公司权利运用

何为权力？权力的目的是什么？如何分配企业权力？如何运用企业权力？这一连串的问题，曾经令无数企业家头疼和伤神，一个企业家或者经理人的成功，往往成也权力，败也权利。无论是跨国企业巨头，还是小企业的老板，概莫能外。

美国作家理查德·瑞提的著作《公司政治》一书认为：公司内部那些描述 管理等级的组织结构图中的小框框就代表权力。权力就在那些框框当中，框框 中的人行使着岗位赋予的权力，一旦他们离开那个岗位，权力随之而去。权力管理是一个组织的核心。外在表现为企业制度、流程、文化，在内部，实际上是权力运作。

\"很多企业家并不缺乏战略眼光，也并不是没有好的理念，总是因为内部的权力运作出问题，自己把自己折腾死了。最近2、3年企业费精力最多的就是内部的权力运作。\"曾担任\"巨大中华\"之一高凌公司总裁的现深圳华景管理咨询公司总经理佟景国先生感叹道，\"如果企业内部不打仗，深圳肯定还能有更多的中兴、华为！事实上，哪家企业能做大，它的企业家就一定是驾驭权力的高手……\"

权力，为什么？

如果时光能倒流，2004年11月，由于挪用公款和贿赂罪而被香港廉政公署拘捕的创维集团董事局主席黄宏生及创维集团的其他高管们，会不会再滥用作为管理者的权力，以\"创维的黄宏生时代结束\"为价代，换取那区区4800万资金？ 普天集团欧阳忠谋、长城集团王之退休之后，赵新先也被宣布\"退位\".除了年龄问题，赵新先的离职，还有更深层次的原因，那就是没有建立科学合理的权力运用机制。在近20年的时间里，赵新先身兼四职——党委书记、总裁、董事长、首席执行官。和其他很多国有企业一样，赵新先以一人说了算的方式，帮助三九度过了最初的发展阶段。当企业发展到一定的规模后，这种治理模式显然已不甚合适。从长远来说，三九集团必须要建立起有效的公司治理结构。 一个人手中的权力是否运用得当，意味着是否会引发某些风险，有人因为手中的权力而急功近利；有人权力欲畸形膨胀，导致自制力日渐退化。一人独大、权力集中给企业家控制企业带来了便利的同时，也为企业隐藏了经营的风险，巨人总裁史玉柱在检讨其失败时坦言：\"巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了。巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。\"有位企业家这样感叹：\"假若真的能有东山再起的机会，我首先要做的一件事情，就是要在企业内部建立一套完善的制约和监督机制。\" 一把双刃剑

由于企业没有建立完善的权力制约和监督机制，多数国内企业家依然大权独揽，没有真正赋予团队权力，在企业内部，权力运作则表现为随机与复杂的流动。

以民营企业为例，近年来内部权力流动主要向市场、研发、财务、管理四个方向集中。

\"比如在高科技成长企业中，市场因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断市场的发展会怎么样，这样的情况下，一定要给市场部门决策权。同时，高科技企业也要突出技术的重要性，现在有客户的公司很多，但能有产品，有后续服务的公司就很少，这是高科技行业的典型特点，另外，对技术部门赋予权力的本身也是对营销部门的一种钳制。

如同一把双刃剑，企业家对于所谓\"非正式权力\"的喜爱，也导致了权力流动更为深不可测。佟建国认为\"就如同吃了罂粟一样，很容易上瘾。既然非正式权力能发挥作用，为什么还要规章制度呢？可以说，企业内部最难驾御的就是非正式权力。很多企业复杂就复杂在看不见摸不着的东西。\" 非常之变

\"权力的奥妙全在一个变字，时间、空间、对象、派系、层级的不同，都会导致权力行使的方式与效果不同\"李朝曙说，\"权力要根据具体情况有节制地使用，用好了奥妙无穷，用不好满盘皆输，适应这种变化的方法是以不变应万。即以不变的原则，应对万变的现象，并且一定要注意布局的平衡，以及权力发生作用的长远与短期、整体与局部的关系，\"那么如何适应这种变化，使权力得到有效的发挥，如何将权力进行分配，如何约束，如何考核，使之简单化？李朝曙总结了以下几点：

