文化建设的根基,班组文化建设是班组建设的灵魂，是推动班组发展的不竭动力。动力厂工会进一步深化“双评双创双提”活动内涵,在全面进行班组长民主评议，推选优秀班组长、树立标杆班组、争创优秀班组、明星班组的基础上，以班组文化建设为抓手，通过征集班组行为准则和职工价值取向、建立健全班组文化宣传阵地、完善班组制度文化等活动,将班组文化建设与“三双”活动紧密结合起来,将文化理念落实到班组管理制度上,落实到班组日常文化宣贯上,落实到日常标杆塑造上,将文化与管理融为一体,不仅极大提高了班组管理水平和班组长综合素质,有效提升了班组“三双”活动活力。

一、建立班组文化体系，“双评”评出职工对班组行为准则的思考。

201３年７月，根据“双评双创双提”和“夯基础、树标杆、转作风、上台阶”活动安排,动力厂工会组织职工对全厂78名班组长进行了民主评议,结果有６3名班组长得分在95分以上，被评议为优秀。厂“双评双创双提”活动领导小组向厂班子提交了评议报告和推荐厂“标杆班组”名单，经厂班子核准后在动力厂网站、《动力通讯》简报上进行了公示。这引起了职工的广泛关注和思考:“同样是动力厂的班组、班组长同样是被评议为优秀,为什么不能被选树为‘标杆班组’呢?我们组比‘标杆班组’差在哪了?”厂工会因势利导，掀起了职工对“班组口号”、“班组使命”、“班组宗旨”、“班组目标”、“班组精神”等一系列班组行为准则的讨论热潮。广大职工通过对“本班组为什么存在、本班组在动力厂生产链条中占怎样的低位、如何实现班组的使命”等问题的思考，使职工对当前形势和本班组使命有了清晰而深刻的认识，逐步形成了班组的行为准则。随后，厂工会进一步深入,下发了《以标杆班组为试点推进班组文化建设实施方案》,在职工中开展了班组行为准则和个人价值取向的征集活动,鼓励职工在坚持“一主多元”的前提下，紧紧围绕“安全可靠、保障供给、经济运行”这个中心，提炼符合班组岗位实际的班组行为准则职工个人价值取向。活

动共征集到班组行为准则31条，个人价值取向2０2条，经过车间、厂广泛征求意见、层层提炼,最终形成了具有鲜明的班组特色和符合集团、公司、动力厂文化体系的班组行为准则职工个人价值取向。

二、做好班组文化化育,“双创”创出班组文化推**台。

企业文化建设重点在基层,魅力在特色。动力厂是公司动力能源供应的枢纽,风、水、电、气各成体系，厂工会在创建优秀班组的基础上开展选树“标杆班组”活动,并在“标杆班组”中推选申报公司的“优秀班组”和“明星班组”，使传统的“三双”活动与动力厂特色的“夯基础、树标杆、转作风、上台阶”活动紧密结合起来，本着“一主多元”、“一脉相承”的原则,以“标杆班组”为试点，建立健全班组文化阵地。一是为班组设计制作了以集团文化理念体系、宣钢“一愿景” “十观念” 、动力厂核心价值观、班组行为准则为主要内容的班组文化宣传牌，并把职工个人价值取向和班组安全联保结合起来,重新统一规划了班组“安康杯”竞赛动态联保牌，制作了联保卡,在联保卡的背面印制了职工个人价值取向，使职工对自己的价值取向时刻谨记，常温常新。二是规范“班组安全全家福”、“安康杯竞赛园地”、“厂务公开栏”、“班组制度栏”、“班组安全生产倒计时”及安康杯竞赛、厂务公开各项台账等,形成了整洁、干净、完善、规范的班组制度文化。三是统一了班组“每周一课”黑板及台账，并要求各班组按照每周一课培训计划进行培训，做到计划、教案、笔记、考试、培训效果评价等闭环管理，建立标准、先进的班组学习文化。四是对班组悬挂的各类奖牌进行规范,并建立班组职工荣誉台,激励职工的荣誉感和使命感。五是规范各类文件夹及报纸、刊物报架,并为班组配备了文件活页夹,要求各班组将文件整理成册,统计文件目录，形成了班组日常应用的“文件手册”，推进班组各项工作都形成制度化、规范化。六是定期组织标杆班组对标交流活动,进行现场参观、班组长座谈、经验交流。不仅通过这些平台的建立，丰富了班组文化的物态载体，清晰呈现出班组的文化内涵，同时也加强了班组文化的日常宣传和宣贯，为各具特色的班组文化化育提供了有利的条件和保障。

三、扩大文化建设效果,“双提”提出班组管理新途径。

班组文化建设系列活动开展以来,引起了职工的积极参与,通过班组文件手册、文化宣传牌及班组长、老同志的言传身教，职工们逐渐认知和了解班组所强调的价值观和行为规范,促使班组管理水平和班组长综合素质的全面提高。

