目 录 １、总则 （ 1－2 ） ２、项目管理程序 （ 3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障 （ 8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构 ( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理 （29－32） ６、项目合约管理 （33－35） ７、项目施工管理 （36－42） ８、项目技术管理 （43－51） ９、项目试验管理 （52－55） １０、项目质量管理 （55－60） １１、项目安全与文明施工管理 （61－67） １２、项目物资管理 （67－71） １３、项目成本管理 （72－77） １４、项目资金管理 （78－81） １５、项目竣工验收与用户服务 （81－84） １６、项目经理部解体 （ 84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想： 一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－前言 前言 在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。 项目管理是以高效率的实现上述目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划，组织、协调、控制的管理制度。 公司为加速推行项目管理制度，通过努力已完成了公司内部一系列的改革： －－生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有各种专业特长的子公司，分公司、合资公司； －－实施管理层与作业层的两层分离； －－强化了项目经理负责制并授予一定的权限； －－以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨； －－依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾； －－总部的改组、改制、强化服务控制职能。 几年来，我们以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有四公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占有率不断提高。由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了国家质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。一九九五年十月又通过了ＧＢＴＩ９００２／ＩＳＯ９００２标准体系的质量认证，取得了通往国际市场的通行证，创造了新的竞争机遇。 我们在改革的进程中还存在不少的问题与难点，需要我们认真地思考和对待，如项目管理制度还不够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。 建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。 经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。 项目管理制度深入地推行，必将提高公司的总承包管理水平与整体施工能力，使公司在管理上再上一个新台阶。当前，要在管理和机制上尽快完成调整和改造，特别是项目成本体系，预算报价体系和技术管理体系要实现与国际接轨，尽早适应国际通行的运作方式，创造条件，缩短时间，早日实现工程总承包运行机制，跻身于国际建筑行列，参与国际承包市场竞争并永葆辉煌。 随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行工程大分包管理的基础上准备用３－５年时间逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司。目前，首先对结构工程按分项工程进行专业化施工试点，在取得经验基础上再扩大到装饰工程和机电安装工程，从而达到对整个工程所有分项进行分包管理的目的。这样做的好处是分项成本事先做了有效的控制，以分项为单元进行分包会取得更大的经济效益，同时将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－总则 １、总则 工程项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。经理部管理人员的配备视工程规模大小，复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力，资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。 推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。 推行项目管理应遵循的主要原则： １.１ 公司是法人，项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地接受公司各有关部门的监督与检查； 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－总则 １.