第一，防止滥用。过度授权或权力透支一定给公司带来控制滞后与部属反弹的问题。

第二，适当授权。权力是谁给的，能否继续横向与纵向授权，与信任有关系，这里最核心的问题是考虑一个信任\"度\"的问题，无论何时要记得不可以失去信任。

第三，尊重制度。如何有效运用制度，而不违背制度，这里最重要的认识制度是最低权力标准而非最高标准，就是说尊重制度还远远不够，还有尊重公司的文化或潜规则。

第四，互相配合。权力在运用过程中能否得到同事与下属的有效的配合，使权力能否实施与持久的关键。

第五，考核依据。最终考核权力的依据是什么，权力是不是有效发挥了作用，没有统一的标准，需要把握的重点是既要考虑到客观标准、也要考虑到主观标准，因为信任与直觉也是不可回避的现实问题。

第六，提升能力。最重要的一点，也是中国企业和有关部门最缺少的一点，赋予权力的同时，是不是真的同时赋予了能力。

\"从当前国内企业权力游戏的规则来看，外资背景的公司最简单，国有企业的关系最复杂，民营企业则最混乱。很多都有所谓'乱伦问题'.\"李朝曙这样评论。 古语说，\"君子不言术\"，权力虽然是难玩的游戏，但无论中国企业和企业家们更应该将游戏的规则建立在\"大道\"之上，这应该是权力游戏的最基本规则

公司权利游戏第二篇：牌在谁手里？

权力博弈，关键是要清楚在你的权力场中，牌在谁的手里

权力在什么样的条件下，什么样的情境中，会流到谁的手里？流动的范围与边界在哪里？流动的规则与博弈的焦点又在何处？牌到底在谁手里？

牌在董事长（老板）手里

北京大学光华管理学院副院长，著名经济学家张维迎教授说，公司治理结构的核心问题是经理人应该对谁负责。目前理论和实践上归结起来有几种模式：一是经理人向股东负责的股东导向型；二是经理人本身拥有非常大自主权的经理人导向型；三是劳工导向型；四是国家导向型；五是利益相关者导向型。

现在全世界企业的权力模式以及各种变种都在趋向于一种，

即股东导向型的标准型模式。在欧美国家公司中，董事会变得越来越小。因为董事会越大，经理人的权力就越大；减少董事会人员的目的就是为了加强股东对经理人的约束力。世界各国的实践表明，股东导向型模式是最成功的。在中国董事会不成熟，经理人没长大，所以董事长或CEO就成了公司权力的实际拥有者。

目前中国的上市公司中，有两种股权结构的公司，一种是股权分裂、国有股一股独大；一种是所谓\"三无\"（无国有股，无法人股，无内部职工股）概念的股权结构。前者由于国有股所有者的缺位和控股权的绝对支配权，使得一股独大成为董事长一人独大；而后者由于所有权与经营权分离，股权又太分散，制约机制较弱，也往往是董事长一人专制。股东大会和监事会形同虚设。

公司一把手变化，必然会带来业绩与文化的变化，文化变化慢，业绩变化快，但实质带来的是公司组织权力的流动。所以，我觉得与企业性质本身没关系。与管理者，一把手有很大关系，即所谓管理公司的风格。一把手是公司政治的游戏主角。通过一系列的奖惩行为，下面的人脑子已经像被洗过一样，知道什么事情是可以做的，可以接受的。HP在台湾的广告，如果费奥里娜没有下台，是不会批准的，这就是深刻的变革。我们国内的很多公司都是这样的。

柳传志的权力战略

柳传志、李东生、黄宏生作为最优秀的企业家，他们牢牢控制着公司权力，无一不是权力运用的高手。先看柳传志，一篇联想20年的文章详细记载了联想的权力更迭过程，柳传志先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，倪光南后来因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被\"扫地出门\".接着南下香港搞定吕谭平，柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，

瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，终被柳传志\"钞票换兵权\"请出联想。然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个\"少帅\"敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的\"教父级企业家\".孙宏斌入狱后，杨元庆、郭为被扶上战马。马缰仍然紧握在柳传志手中。

在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人快半拍。支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了权力的制衡，其奥妙全在搭班子，定战略，带队伍。所以，当柳传志宣布\"联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由Stephen Ward先生出任\"的那一刻，这位已经在IBM工作了26年的职业经理人，开始了一个权力过渡者的角色之旅。

