企业变革时代人力资源管理的角色

企业变革时代人力资源管理的角色

作者：盛国红

来源：《中国经贸》2014年第09期

一、变革能力将成为企业竞争力的重要内容

在风起云涌的市场大潮中，快速的变化已经成为企业的必修课。想要躲进小楼成一统，不理会外界的纷纷扰扰，对于各行各业的企业来说，都已经是不可能的。互联网经济、互联网思维的冲击决不仅限于某一个行业，信息传播的方式和速度也改变了企业内部管理的各个方面。 主动式的变革，是企业在环境变化真正给企业带来影响之前就进行的变革，这需要企业领袖极强的洞察力和预见性，以及企业勇敢放弃过往带来荣耀的优势和竞争力，打破旧我塑造新我；而反应式的变革，是在外界变化的影响已经形成之后采取的亡羊补牢措施，但很多时候为时已晚，即使维持生存也难再创辉煌了。曾经有那么优秀的技术创新、产品质量、内部管理以及企业文化的手机霸主诺基亚，在主动式与反应式之间没有做出及时的选择，似乎一夜之间就被时代潮流抛弃和湮没在历史之中了，诺基亚现任CEO在记者招待会上公布同意微软收购时说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了……此话一出，他连同管理团队潸然泪下，全场唏嘘，满目悲凉。而与此同时，也有很多企业以壮士断腕的勇气 ，主动拥抱变化，创造辉煌，不管是勇敢卖掉PC业务，华丽转型的IBM，还是创造了粉丝经济的小米，都在变化中赢得了尊重。

可以说，在这个充满变化又充满机会的时代，要求一个企业学习的速度要比外界变化的速度快，颠覆自己又迅速重建的“自我刷新”能力变得无比重要。很多昨天的英雄今天已经消逝在大家的视线，很多今天的英雄也不知道明天是否仍然是成功者的姿态。也有很多企业，有转型和变革的决心和行动，却因为变革管理不到位，倒在了变革的路上。综上所述，变革能力将成为企业生存的根本能力，变革状态将成为企业的常态，变革管理将是企业变革成败的分水岭。 二、企业变革带来人力资源管理的挑战

企业变革之路注定是复杂的，因为但凡称得上变革，从企业的组织架构、管控关系、业务流程、考核体系、岗位职责到企业文化、用人标准、工作要求、人的理念等都会发生变化。变革必将同时作用于组织和个人，只作用于组织而没有改变员工的变革只是空中楼阁，只作用于员工而没有调整组织使之适用于新目标的变革注定没有成功的土壤。

同时，只有变革没有变革管理，变革失败的风险很大。变革可以被称之为一个“动荡”的过程，变革过程中组织原有的各种平衡被打破，包括权力的、利益的、人际关系的、以及人们心理上各个方面的平衡，随着变革推进逐渐进入“失衡”状态，新的平衡需要逐步建立，在这个时间差里，会出现一段“失控”的状态，如何将这个状态持续的时间缩短，迅速进入可控状态，同时减少整个过程中的波动，例如合理地管理整个过程中人们的高期望以及高期望可能带来的大

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失望，就要依靠有效的变革管理。简而言之，变革管理就是对变革过程和结果的可控性进行的有效把握。

综合以上两个方面：组织和员工，恰是人力资源管理的两个方面；而变革过程中对组织和员工的有效干预，恰恰是变革管理的主要内容。可以说，企业变革管理在很大程度上就是变革中的人力资源管理。

三、企业变革中人力资源管理的角色

企业变革的过程，无论是卢因的变革模型：解冻、变革、再冻结，还是科特的组织变革8步骤理论（①增强紧迫感②组建领导团队③设计愿景和战略④传播变革愿景⑤授权行动⑥创造短期成效⑦巩固成果并进一步推动变革⑧将新方法融入企业文化），都解释了变革过程的逻辑，即：改变人们的理念，打破沉寂，改变现状，建立新的秩序。

在变革的各个阶段，人力资源管理都扮演很重要的角色，具体是什么呢？笔者认为，可以归纳为四个方面的角色：变革先锋、文化引领、行政专家、发展员工。 1.变革先锋

如果说变革是靠企业领袖对未来的准确预期、敏锐的洞察力和魄力来发动的，那么变革从想法成为现实，需要企业内部的一群人，组成一个团队，做变革过程的发动机。人力资源部以及人力资源负责人应该是这个发动机的重要组成部分，应该是变革的先锋部队。首先，人力资源管理者要准确理解企业变革原因以及方向，为什么企业要变革？环境发生了什么变化？变革的目标是什么？并且需要将这些梳理出来，通过培训、研讨、宣讲，成为多数人知道、理解和认同的东西。这是在变革“解冻”时期需要做的。只有这种变革的愿景被接受，成为员工的个人认知，才会影响到员工在日常工作中的行为，进而产生组织绩效，并成就员工的个人发展。其次，人力资源管理者去搞清楚，变革的目标确定之后，我们如何去达成这个目标？在这个过程中，组织如何调整？个人如何调整？组织架构没有对与错，但是在一定阶段肯定有服务于这个阶段或者这个目标最适合的一种架构；组织文化也没有对与错，只有在某一阶段最适合或者最先进的一种文化；这些战略性的选择需要非常清晰，人力资源部作为变革发动机的一部分，这时候应该是企业的内部咨询机构，或者企业与外部咨询结构的桥梁。在这一时期，人力资源部需要对内部、外部做大量的调研，从海量的信息中剥丝抽茧，发现问题的实质，并提出合理化方案；第三，人力资源部需要在变革伊始就建立起变革过程中的工作机制，包括信息发布机制、沟通机制、过渡期人力资源日常工作机制等，确保“失控”时期尽量缩短和有序过渡。 总而言之，变革先锋是人力资源管理在企业变革早期的重要角色，是企业领袖发动变革的重要中坚力量、参谋、规划设计的重要力量、保驾护航者。 2.行政专家

