Ｈ Ｒ管理 人事燹 嘲２０１０年４月２８日星期三 论平衡计分卡在绩效管理实践中的 文／刘娟 目前，研究战略实施与绩效评价的关系，国际上 正朝着两个方向发展。其一是依据企业的战略，研究 企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的ＫＰＩ 须与员工充分沟通，得到员工的支持。强调以企业／ 组织绩效（战略目标）为出发点，即员工绩效考核的设 立、数值的高低都以战略为客观标准；澄清平衡计分 卡各项数据对组织阶段性战略客观反应和ＫＰＩ指标 是战略落地的保障指标。 ４、强化绩效导向的企业文化，对于非关键指标的 工作行为依靠“软 ｌ生的文化引导。简单的“胡萝卜加 大棒”式奖励和惩罚，不能发挥员工所有的潜能，反而 种误区 同。即使同一企业在不同的发展阶段、随着外界环境 的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需调整 和重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。 （关键业绩指标）体系；其二是美国哈佛商学院卡普兰 教授和诺顿提出的平衡记分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ）。平衡计分卡设计绩效管理是基于组织运营、发 展的管理核心，建立ＫＰＩ指标体系，常用的工具包括 “杜邦价值树、平衡计分卡和ＳＣＯＲ模型（Ｓｕｐ— ｐｌｙ—Ｃｈａｉｎ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ—Ｍｏｄｅｌ，供应链运 作参考模型）’ 三种。 每项新技术、新方法的应用在实际操作中都会由 误区三：单纯追求管理前沿工具的使用，不 考虑组织ＩＴ信息基础环境的建设，使定期的 ＫＰ Ｉ数据提取成为繁重的人工劳动。 案例： 王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经两 会致使优秀员工的流失。注重使用软性管理充分发挥 每位员工的主观能动性，保留、吸引更优秀的员工，才 能确保组织的持续发展。 年。由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛 苦的是，每个月不得不专门派好几个人来收集和处 于技术掌握能力、实施理解能力和贯彻执行能力的差 异而带来一些实践中的误区，本文将对“平衡计分卡” 使用中暴露出的三类常见问题进行剖析。 误区二：把平衡计分卡作为目标分解工具使 理考核数据，而且他们的负担越来越重，现在已经无 用，忽视了其战略转化实施功能，把组织管理从 法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导 战略高度拉回战术水平。 案例： ２００３年，国内一家中小型出口企业的负责人在 ２００２年底将ＢＳＣ引进企业。根据２００２年公司业务发 展，他预计２００３年出口额增长８０００万元应该不是问 题，于是他就将增长８０００万元作为２００３年的战略目 标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层 分解，落实到了各个部门的员工头上。然而，２００３年３ 向的平衡计分卡系统，并准备实施新的ＩＴ系统，加 强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到 更好的效果。 剖析： 这个案例反映了一个平衡计分卡实施中最为突 出的问题：评估数据从哪里来？ 目前，很多已经实施或准备实施平衡计分卡的公 误区一：片面强调ＫＰＩ指标对绩效工资的分 配功能，不重视绩效评估过程中确认、沟通，引 导、辅导操作。 司，现实的ＩＴ系统建设相对薄弱，对于流程管控、业 务流转。这样，在提取时点的数据时，准确性和人为因 月的ＳＡＲＳ和５月的伊拉克战争，使企业一下子陷入 务管控更多是依赖人工制作ｅｘｃｅｌ、人工审批完成业 了危机，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实 际上已被迫取消。由于中东业务在该企业的增长计划 中占有最大的比重，２００３年最多只能保持２０００万元 的增长。这位负责人无奈地表示，“什么卡也卡不住天 灾人祸，我们所能做的只有降低当初制订的目标。” 素成为不可避免的障碍，这种障碍影响着平衡计分卡 的动态数据反应质量和数据收集。 事实上，由于平衡计分卡是监测组织动态运作管 案例： 一家人员规模在２０００人左右、年产值数亿的食 理状况的系统，承担的是数据采集和报告的任务，它 的有效使用是建立在其他管理软件的基础之上的。将 平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善 包括各类管理软件在内的数据采集系统。 同时企业也要树立正确的认识：不要因噎废食， 要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据 系统，不能指望一蹴而就。 品加工企业从去年初开始把平衡计分卡作为公司的 一项考核制度，公司人力资源部的绩效经理直接负责 ’ 剖析： 平衡计分卡的实施远非“目标层层分解”那样简 ． 平衡计分卡的实施推广 耗费一年的时间，平衡计分 卡不但没有顺利地推行，反而在公司内部招来了不少 抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一 根绳子拴着我们，现在的像用四根绳子，还不就是拴 得再紧点，为少发点奖金多找个借口？” 单。它需要考虑的要素是组织未来发展可能的机会和 可能危机的变化。 这也正是营运和战略的区别。如果不摆脱考核为 导向的思维模式，只是单纯分解销售目标，就会成为 只关注目的地而无视车辆、道路状况的驾驶员，在行 剖析： 由于平衡计分卡是战略实施工具，由此抽取出的 ＫＰＩ是组织战略的具体导向，目标是将战略落实到具 体项目、每项工作成果上；但简单地把它作为奖金分 配工具使用，缺乏战略认识的培训和沟通，会造成员 、对策： １、实施平衡计分卡之前综合量度组织的基础管 程中感觉盲目无措。 现实的企业管理告诉我们，目前中、小型企业很 少具备战略管理的能力，应该把平衡计分卡的实施作 为提高战略管理的契机，深入思考、严谨操作，否则， 理条件，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的 建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核 相配套的人力资源管理的其他环节等。 ２、综合考查企业信息管理平台数据连动性与一 致性，信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要 条件之一。在组织的信息系统健全的前提下，构成平 衡记分卡各指标的值是来源于过去绩效考核的历史 战略错误，平衡计分卡将会加速企业的失败。因此，平 衡计分卡的实施应被企业视为命门操作，正如“保证 做正确的事，再正确地做事”。 工、管理者片面理解，是本末倒置的做法。作为员工， 很容易形成“你考什么，我做什么，你不考什么我就什 么都不做”的情形，一旦这种状况变成常态，员工就会 产生ＫＰＩ体系无用的观点。进而，管理者也会对ＫＰＩ 失去信心，整个企业很快会陷入混乱的局面。 对策： ‘ ’ 数据还是各部门重新讨论后得到也需要审慎而定，如 １、将平衡计分卡分为建立战略管理、战略性人力 果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的 衔接问题，以避免引起被考核者的不满。 ３、在决定使用平衡计分卡的同时，提高企业综 合信息管理水平，不断完善组织业务数据与管理数 据质量。 资源管理两个阶段操作。首先在组织叶１建立战略管理 、对策： ｒ 模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。其次，建立 员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。 ２、在设计人力资源管理系统时，以战略为导向， １、平衡计分卡是一种战略工具，涉及整个公司的 战略管理，并非一个职能部门可以完成从建立到实施 的全部工作。应该成立一个包括公司领导和重要部门 经理、专业公司在内的专业小组进行规范操作。 ２、提高全员绩效管理培训和绩效管理理念宣传 深度，通过绩效回顾过程中反复的沟通使管理者、员 工看到个人工作行为与组织战略的正相关关系，在组 织上、下建立清晰、正确的认识观念。 ３、引导员工参与ＫＰＩ指标建立提取的过程中，必 从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与 方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、 人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形 成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长 远发展。 ３、平衡计分卡不是一劳永逸的工程，因为不同的 企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不会相 （作者单位：太和顾问咨询部）