李东生的权力掌握

再看李东生。从吴士宏、杜建君、万明坚的相继离开，反复证明了一个真理，TCL的权力完全牢牢掌握在李东生手里，万明坚企图打破这一规则，自然不可避免轻松出局。\"万明坚下课在很大程度上意味着，在TCL两大风云人物的交锋中，最终以李东生的全面胜利而告终。\"TCL集团内部人士如此评价万明坚的离职。

万和李的分歧由来已久。万明坚希望TCL移动在香港或新加坡上市，而李东生则明确表示TCL集团要在A股上市。年初TCL集团整体上市，万明坚盼了两年多的TCL移动分拆上市之梦就此破裂。尽管万明坚的TCL移动为集团贡献80%的利润，但他的纸上财富不及李东生的五十分之一。

据说在TCL集团，李东生的名片最简单，在TCL集团股份有限公司下面，只简单地写着\"李东生董事长 CEO\"；而万明坚的名片设计得最为特别且复杂，除罗列出他所有的职务\"TCL集团股份有限公司董事副总裁\"、\"TCL移动通信有限公司董事总经理\"、\"TCL通讯设备股份有限公司CEO\"外，中间印上\"万明坚博士\"，在姓名的旁边甚至还加印了自己的照片。

由此可见，万明坚处理事情果断坚决，在刚性管理、树立权威的同时，又给人一种张狂的印象，使其在TCL内部颇受诟病，对权力的透支与对绝对权力的漠视，造成从李东生一人力挺万明坚，到李东生也大发怒火，也是意料之中的事情。

牌在经理人手里

现代企业股权分散使经理人的地位凸现，而使越来越多的投资者退居幕后，王石卖万科就充分说明了这一点，在许多企业里的主从关系已经悄然发生了变化，加上员工持股的关系，保姆当主人的家在很多企业已经成为事实，但是随着人力资本地位的提升，人力资本和货币资本之间的矛盾也变得越来越突出。

由于经理人地位急升，所以甚至有人用这样一则对联来形容经理人，左联是：钱多、事少、离家近；右联是：位高、权重、责任轻。横批：职业经理人。虽说这种说法有些夸张，但是确形象描述了经理人待遇优厚、位高权重、不担风险的特点。

曾任职巨龙集团总裁的华景咨询总经理佟景国先生说，对于权力上下之间，最近3年左右出现的变化，明显在往操盘手上集中，也就是CEO，总经理。在高科技行业操盘手不一定是投资者，如果是纯投资人和操盘手的斗争中，纯投资者必败，因为资本的力量还没有那么大。如果是几百个亿，则资本的力量绝对大于人的力量，比如像TCL，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年10个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。但是，在很多一般的投资者，一年10个亿销售额，能带来1个亿利润，是唯一的财路，或者是主要的财路。老板和总经理的对话中，几乎都是操盘手胜出。

由于整体团队的力量没有形成，企业家赋予经理人团队的权力并不是集体分享的。几乎都是在以总经理、总裁为代表的高层职业经理人手里。在很多人眼中，总经理总比企业家低一个层次，人们认为他们不承担风险，企业的兴衰成败与之关联不大，如果企业搞不好可以拍屁股走人，换一个地方，不出20天又是一条好汉。但问题是，如果不把企业家和经理人提到同一个层次，没有建立对经理人的重视及评审制度，企业家们则永远睡不了安稳觉。

对此，北大光华管理学院张维迎教授指出，给职业经理人多大的权力是一个很大的问题。如果职业经理人没有权力，就没有办法管理；但如果给太多权力，又会有风险。很多职业经理人，坐在那个位置当然希望权力越大越好，如果企业家对他没有信任，这时候他的权力就会非常小。经理人和企业家之间的权力分配，最终也取决于双方的信任。20世纪50年代，IBM雇来的总裁连签字的权力都没有，因为企业家不信任他，过了一年信任他之后，什么权力都放给他了。所以，企业家和职业经理人之间的权力究竟如何划分？很大程度与信任有关。

职业经理人的游戏规则

企业由出资人完全拥有的现象正在逐步改变，职业经理人除了获得工资之外，还在获得产权回报。目前企业经理人和老板都有一个心理放大的过程。老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱。那么经理人认为你的100万有99万是我的能力赚来的。所以企业与经理人达到一个平衡点，有一个重新认识的问题，对利润的创造与利益的分配要有一个重新考虑。

