浅析“赋能”

浅析“赋能”

作者：周洁

来源：《企业文化》2018年第20期

摘要：本文主要从企业和领导者两个角度浅析了如何“赋能”于员工，并提出了关于“赋能”的几个理解的误区。

关键词：赋能；企业；员工；领导者

管理大师彼得德鲁克说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事”。在现今的社会中，企业要得以生存发展。不仅要有执行力，更要把事做对。如果事不对，即使执行力再强，工作效率再高，最终的结果也只会是南辕北辙。

什么是正确的事——对于一个组织而言，就是内部上下一致认可的同一个目标同一个愿景。

那么如何做正确的事？是等着确定做好所有的准备有了100%的把握再行动，还是哪怕只有50%的把握也先迈出第一步，然后在不断地迭代中去解决问题和完善方案。是等着领导规划安排好做出决策再自上而下地分解任务，统一行动听指挥；还是团队成员被授权可以进行工作的自主调整以随时适应环境形势的变化。

现在企业经营管理面临的最大的挑战不是来自于对手，而是来自于不确定的环境。如果还固守传统的按部就班的管理模式，“头脑”不号令，“手脚”就不行动，领导者不了解一线的具体情况，却被大量的决策需求所包围，做出的决策很可能已经迟滞于形势的变化，时不待我，错失良机。为了在多变的环境中占据先机，企业应主动权力下沉，决策靠前，调动员工自主工作的积极性和主动性，最大限度地发挥潜能，赋能于员工。本文主要从企业和领导者两个层面来讨论如何赋能。 一、企业如何赋能？

（一）选择合适的人是赋能与员工的前提

日本经营之圣稻盛和夫把员工分为自燃型、点燃型和阻燃型，积极主动充满干劲的自燃型员工无疑是赋能的最佳对象，点燃型的员工也可以在一定的外部刺激下激发出内在的能量，而阻燃型的员工即使被赋能了，他所发挥出来的也只能是灰烬而不是光和热。因此不是所有的员工都能被赋能。敬业的员工愿意主动地全身心地投入到工作中，把他个人价值的实现与公司愿景的达成结合在一起，因为他清楚的知道自己的努力对于公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。组织要慧眼如炬，挑选出真正敬业的员工赋能才会产生巨大的效益。

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（二）企业文化是赋能于员工的环境

企业文化是水，企业是船，船在水中行，可以水涨助船高，也可能水干船搁浅。企业文化对员工的价值取向和行为方式有非常强的引导和约束作用，可以最大程度地确保员工所做出的决策是符合企业利益的，并且能够在一定程度上降低决策成本。营造出组织反应迅速随需而变，团队重视共享与沟通、上下实现良性互动的文化环境，使得员工真正获得一定的参与权和决策权，对于企业的长期发展有着重大的作用。 （三）制度建设是赋能于员工的保障

“没有规矩，不成方圆”，企业通过制定一系列的配套制度，保障员工可以获得怎样的权力，如何获得权力又如何使用权力，员工在履职的时候有章可循，他们才敢为、才愿为、才能为。没有相应的制度保障，就很有可能朝令夕改， （四）教育培训是赋能于员工的“加油站”

松下幸之助曾说过“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快！培训很贵，但不培训更贵。”要发挥出赋能的作用，企业要根据岗位需求和员工的能力或知识的短板，有针对性地进行培训，员工只有具备“人岗匹配”所要求的专业知识和技术能力，只有始终保持一种持续学习的状态，他在做出相应决策的时候才有胆量、有底气。 （五）现代科学是赋能于员工的技术支持

“工欲善其事，必先利其器”，员工借助现代科技的力量实现更方便、更迅捷、更有效的沟通与信息共享，一方面把自己从繁琐的事务性工作中解脱出来，有更多的时间去思考；另一方面能够提高员工的工作效率，让他承担更有挑战性的工作成为可能。 二、领导者如何赋能？

（一）用动态发展的眼光做组织的顶层设计

顶层设计是一直领导者最重要的职责之一，他必须着眼于未来，考虑企业的愿景、使命、从哪里来到哪里去。

在以往的企业管理中，一般先由领导对整体业务进行顶层设计，然后将任务层层分解，每个任务又交给不同的团队去完成，最后再将分解的部分重新集合成一个整体。这种“设计好了再干”的前提是外部环境是相对静态的可控的。但是现在的环境充满了不确定性和模糊性，“变”是常态也会“变”得越来越快。客观上领导者的顶层设计可能已经赶不上“变化”。领导者要懂得集思广益，博采众长，尤其是要结合基层的创新性实践来做企业的顶层设计，通过边干边

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调整边优化的迭代方式，顶层设计也随之逐渐从不清晰走向清晰，从不完善走向完善，成为一个持续动态调整的进程。

（二）为员工的成长提供方法和指导

松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。”领导者要善于启发和引导，帮助员工更深入地了解自己，更好地释放出个人的潜能。领导者要给员工提供创新的空间，犯错的机会，帮助员工获得必要的技能和资源，让他们在工作中获得成长。培养他人成为领导者，需要领导者有很强的能力和超凡的耐心。 （三）凝聚人心

领导是组织的造梦人，这个梦想除了领导坚信能够实现之外，还要带动整个团队都要坚信这个梦想有意义、能成功！所以领导必须是一个具有强大感召力和坚定意志的人，才能聚拢一批死心踏地拼命硬干的人。正如海伦·斯诺曾经指出：“对于毛泽东来说，成功就是赢得人心凝聚人心。”领导描绘愿景，制定战略，宣之于口、付之于行并广而告之，带动团队上下在目标与愿景上达成共识，用目标牵引大家的行动力，才能激发大家的事业心和凝聚力，心往一处想，劲往一处使，这种力量一旦爆发，就能达到“人心齐、泰山移”的效果。借用習总书记的话就是“人民有信仰，民族有希望，国家有力量。” 三、赋能要防止几个理解误区

一是赋能不等同于激励。激励是由外而内的利益导向，激励产生作用是因为员工知道自己做到什么程度便会获得什么样的回报，对于员工来说是“被认可”；而赋能则是由内而外的价值导向，发自员工内心的，是马斯洛的需求层次理论中的最高层次——自我实现需求。激励机制下领导者是管理者、监督者、评价者，员工是螺丝钉，是棋子；赋能机制下的领导者是引领者、造梦者、指导者，员工则是事业的合作伙伴。

二是赋能是权力的下沉而不是简单地权力下放。“下沉”是真正把决策权交到员工手上，而“下放”还存在被上级随时收回的可能。要实现权力真正地下沉，需要对员工进行指导，否则他们可能不会决策、不懂决策、不敢决策或是不愿决策，实质上会导致权力放而不沉。 三是把赋能简单理解为放任员工完全的自我管理。员工是在一定的规则、程序和限制下获得权力，他应该知道自己被赋能的边界，哪些是他可以决策的，哪些不是。明确自己所做的决策是为了支持和实现共同的团队的目标，而非出于个人私欲，否则会导致决策失控。权力，要放在制度的笼子里。