２ 坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业整体优势； １.３ 项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作 ２、项目管理程序（操作） 项目的信息跟市场部、各京外办事处日常收集、 收到业主合同文件 分析、筛选有把握的项目组织跟 投标前评投标领导小组召集合约、市场、投标、工程、技术、物资、资金等部及项目经 投 标 投标部编制有竞争力的报价方案、工程 议 标 投标部主持，合约部、工程部、项目 中 标 合同会签 与业主签订合总经理或其授权人率合约、投标、工中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作 程等部、项目经理与业主谈判并签订 详质量保证程序文 合同修 协 调 评 １、公司主管生产副总经理主持、合 组建项目经理约、投标、工程、财务、资金、质量、项目策划经理职责： １、项目经理、现场经理、总(主任)工程师安全、人事、物资等部、项目经理部、中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作 由总经理聘用； １、根据项目大小、特点、 难易程度组建相应规模 施工前准备工２、职能部门人员由项目经理聘用； １、公司召开“分承包方审定”会最后选定 的项目经理部并确定领项目策划经理进驻项导班子成员； 分承包方并与分承包分签订合同； 目经理部、协助项目建中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－操作 ２、确定分包方式； 立管理程序计有９个２、与公司内部各专业公司签订分包合同。 方面工作内容： ３、根据机电承包方式确 施工过程管３、经理部与公司工程部共同编制特殊工程１、施工技术方案，施施工方案。 １、项目经理部职能及组织机构（含人事管１、现场临建、水、电、 工详图设计，质量计划理）。 道路、围墙、各种宣传牌４、经理部与公司工程部共同编制施工组织 项 目 竣 实施与控制； １、收集整理交工资料(含分承包方、公司内部按公司ＣＩ要求办理。 设计。 ２、项目方针目标管理。 ２、项目质量体系的运各专业 经理部解２、按项目施工进度安排５、编制项目总工期控制进度计划及年、季、３、项目合同管理（含劳务分包）。 行、控制； 项目经理部解体条件及解体后的工作详 公司负责施工部分之资料)。 陆续组织分承包方施工队月度 ４、项目施工管理 外部条件准备工作３、总合同交底，分包伍进入工地；(含公司内部合同过程管理控制及专业分公司) 附表 分承包方选择方法。 序 审批部门 项 目 号 负责完成 备 注 １、项目经理部组织条例(含人事管理)。 单 位 工程开工报告 项目经理部表格见 (94)京建监字第２、项目方针目标管理。 监理公司 ３、项目合同管理(含劳务分包)。 ４、项目施工管理(含文明施工)。 1 监理公司 2 (工程部) 558文A－4 施工组织设计方案报项目经理部表格见(94)京建监字558审表 (工程部) 文 A－1 市消防局区县施工现场消防安全许保安部 3 级 消防科 可证 3万平方米以上 (项目经理3万平方米以下 部) 市劳动局 4 市劳动局 5 市劳动局 6 项目经理安全生产资安全监理部 格证书 施工企业安全资格认安全监理部 可证 安全施工许可证 安全监理部 市建委外管处 分包队伍进京施工许工程协力公劳务人员花名册 7 可证 司 (项目经理部) 市劳动局外管劳务人员就业证 8 处 派出所、分局劳务人员暂住证 9 内保科 (工程协力公司) 工程协力公劳务人员花名册 司 项目经理部 劳务人员进京施工许可证，花名册、市属企业改造由分局内保科办理 1市区规划局、现场临建审批 0 街道办事处 项目经理部 临建布置图表格由规划局提供 （工程部） 1市交通管理局 通行证 1 保安部 (项目经理部) 通行路线草图申请报告 1市质量监督总建设工程质量监督通项目经理部 施工图纸，承包范围 2 站 知单及费用交纳 （业主） 1市容监察所 3 运输遗洒、污水外流、项目经理部 保证措施方案，通行路线垃圾清运、场容、场貌 (工程部、机施分公司） 1市政管理所 4 地下管网保护、辅设及项目经理部 现场平面布置图、隔油、验收、污水井、化粪池施工 1市环保局 5 (工程部） 沉淀池布置图 图 噪音干扰、检测尘埃、项目经理部 主要机械和布置图及措及费用交纳 (工程部） 施方案，要求检测申请报告 1市环保局 6 厕所、化粪池、清扫、项目经理部 现场平面布置图、管理措场容、道路清洁、食堂卫生 （工程部、服务中心、职工医院 施方案 1街道办事处基当地登记注册手续及项目经理部 平面布置图、劳务人员进7 建科 场地清洁费用交纳 京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件 注：１、负责完成单位栏中带（ ）者为主关部门 ２、项目经理部要绘制工地周边居民点平面图，以便了解扰民与民扰的具体详细情况， 同时要与当地政府就扰民费用分配方案进行协商以便使问题得到圆满地解决。 ３、总部服务控制与专业施工保障 ３.１ 服务： ３.１.１ 负责配备组建项目经理部工作班子所需人员； ３.１.２ 负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动专业公司的专业技术人员为项目提供技术服务； ３.１.