一个职业经理人可以拥有公司的股份，但他自己必须明确分清自己的双重身份。作为股东，他有权享有股东的一切权利，但作为职业经理人，他必须按职业经理人的准则行事。事实上，国外大多数职业经理人都通过各种形式成为了公司的股东，但董事会并不因此就放低对职业经理人的职业要求。在王志东事件中，他似乎就不太清楚这一点。尽管公众可能认为王志东是称职的，但只有董事会有决定权，这就是职业经理人市场的现实。

业务核心的命运

陆强华是创维中国区域销售总部前总经理。陆强华与黄宏生不和，率手下众多销售精英投奔竞争对手，通过媒体攻击创维和创维老板黄宏生，并一纸诉状将创维告上仲裁庭；古永铿，最终被一个无比泛滥又无比有效的\"个人原因\"的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。 权力经常往包括市场、研发、核心技术，还有财务、管理上等企业阶段性的核心业务上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断核心业务发展会怎么样，这样的情况下，给他们一定的决策权。另外也会有变相的制衡。但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉到威胁很大，为了避免造成被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。

万科权力分配的法宝－职业经理人制度

万科的成功得益于王石建立了完善的职业经理人制度，职业经理承担了公司的主要管理任务。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。正是因为万科有了职业经理人的制度，王石才敢在外面消遥自在，万科才得以独步天下。

牌在嫡系手里 长虹：赵勇重建嫡系

长虹新总裁赵勇到长虹以后，第一件事就是引进大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐\"老长虹\"李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。

知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行\"魔鬼训练\"，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。

空降兵的到来，一方面是为企业输入新鲜血液，另一方面，也是为赵勇培养自己的嫡系队伍，因为在一个组织中，如果拥有权力的管理者没有自己所谓的嫡系部队，是很难开展工作的，值得注意的只是一个度的把握，和价值标准的衡量。嫡系本身并无对错之分。

用友：嫡系逼走何经华

何经华的离职，是2004年最为轰动的一个事件，重要的原因是，这个事件的两个主角，一个是开出500万的企业家，一个是接受500万的职业经理人。职业经理人与老板的分分合合、恩恩怨怨就一直纠缠不清，创维的\"陆黄之争\"、赵强出走名人、华帝的最大功臣姚吉庆出局、王志东在新浪黯然离去、万明坚离开TCL……。

\"授权和信任，在用友根本做不到！\"离职后的何经华，在面对媒体的提问时突然异常激动，完全不再坚持\"个人原因\". 如今，何经华离职了，离开了用友。这位昔日豪言\"5年打造国际化用友\"的\"打工皇帝\"似乎还没有来得及展现他的宏图大志，就选择了中途退场，原因何在？我认为除了业绩与权利之争引发的博弈外，另一个问题就是何经华与嫡系之间的矛盾使然。被用友内部戏称为\"大太子\"、现任华东大区总经理的副总裁高少义这样

评价何经华的离职，\"用友董事会、总裁会的成员没有谁对这样的业绩满意。\" \"业绩？为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人活不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！\"何经华说。

对于空降兵团来说，失败的理由可能千千万万，但成功的前提是：一个外来的领导能否适应本公司的许多现有的规矩\".通俗地讲，就是能否成为公司的嫡系或者适应公司嫡系的管理风格。

何经华虽然发现了这些问题，但是显然没有做到这一点。最大的分歧出现在2004年初，副总裁高少义和何经华的方案出现了分歧，在何经华的\"建议\"之下，董事会最终敲定，高少义去了当时业绩不佳的上海，开拓华东业务，走之前跟何经华打了\"招呼\"：上海将会在项目销售的做法上和人事安排上另行一套模式。以至于在后来下发的一系列有关制度与方案时，都会在后面标明：上海除外。

用友一位内部人士说：\"王文京个性温和，对人对事感情用事，王极力维护创业元老的利益，甚至没有原则。他的很多读书时代的同窗好友被安插在人事、财务等重要部门，但是并不抛头露面。这正是嫡系文化的一种典型表现形式。

牌在制度手里

组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的\"达摩克斯之剑\".矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着\"削权\"，意味着兼顾\"专业化\"和\"灵活性\"，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。

孙寅贵：职业经理人老板之间的技术关系

孙寅贵透露他让职业经理人数以十年计地稳定地工作的秘诀就是，建立了一个制度保障经理人的权力与权益，具体来说，他的办法就是，通过一个董事会的决议，把它具体的形成制度、合同与文件，或具体地做到股权里面去，甚至是通过工商变更。这种变更是按照期权进行的变更。

