2006-4-18 全球品牌网 何求之
这几年,对于华为来说,华为系创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾,内外的交织,大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉,华为参与国际竞争的有利态势达到了新的境界,特别是从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态,当从全球角度思考问题成为习惯,当干部与员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：
2003年年初,思科起诉的国际商业竞争,锤炼了国际品格,一场类似朝鲜战争的和解,实际上就意味着胜利,一个国家只有打败另外一个大国时才能成为大国,一个企业只有战胜另外一个大企业才能成为大企业,朝鲜战争的胜利使中国成为一个世界公认的大国,思科起诉华为的和解使华为成为一个世界公认的有竞争力的企业,当海外客户把华为汉语拼音的“Huawei”读成“Hawaii”（夏威夷）时,华为已经由一个“中国的华为”变成了“思科惧怕的华为”,思科是谁？如果高科技是美
国产业的皇冠,那思科就是这皇冠上的明珠,思科是通信产业界公认无法战胜的企业,思科是一个总被别人起诉而从未起诉过其他企业的企业,华为参与的市场机会就大大增加.
2000年,华为依托国内厂商的结构性竞争优势,在国内市场除无线业务的所有通信类业务基本取得优势,海外市场拓展也取得了一定的进展,但与华为的国际化野心相比,还有非常大的差距.
对于华为的长远战略发展来说,面临三个战略布局：
其一,国内无线业务的政策资源布局（市场的深度）：因多种因素,国内无线市场主要被国内跨国企业所垄断,国内厂商占有率非常低,在保持移动/联通利润不变的情况下,如果资费下调,无线业务占通信行业的总投资,实际上是否可以取得更高的市场地位和销售额,成为全球厂商地位,无线业务及终端的全球市场占有率成为最为关键的参数； 其二,全球市场的战略布局（市场的广度）：一方面扩大市场销售范围,扩大公司的全球市场地位与影响力,公司可以获得更大的发展空间；另一方面,摆脱对国内市场的过多依赖,市场覆盖能力,市场销售平衡,降低市场销售的振荡程度,国内市场受政策和季节影响很多,造成销售全年分布非常不平衡,第一、三季度属于淡季,第二、四季度属于旺季,特别是第四季度往往销售占全年的40%,市场波动太大,财年中企业销售波动太大,如果企业上市,不会得到投资者的追捧,首先是心脏不好
的人不会买.
其三,宽带业务的发展（技术的方向）：传统电信技术由TDM技术向IP技术的转变,如何触摸到市场发展的最前沿,为了把握市场,早期在ATM技术与IP技术发展不明朗时,公司成立两个团队,分别负责两种技术的市场与产品开发,但IP技术成为主流方向时,在“国外企业退、国内公司进”的过程中,有效防止新竞争对手进入宽带市场.
这三个纬度决定了华为的未来发展空间,特别是国际化,国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成.
华为海外为什么管理层员工以国内外派为主呢？从宏观来说,为所在国家或社区谋取福利是企业的责任,但企业毕竟以商业利益获取的功利组织,特别是走出国门,思考问题的方式和角度就有较大的转变.以在华的跨国企业为例,中国区的管理人员都本国人员或台湾省的人,比如,原微软中国总裁吴仕宏和唐骏,为什么任职时间都比较短,表面上看是“业绩”问题,深层次原因在于他们出生中国大陆,都有爱国情节,如果微软利益与中国国家利益发生冲突时,他们坚定地站在国家利益一边,而台湾省的所谓职业经理人,他们可以职业经理人的角色坚定地维护跨国企业的利益而不是中国的国家利益,因此台湾省人在跨国公司中广受欢迎,这也是这个群体能够混口饭吃、讨得喜欢的看家本领,而且他们熟悉中国的文化,可以最大限度地执行有利于跨国公司的政
策,维护跨国公司的在华利益.
企业核心利益的维护,寻找可靠的、能够执行核心利益的团队是最为关键的,这就决定了参与国际市场竞争的高层管理人员必须以国内员工为主.从总体上来讲,国内外派员工才能最大限度地维护华为在海外市场的利益,尽可能委派国内人员虽然成本高一些,但熟悉业务及运作,并且对公司的忠诚度高,从基本面具备更好开展好业务的条件.
海外市场的艰辛（非洲的艾滋病/痢疾,以色列/俄罗斯„„的人肉炸弹）、国内市场地位基本奠定（销售不用花太多力气）及员工已经有良好的收入,公司的管理层和骨干员工广泛存在“小富即安”,不愿再奋斗,不愿冒风险,不愿走向海外,组织、业务、人心都缺乏斗志,安于现状.
港湾：一箭三雕的假想敌人
早期与国外竞争对手竞争,后期与中兴的竞争,组织始终处于激活的状态,如何激励组织成为任正非面前的难题,于是,成立港湾成为一个一箭三雕的谋略：
激活组织：
随着国内固定网、传输等业务的格局形成,华为与中兴的业务竞争激烈程度大不如前,中兴基本转到以PHS为主的经营方面.缺乏对手的华为,成为任正非的心病,为华为树立一个假象的敌人成为一个必然的选择,港湾出色地扮演了这个角色,大大激发了华为组织的工作激情与凝聚力.
推动国际市场拓展：
华为参与国际市场竞争的技术、司法、资本已经基本准备就绪,有经验的成熟干部与员工习惯性思考与走向海外市场,需要激情,与港湾对峙产生的开水煮青蛙效应,不打港湾无法向公司和自己交代,打港湾又打的是老哥们（港湾的骨干基本来自华为,以前都是同事）,与其与港湾的老哥们竞争还不如到海外市场与陌生人对阵.
阻止新竞争对手进入：
网络产品与程控交换机/传输等传统产品一样,一定经历一个“国外企退、国内企业进的阶段”,在以思科为代表的外企退出过程中,如何确保华为拿到最大份额,形成有利的竞争态势,不给其他国内厂商过大的发展机会,成为一个非常头疼的难题,如果只有华为,就必定给国内第二个厂商产生较大的市场机会,成立港湾,华为和港湾就形成了双保险,
国内其他企业就基本没有太大机会,只能获得一些局部市场,同时通过压低整体的行业市场平均价格,这些企业如果销售规模达不到10亿/年的规模就必定亏损,时间一长,也就自然退出市场.
港湾在这种背景下运营而生了,谁能够担此重任？一方面,这个人必须有很高的号召力,能够快速组建一个具备一定竞争力的企业,在某些领域具备与华为竞争的能力,另一方面,这个人选必须诚信可靠,能够根据公司的需要,决定港湾的命运和前途,才能达到激活组织,推动向海外输送人才的双重目的.
李一男作为华为研发总裁的背景,特别是安圣电气（已卖给爱默生）全面掌舵的经历,特别是人人皆知的任正非与李一男的“父子关系”,能够担当此责任的,无论从号召力还是忠诚度来说,非李一男莫属.
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