完善商业银行远程集中授权模式内部控制

作者：钟景辉

来源：《中国内部审计》2021年第07期

[摘要]本文以商业银行远程集中授权模式为例，通过分析远程集中授权模式的优势和缺陷，揭示银行经营模式创新需解决的问题，提出完善远程集中授权模式内部控制的具体建议。 [关键词]商业银行 集中授权 内部控制 完善

隨着金融服务业务的不断发展和科技水平的不断提升，特别是网络技术实现了远程信息实时传递功能，我国商业银行陆续开发应用了远程集中授权系统，成立授权中心机构，集中实施运营系统的授权业务。远程集中授权就是银行各营业网点柜员通过远程集中授权系统，将临柜授权业务的交易画面、业务凭证和客户证件等实物的电子影像资料同步传输至授权中心，由授权中心授权人员审核并完成授权的运营操作模式。 一、远程集中授权模式的优势和缺陷

远程集中授权模式的管理效果显而易见。一是授权人员具有随机性，强化了岗位制约。授权中心独立于营业机构，授权业务由系统随机分配给授权中心的授权人员，客观上杜绝了授权人员与网点柜员的串通，也防止网点负责人或网点管辖部门指使网点柜面违规授权操作。二是授权业务具有统一性，提升了授权质量。授权中心作为授权专门机构，制定授权管理办法和操作流程，统一授权业务培训和指导，促使授权操作标准化和规范化，解决了网点分散授权的随意性。三是授权操作集约化，提高了运营效能。通过授权人员集中化、标准化、规范化的操作，强化授权业务管理，提升授权人员人均授权效率与质量，从而提高银行运营的整体效益。商业银行通过远程集中授权运营模式的创新，建立科学规范的授权业务处理方式和流程，促进临柜业务处理的集约化、规范化和标准化，增强事中风险防范能力，提高运营业务处理效率与服务质量。

但远程集中授权模式并非绝对安全，也有自身缺陷。一是业务真实性难以保证。远程授权人员仅凭网点柜员扫描的客户申请资料影像、证件影像，甚至业务办理画面，无法完全确认业务的真实性。二是业务链条被拉长。业务流程增加了授权中心机构节点，机构之间联系与沟通的路线增多，业务运行流畅度受到影响。三是授权权限级别淡化。远程集中授权模式强调业务授权与业务执行，在授权中心与营业网点之间实行机构分离，业务授权上收授权中心后，在授权中心内部往往没有强调授权权限的划分，授权人员拥有相同的授权功能。因此，银行运行新的远程授权业务时，要关注远程授权模式的固有缺陷。银行需要针对新模式存在的控制弱点加强控制措施，落实企业内部控制各项要求，切实发挥远程集中授权的作用。 二、完善远程集中授权模式的建议

1.确保授权业务监督的全过程、全覆盖。远程集中授权的主要缺陷是，授权人员面对的是资料而不是业务场景，难以完全确认业务的真实性，需要网点现场监督措施来实现全面控制。网点运营授权上收授权中心，有的网点管理人员容易产生思想麻痹，认为远程授权可以防止柜面舞弊行为，从而放松了对柜面操作的管理与监督。因此，银行应认识到，远程授权不能确定真实业务场景的缺陷，应通过加强现场人员的常态监督，弥补远程授权的不足。网点运营主管要始终现场监督柜员的可疑操作，并开展员工日常行为排查，避免过于信赖远程授权，疏忽了柜员行为的管理。

2.关注授权业务的重要事项和高风险领域。企业内部控制要求关注重要业务事项和高风险领域。银行运营系统的所有业务交易，都按照重要性和风险性设定了不同交易级别，分别由相应级别的用户进行授权操作。在网点现场授权时，高风险交易如抹账、冲正等，由网点运营主管级别授权操作;一般授权交易由一般柜员级别授权操作。业务授权上收授权中心后，网点全部授权交易，包括主管级别和一般柜员级别，均由授权中心授权人员承担。但授权中心往往没有在授权系统中划分授权操作的主管级别用户和一般级别用户，这意味着没有区分授权业务的重要性和风险性，未能做到关注授权业务的重要事项和高风险领域。因此，授权中心应遵循关注重要性、风险性业务的内控要求，相应地设置高级授权岗位和一般授权岗位，由高级授权岗位人员承担重点业务、特殊业务授权，提升远程授权的风险防范能力。