信任是相对的，不信任是绝对的，作为企业家，孙寅贵对信任的理解更为直接，他认为企业家和职业经理人之间必须要建立一种制度。就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，都应该建立起一种技术关系。他认为，互相依存的技术关系，比感情关系更为牢固。

ERP本质是一种权利再分配

很少有人会将ERP与权力联系在一起，但是有人认为从企业的结构和管理角度来说，ERP系统的本质是一种系统权利再分配。在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照\"上下级\"的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限，人的权力在某一些方面确有一定的可替代性。有这样一个真实的事，某车间主任利用手中进货的权力，长期以来享受各零配件商的朝拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。

计算机化的信息流通是一套无情的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不越权有情操作。到底为什么在国外运行一切良好的系统，到中国企业却成了从上到下众口一辞的垃圾系统？这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售。在上马ERP项目

的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次\"千载难逢\"的机会，每个人应该好好考虑一下，如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置？所以每一次软件的升级换代，就是一次权力再分配。

公司权利游戏第三篇:游戏的差异

不同性质的企业，不同环境的人遵循着不同的游戏规则

牌是人出的，规则是人定的。一如这个社会在同一个时间和空间中，存在着多种意识形态和生活、生产方式。在不同性质的企业，不同环境的人则遵循着不同的游戏规则。差异带给人们更多的是比较、竞争与融合。 民企如赌场

在中国民营企业，权力分配模式的差别比较大，就好像进赌场一样要凭自己的运气。大多数民营企业都是家族企业，中国的家族式企业，已经形成了相当的规模。但是随着企业进一步发展，一些家族式陈旧的权力模式开始束缚企业的前进，家族企业中如何使用职业经理人、职业经理人如何适应家族式企业，即如何重新建构企业权力的框架，已经成为一个重要课题。

在民营企业，企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会的作用无法发挥，下级只能俯首贴耳。有一部分家族企业内部管理还很不规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉；家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者。家族式企业内部各个领导岗位的竞争通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用。但如果只从能力和业绩的标准选拔人才，家族企业的大权又可能旁落，使家族最终失去控制权。有些家族企业很注重内部人才的培养，甚至在家族内部采用严格的\"考试录用\"制度来选拔人才。但是这样的行为无疑大大降低了选材的范围，不一定能够选出适合的人才；家族式企业的经营方式通常是家长式的，因为家族企业的最高领导通常具有家长的权威，这就可能产生一言堂的行为。而当最高领导失控，就会出现山头文化、诸侯割据、群雄并起、挟天子以令诸侯等内部权力斗争的现象。 家族企业最好采用两权适度分离的管理模式，即保证产权所有者是真正的监督者，又保证经理人足够的经营管理权。为保证产权所有者对企业进行有效地控制，成为真正的监督者，在产权分配上要保证一股独大，即公司要有一个大股东。如果股权极度分散，意味着家族企业就要由经营者当家，这对于企业和企业所有者是十分危险的。同时为了有效激励经营者，即职业经理人企业也要适当的以薪金、奖金、股权等手段刺激经营者，来保证经营者有足够的积极性投入企业经营中。

外企如战场

在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡，主要体现在制度化、透明化、流程化。

西门子的双轨制。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业时，一个极为有效的制衡方法，就是要求任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职。 500强的ERP透明窗。80%的世界500强企业实行ERP系统。信息勾兑出真实透明的动态状况，自然就能打通和及时显示不同时间、不同地点之间的交易，让彼此隔离、密闭、零碎的东西，变得规范而简单清晰，这等于给公司所有资金与权力的流向安上了一个透明窗。

流程化。在美国公司采购时不论大小，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。这一严格的行为方式，使决策者与操作者个人滥用权力而影响全局的机会降到最低。

当然，也存在不规范的外企，则管理杂乱无序。碰到不规范的外企，就如进了土匪窝，拉帮结派、歧视良民，让人叫苦不迭。

调查显示，大型外企的高管中，外国人占44%，台湾人占10%，外籍华人占17%，其他则为香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以\"台湾派\"、\"香港派\"、\"欧美派\"、\"韩日派\"、\"东南亚派\"、\"内地派\"等。尽管已有国人突破了天花板走上高管队伍，但外企的高管组成是以来自总部为主的多国部队。此外，这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。 这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖，欧美派对总部文化理解最深，但精英大多留在本土，来到中国的，多数也是过客心理；香港人是超级推销员，开拓有余而守业能力不足；新加坡人办事规范，虽然是黄皮肤，对中国文化倒没有对西方文化的理解深；台湾人倒能吃苦，也擅长管理，但在被员工认同上却较弱，也最喜欢提拔亲信；内地人最了解市场，但对国际化的理解欠成熟；韩日的就不必说了，他们的官僚几乎把总部的斗争和冲突全盘引入到了在华企业。