３ 提供质量保证手册及程序文件、项目管理手册； ３.１.４ 主持编制或审定项目施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定； ３.１.５ 总部主持“分承包方审定”会议，依据《工程分包管理程序》（详建一四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐２－３名合格分承包方）； ３.１.６ 配置办公、交通、通讯设备；办理地方政府的有关手续、证件； ３.１.７ 负责与业主的投标报价、谈判及签订合同； ３.１.８ 由公司委托的项目策划经理对项目进行前期的各项管理策划工作。 ３.２ 控制： ３.２.１ 对业主合同履约的控制： 按《公司方针目标考核细则》规定，依据合同项目内关键线路，合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任； ３.２.２ 对公司内部各专业分公司及分承包方合同的控制： ３.２.２.１ 项目经理部是否与公司内部各专业分公司在施工前签订了合同； ３.２.２.２ 分包合同履约情况。 ３.２.３ 总部划定项目管理人员的年薪标准以及业务招待费，办公费等费用标准； ３.２.４ 对分承包方选择及分包方式选择的控制； ３.２.５ 对项目的资金控制； ３.２.６ 对施工组织设计及技术方案的实施控制； ３.２.７ 对项目质量体系及内部质量审核的控制； ３.２.８ 对人事管理的控制； ３.２.９ 对物资采购的控制； ３.２.１０ 对项目工期的控制； ３.２.１１ 总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。 ３.３ 专业施工保障 这些年来随着公司改革的深入发展，已完全实现了生产要素的优化 合，专业技术人才和施工设备已相对集中，并相继组建了机电安装， 高精装饰、砼集中供应、机施、钢结构、机租、模板设计与租赁、防水、 电梯安装、建筑幕墙、测量等专业性公司，建筑制品厂及科技含量较高 的超净化分公司，还有为项目服务性质的物资公司、工程协力公司、 中建111进出口部、中心试验室、生活服务中心等。上述公司在为项目 服务上发挥了强大的综合优势，为保证项目的如期竣工做出了极大的贡 献，是项目经理部组织施工必不可少的坚强保障。目前这些公司正在按 照公司总部的部署，将全面推向市场参与市场竞争,在强手如林激烈的 市场竞争中它们会不断完善经营机制并发展壮大，而且会随着项目的需 要，覆盖面的增加，它们会以自身的实力和管理水平，网络社会上经过 筛选的优秀的成建制的专业化施工队伍组成强大的专业协力集团，从人 才、专业技术及施工等方面为项目提供服务，会给项目增添新的活力。 它们可以通过下列方式为项目提供服务： 一、以自身专业施工能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，可 以网络社会上经过选择的专业力量，在本专业公司的直接领导下为 项目服务，但所选择的专业力量事先要征得项目经理的认可。 二、可以提供专业人才或管理人员代项目经理部对项目的分承包方进行 管理。 三、可以提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。 项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，为慎重起见 需事先与相关专业分公司协调与磋商，以便选择最优秀的专业施工 力量。 ４、项目经理部职能及组织机构 ４.１ 项目经理部组织机构：详项目经理部组织机构表。 ４.２ 项目经理部名称：一律以工程项目名称命名。 ４.３ 项目经理部 ４.３.１职责： ４.３.１.１ 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行 公司的各项管理制度； ４.３.１.２ 要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求； ４.３.１.２ 遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与目标， 并严格按照程序文件和细则规定执行。 ４.３.１.３ 参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履约过程 中要十分熟悉合同的每一条款，从中找出对我方有利的条件， 且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，按季向合约部 书面报告一次。 ４.３.１.５ 按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及年、季、月度施工进度计划，上述计划中应详细注明对工程关键线路，部位或工序的控制方法与具体措施； ４.３.１.６ 负责编制项目制造成本实施计划并认真执行； ４.３.１.７ 对参与项目施工的公司内部各专业公司、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查； ４.３.１.８ 领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合约要求的标准；按月做质量分析，且向质保部报告，实现企业质量目标； ４.３.１.９ 认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术，新材料、新工艺，工程竣工后、做好上述总结和项目管理总结； ４.