3.加强特殊业务的授权管理。企业内部控制要求相互制约、相互监督。银行设立授权中心专门机构，需从制度建设方面进一步保障授权中心授权的独立性，全面落实授权中心与营业网点、业务部门之间的相互制约。授权中心按照银行制定的各项规章制度实施授权审核，但制度规定无法包罗万象，难以面面俱到，在授权过程中往往出现特殊情形，需要在风险可控前提下进行灵活处理。比如，行动不便的老人无法到银行柜面办理挂失销户等业务，需要特殊授权，特事特办。特殊业务如何界定，银行往往无章可循，形成制度空白，制约了授权中心开展独立授权。有的授权中心往往在业务部门的压力和抱怨下，放大特殊业务的范围，特殊业务成为绕开制度的捷径。比如，客户必须亲自到柜台办理开销银行账户，授权中心迫于业务部门营销压力，以特殊授权方式同意银行人员违规上门服务办理柜面业务。因此，银行应针对特殊业务授权事项完善相关制度规定，清晰界定特殊业务，明确特殊业务的流程、手续和后续跟踪等，从制度上堵塞漏洞，为授权中心有规可依开展独立授权打下坚实的基础。

4.畅通机构之间的授权沟通。企业内部控制要求兼顾运营效率。在远程集中授权模式下，业务运行链条被拉长，信息与沟通制度不通畅，直接影响了银行的运营效率，因此需要制定相应的沟通机制，保持机构之间的信息传递畅通。一是建立授权中心与业务部门、网点之间的沟通与联系机制。授权中心与业务部门应保持密切联系，通过制定或修订业务流程，及时形成相应的授权审核要求;定期听取辖内网点对中心工作的意见建议，对反馈的问题认真分析研究，及时优化改进。二是建立通报机制。通报授权中心运行情况、辖内网点业务差错、规范操作要求等;及时传递反馈授权信息，确保银行高效运营。

5.合理确定授权中心的规模。企业内部控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应。同样，授权中心授权规模应与银行实际情况相适应，主要体现在授权人员的数量、质量与银行运营的业务规模、风险状况相适应。如果人员过多，人浮于事，浪费资源;如果人员过少，则疲于奔命，影响效率和质量。如果人员素质跟不上，未能及时识别业务风险，不能把好业务审核关，那就削弱了远程授权的风险防范能力。因此，要重视人员数量的适当性。合理、有效地测算适当的授权人数。授权中心往往简单地根据人均每天授权量标准和每天总授权量，测算授权人员的数量规模，但是不同交易品种的授权业务复杂程度不一样，资料拍摄、上传、审核等阶段耗用的时间不同，甚至相差较大。比如，业务发生频繁的证件验证“三亲见”交易和各种情形“柜台抹账”交易之间，实际耗用时间就相差较大，处理抹账的复杂性远远超过简单的证件验证。授权中心如果将各类业务笔数简单合计，作为人均授权量标准和授权总量，则测定的人员规模就缺乏合理性与科学性。因此，授权中心需加强对授权业务运行数据的统计分析，为测试授权人数规模提供数据支撑。根据授权中心业务处理的综合效率，科学统计每类业务授权平均排队和资料拍摄、审核的合理时间，科学测算综合人均授权量和授权总量，以确定授权中心业务处理人员的适当规模。另外，还要重视人员素质的适应性。授权中心需要由具备运营主管素质的人员承担高风险授权业务，以满足人员素质适应性的要求。 6.挖掘授权中心的集约化效能。企业内部控制要以适当的成本实现有效的控制。银行经营规模日趋庞大，各项业务层出不穷，运营授权压力随之增大，需不断增配授权人员与设备，增加运营成本。远程集中授权模式通过集中授权，形成授权集约化运作，既提高了授权效率，又减轻了网点现场授权的工作量负担。因此，银行在制定远程授权流程时，要突出集中授权集约化效能，减轻网点现场授权的工作量，降低运营成本，促使业务运行精简、高效。但银行在业务运行过程中往往忽视远程授权的集约化效能，如授权中心对网点提交的远程授权资料，普遍要求网点运营主管签名确认，这样授权运作就达不到减轻网点现场授权工作量的目的。因为在原现场授权模式下，网点运营主管在系统内进行现场授权，与在远程授权模式下运营主管先审核签名再提交授权中心相比，运营主管的审核工作量并没有发生根本变化。这种远程授权流程未能实现运营成本的有效控制，偏离了新授权模式的初衷。因此，银行应充分了解建立远程授权模式的目标，科学设计授权流程，合理划分远程授权和网点主管的审核责任，发挥好远程授权的集约化优势，真正实现减轻网点工作量、促进运营效益提升的目标。