客观来说，除了派系问题外，大量的外资企业进入中国后，对职业经理人道德与思维方式有一定要求。不仅是能力问题，也有文化与职业化问题。欧倍德中国副总裁于剑波在给同事的离职信件中写道：\"出于个人职业发展选择的原因，我已主动请辞\"，而新任COO毛斯携执行副总裁王文铎对震荡根源的透露是：\"在采购方面，我和原来的领导班子是两套不同的思路，我认为在中国集权比分权更为重要。\"

一家德国企业在中国办事处的首席代表招的人，大部分都是亲信。他认为从长远看，这种做法增添了公司的风险，对公司不利，但短期看，工作便于开展，对公司是有利的。\"而且，我得要为自己的势力增添筹码，博弈的结果当然是选择对自己最有利的，公司那边说得过去就行，天高皇帝远，将在外还君命有所不受呢。\" 像这样外企泛家族式的关系管理并不是少数，目前外企中，我国港台地区人士和东南亚地区的华人担任高层管理职务的不少，他们在离任时，往往会推荐同乡人，同样是为了方便沟通和控制。 某韩国公司将区域总经理的位置尝试给中国人做，但这种尝试很快惨遭失败。事后，该公司负责人总结：\"我们公司资源都在工厂，工厂在事实上遥控着分公司，工厂与谁的关系好，就会在资源分配和政策上倾斜。这方面中国人显然没有优势。 国企如官场

中国的国有企业，脱胎于计划经济，有很强的官场特征。企业经理是官员，国有企业形成了较强的官僚文化氛围。虽然现在国有企业一直处于深化改革之中，但其官僚文化的改造却不可能是一蹴而就的，这种官僚文化对各级管理人员影响至深，已形成了一定的思维惯性。

这种思维惯性有其历史成因，企业领导者与政府官员没有本质区别。官员争权天经地义，不争权就不是官场，官场争权争得昏天暗地，官场依旧是官场。企业则是追求利润的经济组织，管理者必须以做事为第一要务，管理者只争权不做事，企业早晚要垮掉。

官场讲服从，追求的是一种稳定结构；企业讲创新，追求的是利润和市场占有率。在企业里，机关这一层面是较容易等同于官场的，因为机关一般不直面市场，绩效考评体系里很难引入量化指标，无形中就会以官场的考评体系为导向了。 获取权力是为了做事，做事就要承担相应责任，应该成为一种习惯性观念。权力与责任经常错位，机关人员办事效率不高，经常推诿扯皮，常处在被动、消极、等待状态。高层领导者对此虽不满，但要改变它却相当困难。表面上看，这是个管理问题，实际上绝非如此简单。对于一般管理人员来说，国企与民企并没有本质的不同，都是听命上面的，都是打工的。但两者的本质差异在于最终产权的归属上，也就是权力基础上。民企的最高领导人是老板，对企业拥有无可质疑至高无尚的权力。而国企的最高领导者，说到底也还是打工的，与中层管理人员在本质上并没有区别。

郎咸平教授说，韦尔奇在任20年间，给通用创造多少的财富？最终通用是谁的？是中小股民的。但我们的国企改革却以错误的思维导向了国有资产，透过MBO方法大量流向国企老总手上。国企老总和郎咸平家的保姆有什么差别？他们都是职业经理人。我们家今天很脏，请一个保姆清理一下，结果就变成保姆的了。这就是目前的国企改革。还有更荒谬的，你来清理，给你换成股权，最后全都是你的了。我们不存在国企所有人缺位，我们存在的是职业经理人的信托责任缺位问题。

清华紫光总裁张本正说得好：\"国有董事会不是真正的资产所有者，许多人只是形式上的代理董事职责，一个不懂\"事\"的董事会不知道将什么权力再授予企业的经营者总经理，因为出了事董事会要负责。所以总经理干事情，虽然没有得到授权，但是比CEO权力还大，他能够将一个企业挥霍掉你还不知道。责任不明会导致不负责任，权力的不明反而会导致权力失控。\" 经典案例： \"核心控股\"保证企业完整性