效果一：树立班组形象，实现技术育人、文化铸魂。热力一车间锅炉组所辖6#、7#、8＃锅炉(两台16０t／h,一台180t/h)，负责为１、2#汽轮鼓风机（AV８0）与6、7、８#汽轮发电机(2５MＷ)提供蒸汽动力,是动力厂最核心的班组之一。保障设备稳定运行是这个组最基本、最重要的任务。在班组行为准则和个人价值取向征集过程中，组长李春梧首先组织组里职工对本班组的目标、完成目标的途径进行了广泛的讨论,最终提炼形成了“”的班组行为准则,随后,职工也根据自己负责的工作和性格特点确定了“”、“”、“”等价值取向。１0月份，随着班组文化宣传牌的上墙和个人价值取向联保卡的张挂，为了确保完成“”的班组行为准则,每个小班都精心调整燃烧，控制蒸汽成本，有效降低高炉煤气单耗。为了确保对每台设备都了如指掌,大家自觉学习技术技能,汲取专业知识里一点一滴的操作精髓。目前锅炉组3５名职工中目前有高级技师２人、技师2人，高级工12人,中级工2人，对班组建设产生了强大的推动力。今年以来,锅炉一组保持了设备长周期安全、稳定、经济运行，达到了锅炉负荷由１65ｔ／ｈ提高到了175ｔ/h,小时增加发电量约2.5MＷ的历史最好水平。同时，大家自觉杜绝了以往操作间隙手机网游、聊闲天的情况,把更多的精力放在挖潜增效、为使机组提高经济运行想办法、提建议上,职工的精神面貌焕然一新,班组形象有了大幅提升，在先后获得标杆班组、优秀班组的基础上，被推荐为2０１３年公司明星班组。

效果二:发挥组长作用，形成敬业守纪的团队合力。

班组长是班组的带头人,既是生产技术骨干、班组生产管理的组织者和实施者，又是班组文化建设的支点。致力于创建和谐的，积极向上的班组文化,班组长是关键。在工作和生活中,班组长要多听、多想、多看,加强与班组成员的谈心和交流，合理用人、人尽其才，使班组成员之间形成一种群策群力,技术难题共同攻关,好的经验共同分享的良好氛围。燃气车间煤气综合管理站担负着150t炉区的转炉煤气回收、1#高炉的煤气外供、二棒和一高线混合煤气的外供任务,是集煤气储存、加压、净化、混配、输送为一体的综合型班组,设备多、线路长、工作量大，在减少煤气放散、平衡煤气管网压力方面起着非常重要的作用。该组现有职工31人，年龄差别大，技术水平参差不齐。组长闪军在日常管理中就摸索出了一套独特的“用人经”,他把活泼好动、沉默踏实两类职工安排在不同的班中，让每个职工感到自己的位置在班组中都很重要。他从职工平时工作表现去选拔、培养一些心理素质好、有主见、做事心细的职工担任班长，再由班长根据各自班中实际情况去选择他们心中的副班长进行配合,带领职工进行日常点检及处理生产作业过程中一些突发事件，往往能达到事半功倍的效果。为保证职工队伍的稳定,他坚持与职工谈心交流,这些年,他坚持每月至少和本组每个人职工都谈一次心。谁家有难事，哪个职工有情绪，他都了如指掌,并及时伸出援助之手，积极想办法帮助解决，及时消除了影响安全生产的心理因素,很大程度提高了班组凝聚力。他除了加强自身学习,练就一双识别隐患的“火眼金睛”外，还在组里营造学习氛围,大力开展技术技能培训,来强化职工的技术素质,以责任、技能“双提高”来确保人身设备“双安全”。在他的言传身教下,煤气综合管理站逐步形成了团结、协作、和谐、精细的班组文化，该组先后获得2012年度“职工先锋号”、动力厂2012年度“先进班组” 等荣誉称号,并连续两年被动力厂命名为“标杆班组”。

效果三：延展“三双”效果,激发班组活力。

动力厂班组文化建设是对“三双”活动的延伸和拓展,它将以“民主评议班组长、评选优秀班组长”的班组民主文化、“创建优秀班组、创建明星班组”的班组荣誉文化及“提高

班组管理水平、提升班组长综合素质”的班组管理文化加以整合归纳,并注入了动力厂凝聚人心、激发士气、塑造形象、促进发展,提高经济效益和社会效益的生产和时代元素，形成了与集团、公司文化理念一脉相承的文化框架,通过各种载体和平台,推动以“三双”活动为核心的班组文化建设向深层渗透、向高层发展,达到班组文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，形神统一，起到鼓舞团队士气、升华职工思想、推动各项工作向前迈进的作用。