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企业变革的一个重要内容是建立管理的新秩序，管理体系的再设计是组织变革的重要内容，其中涉及到谁来掌控资源、承担损益？谁承担核心的业务责任？部门的层级和位置如何设置？汇报层级和关系是怎样的？管控的深度如何把握？各部门的核心职责、目标是怎样的？岗位如何设置？岗位职责是什么？以上问题要回答清楚，人力资源管理体系需要更新和再设计。除了以上组织体系的设计，人力资源管理体系的再设计还包括：变革所带来的变化对企业选人用人评价人的标准有什么影响？企业对员工的能力要求有什么变化？著名的公司IBM，在发展历程中几次大的转型，都伴随着其领导力模型的重新梳理和定义，而其领导力模型一方面反映了企业对人的要求和人才观，同时也作为人力资源管理体系的核心标准和基础带来这一体系的根本变化。 3.文化引领

企业文化是变革成败的关键之一。在企业变革的各个阶段，文化引领都非常重要。而一般来说，企业文化是人力资源管理的重要内容和抓手。在变革初期---解冻阶段，需要提出和发现问题，增强危机感，通过讨论、启发，让大家紧张起来，逐渐认识到必须离开目前的舒适区，去探索改变；在变革中期，需要宣传明确的变革愿景和目标，达成共识，同时将变革的步骤与员工充分沟通，并建立员工与管理者、与公司的沟通渠道，建立信息发布途径，消除员工的疑问和顾虑；在变革后期---冻结阶段，需要提炼和梳理新的文化体系，通过行为强化和固化使新的文化转变为员工的日常行为。众所周知，在变革中，会有来自各种原因的质疑和阻力，包括与变革本身无关的一些抗拒，比如惰性、惊讶、来自同事的压力，以及与变革相关的阻力，例如自我利益以及观点不同等。这些又需要企业文化来分别对待，例如对于员工不知道的，要沟通；对于员工不会做的，要提供培训和支持；对于员工不愿意做的，要通过启发使之愿意或者通过谈判使之面对。通过企业文化的一系列工作，使得员工从不接受到接受的时间更短一些，使员工从失望到希望的时间更短一些。培训是推进变革的重要工作方法，包括团队学习是培训的一种重要形式，通过统一的逻辑结构和框架，激发所有人的智慧，不断质疑反思，直至达成共识，在这个过程中，解决问题与融合团队相辅相成。 4.发展员工

可能多数人会认为，变革阶段企业面临的变数增加，组织与员工都在调整中，人才发展不那么重要，或者是可以放一放的工作。笔者认为，可能恰恰相反，变化的过程正好可以作为人才发展标准和体系重建的过程，在变革过程中的选拔任用本身是企业人才发展的重要契机，体现企业的人才观，树立标杆，让员工看到榜样；同时，组织架构的调整带来部门与岗位的重新设置，是从根本上建立人才发展体系的最好时机，明确岗位任职资格，并在此基础上建立以任职资格为中心的人才招聘、考核、评价、激励及发展的管理体系，随着变革阶段的后期---冻结，人才发展体系也随之稳定下来，成为人力资源管理体系的核心。同时在这个过程中，员工感觉到被关注而且有明确的发展通道和平台，有明确的标准和规章制度，在很大程度上起到稳定团队、保留骨干的作用，对于组织和员工个人，都是一件好事；对于人力资源部来说，也是提升管理水平的重要体现。

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四、企业变革时代对人力资源管理者提出新的要求

当前，企业面对的是前所未有的快速变化的市场环境，只有善于学习、敏锐判断、勇敢颠覆自己，快速自我刷新的企业才能占得先机。对于人力资源管理而言，面对阶段性的状态、不稳定的内部环境，将成为工作的常态。这对人力资源从业者提出了更高的要求，不能只做人力资源日常业务，不能只做守江山的后勤部门，要积极参与到打江山的过程中去。

无疑，这对人力资源管理者的能力提出了更高的要求，需要具备咨询与访谈能力、引导催化能力、组织诊断能力、沟通辅导能力、组织发展与变革管理能力、跨部门协同能力，成为企业内部的咨询谁、学习专家和变革先锋，在企业自我更新的路上，成为变革的发动机和的变革管理的生力军，助力企业发展、提高、不断进步、永葆青春。