家族制是万和在发展初期采用的公司治理结构，它推动了万和的创业，但当企业发展到一定阶段后，这一制度也需要根据实际情况进行调整和超越。为了解决这个问题，卢氏家族发明了\"万和模式\"：一种\"核心控股＋外部参股\"的企业股份化模式，既保证了卢氏家族兄弟的绝对控股权，又实现了股权多元化。 \"核心控股\"中的\"核心\"就是四个原始股东：卢楚其、卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋。他们是整个模式里股份化的基础。四个原始股东在行使股权的时候必须是一个整体：每一个原始股东都没有单独行使自身股权的权利。原始股东在每个事业部中的整体控股必须达到50%以上。 在完成了家族成员核心控股层之间的股权界定之后，万和核心控股层已经与职业经理人或合作方合股组建了多个事业部。在新组建的厨具事业部中，由万和担保5个职业经理人向银行贷款300万元，占有厨具事业部30%的股权，其余的70%的股权由核心控股方占有；而新成立的生活电器事业部和万和控股的中山利澳，原始股东和外来股东的股权比例已经到了51∶49；资产经营部职业经理人胡有生个人占有30%股权，核心控股方占有70%股权；而海外事业部和消毒碗柜事业部虽然还由原始股东卢楚鹏、叶远璋分别兼任这两个事业部的总经理，但按照\"核心控股＋外部参股\"模式改造这两个事业部也只是时机问题。

民营企业的发展，权力的分配，回避不开家族制经营和职业经理人的问题。 对于这一问题，有的企业拒不吸收外来力量，致使企业永远都长不大；有的企 业盲目引进职业经理人，但由于缺乏控制和良好的外部环境，家族企业完全被外部人所控制，万和的实践值得借鉴。 附图：万和股权架

核心控股方（由四位原始股东构成，总体持股比率50%，以保证对企业的总体控制）

卢楚其（持有其中40%以上股权，但不过半） 卢楚隆、卢楚鹏、叶远璋（持有剩余股权）

占股70%——>厨具事业部 占股51%——>生活电器部 占股51%——>中山利澳 占股70%——>资产经营部

外部参股方（由职业经理人与外部投资者构成，总体持股比率小于50%，实现企业股权安排多元化） 占股30%——>厨具事业部 占股49%——>生活电器部 占股49%——>中山利澳 占股30%——>资产经营部

点评：四位原始股东间的股权安排最关键的就是既明确了责权利的关系，又处理好\"老大说了算\"的问题，具备了摒弃家族企业弊端的一些基础。 权力游戏在不同情境中的不同人身上，会表现出不同的结果

权力游戏真的有金科玉律吗？或者可以认为权力与权力游戏是一种艺术。它在不同的情境中不同的人身上，会表现出不同的结果。几位老板，职业经理人，专家，各自谈出了他们眼中的权力法则。 华景管理咨询公司总经理 佟景国

空降兵不宜掌大权

空降兵\"降落\"到企业中，直接做老总非常困难，因为没有嫡系，领导再支持也没有用。还容易让公司元老产生不平衡心理，树立敌对情绪，导致\"令\"传不下去。空降兵与内部人员之间意见不合不是能力问题，也不是责任感问题，而是角色问题，角色之间容易打仗。所以空降兵最好从副总开始做起，开始不宜掌大权。 空降用友的何经华、空降TCL的吴士宏，均是踌躇而来，黯然退出。

投资者与操盘手\"角力\"

很多企业的整体团队的力量没有形成，企业家赋予团队的权力并没有得到集体分享，最近3年企业权力明显在往操盘手上集中。在中小高科技行业中，操盘手不一定是投资者，纯投资人和操盘手的斗争中，纯投资者必败，因为资本的力量不发挥。 一旦企业上了规模则资本的力量绝对大于人的力量，比如像TCL，万明坚要走也就走了。企业规模大了，资本就说话，大不了一年几个亿不要了，也要保证整体集团的稳定性。这一点是无庸质疑的。 深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长 李朝曙

权力影响来自\"嫡系\"

权力的影响不一定来自老板或公司高层，也可能来自老板周围的\"嫡系\"，以及一些所谓的低级权力参与者。\"民主\"在任何企业发生作用的。有的时候老板并

不是决定命运的唯一因素，\"下面人\"决定往往起到关键作用。何经华在用友熬了三年，王文京非常信任他，也赋予他权力，但是王文京有一帮一起创业的兄弟，这些大将不支持何经华，造成结果是老板认可，但下面人不认可，最终含恨离去。

文化有很大的冲击力

文化的冲突太厉害了。冲突体现在对中国市场、对中国客户的看法完全不一样。对于老板，要求你必须首先照顾好我的老客户，然后腾出手去开发新的客户。而我们的思路是想把更多地精力放在新客户的开发上，所以重点不一样了。他们不熟悉国内市场，不可能在这方面大范围投入。这个矛盾也不是一天两天形成的，有关键的问题，就是打法的问题，甚至还有对中国市场、对中国客户的尊重问题，方方面面都有。但是没有错，因为做生意都得追求利润最大化，做生意有机遇存在，所谓谁在前谁在后，这个是永远都说不清楚的。

外企规则在民企没法玩

外资企业与中国的民营企业可以算是两类动物。90%的外资企业经理人跑到民营企业都会水土不服。权力失效，归根到底，这是两个体系的冲突，因为游戏规则不一样，根本就没法玩儿。而且中国人还有一个劣根性，那就是攀比，一定要和别人比，比薪水、比贡献、比资格。1999年4月，李汉生加盟中国最大的校办企业方正集团， 在此之前，李是大牌外企惠普中国的金牌经理人。2002年8月，李汉生在方正的职业经理人角色戏剧性终结。有媒体称，李汉生出局的症结在于他不能融入方正。

信息不对称的王牌

企业的经理人和战略投资者之间永远存在着信息的不对等， 那么，作为战略投资者，如何识别信息，理性质疑，并甄选出决策依据？ 比如说， 现在的财务报告已超越了简单的数字罗列，成为经理人管理和沟通的工具。 安然、世通和Global Crossing等全球性公司的财务丑闻就是由于经理人对企业内部运营有着绝对的信息势能，而展开的与投资者之间的博弈。经理人应该如何适时而又不背离道德伦理的底线，打\"信息不对称\"的牌，来获取企业控制权，把握是一种艺术。

思迈广告公司总经理 李真

区域割据，借力打力

作为老板，绝不希望看到手下大将和底下人打成\"一锅粥\"造成军阀割据的局面，但他更不希望看到的是，大将领着手下人打成一片，来对付自己。早年在联想当企业部做部门经理的孙宏斌，就是因为张扬的个性，超强的领导力，但最终被柳认定为拉帮结派，\"芍园发难\"以后，孙被捕入狱。

分权的\"夹心饼干\"

\"夹心饼干\"现象在很多企业里都出现过，总部对区域总经理授权的充分与不足都会造成夹心饼干。只不过，表现不同的是，过分授权导致夹心部分权力和利益的急剧膨胀，在一个相对静止的空间（权力的过分快速膨胀与企业相对成长空间之间）中，会导致两头的饼干破裂；相反，则导致区域总经理没有充分的权力调动相应的资源，达不成企业目标，更深这迫使职业经理人选择投机。最典型的例子就是沃尔玛中国区总裁张嘉声，空降后，完全扮演着一个\"夹心饼干\"的角色。 天安经理 杨毅

权力与政治分不开

权力与政治是不分家的。越大的企业，越要警惕政治运作。那些善于社交、左右逢源着，常常可以出色的达到目标，可以影响很多人的行为为他的目标和策略服务。公司政治是一种内耗，如果你的精力都耗在\"斗争\"上，业绩下滑只会让你输得更惨。其实，业绩越好，你的权力越强大，你会在你的群体内逐渐的强势。当你的业绩成就了你的强势的时候，老板就会关注的人品与网络。当然，如果你得意忘形，迫于形势，老板也无法将更多的信任与权力授给你。

个人品牌代表权力

很多职业经理人的自我定位非常的明确，品质、诚信、能力……一个都不能少。他们认为他们一般不会在一个企业，一个行业做一辈子，事实上也不太现实。所以，当他们遇到战略上、执行上的问题的时候，他们更加倾向于自己对市场的真实判断，而非董事会的隔靴搔痒。他们觉得，坚持自己，就是坚持个人品牌，脚踏实地，稳健经营。在职业经理人市场上，他们需要通过自己的品牌获取生存和对资本的相对谈判地位。Oracle中国区的胡伯林因坚持为中国大客户提供可选择的订制式服务策略与总部冲突，而最终选择离开就是一个最好的例子。