３.１.１０ 做好文明施工，体现公司ＣＩ形象。 ４.３.１.１１ 对项目安全生产负责。 ４.３.２ 权利： ４.３.２.１ 人事选聘权：除项目领导班子由公司任命外，（事先要征求项目经理意见）其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出。对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权通过公司人事部退回原专业系统，对不合格管理人员，有权辞退； ４.３.２.２ 内部分配权： 项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配； ４.３.２.３ 参加公司组织召开的“分承包方审定”会议，对工程协力公司推荐的合格分承包方（２－３家）有优先选择的权利； ４.３.２.４ 在物资公司推荐分供方名单的基础上项目经理有优先选择的利；（依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等）； ４.３.２.５ 有权在物资采购规定范围内或物资公司选定合格定点分供方中自行采购零星材料及低值易耗品； ４.３.２.６ 有与公司内部专业分公司及“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同的权利； ４.３.３ 考核： 项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司《工程项目管理责任目标奖励办法》有关规定予以奖励； ４.４ 项目经理 ４.４.１ 项目经理的选择条件： 在取得建设部颁发的施工企业项目经理资质等级证书后，按照公司总部制定的“项目经理资质认证标准”（详附件１.２），由公司工程部，人事部推荐总经理批准下文任命。 ４.４.２ 职责： 除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作： ４.４.２.１ 参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同； ４.４.２.２ 参与公司组织召开的项目预算制造成本会议； ４.４.２.３ 根据预算制造成本划分原则，领导编制项目制造成本实施计划； ４.４.２.４ 领导编制项目质量目标与计划； ４.４.２.５ 负责人事管理工作； ４.４.２.６ 指导合同经理做好业主合同与分承包方合同管理工作； ４.４.２.７ 是项目安全生产的第一责任者； ４.４.２.８ 与分承包方及公司内部专业公司签订合同。 ４.４.２.９ 参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定”会。 ４.５ 现场经理 ４.５.１ 产生： 由项目策划经理会同公司工程部经理推荐，在征得项目经理的同意后 报公司经理批准下文任命。 ４.５.２ 职责： ４.５.２.１ 是施工现场全面管理工作的领导者、组织者与指挥者； ４.５.２.２ 负责领导项目工程管理部，机电部及安全总监的工作； ４.５.２.３ 除上述职责外侧重抓好： １、做好与业主、监理公司的公关工作； ４.５.２.３ 除上述职责外侧重抓好： １、做好与业主、监理公司的公关工作； ２、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡 工作，以确保业主工期如期实现； 保业主工期如期实现； ３、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查； ４、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施； ５、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； ６、领导编制项目总工期控制进度计划，年、季、月度进度计划，（需经项 目经理审定）并对执行情况进行监督与检查； ７、对项目安全生产负责； ８、领导做好现场文明施工及现场ＣＩ形象管理； ９、领导组织项目结构验收与竣工验收工作； １０、领导做好施工技术资料的管理工作； １１、领导推广新技术，新材料、新工艺工作； １２、领导与组织编写工程施工总结工作； １３、加强对分承包方和公司内部专业公司的领导工作； １４、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故 的调查与处理工作。 １５、领导现场试验站工作； １６、领导做好现场机械设备的管理工作。 ４.６ 总工程师 ４.６.１ 产生： 产生方法同４.５.１条 ４.６.２ 职责： ４.６.２.１ 主管项目工程协调部和物资部管理工作； ４.６.２.２ 除上述职责外侧重抓好： １、保持与业主，建筑师之间的密切联络与协调工作，并取得对方 的认可，确保设计工作能满足项目连续施工的要求； ２、领导编制项目施工组织设计，施工技术方案，专业施工技术 案，工序设计、制定工法、工艺标准； ３、领导编制项目质量计划； ４、认真执行有关技术规范，规程与标准； ５、负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； ６、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制； ７、领导做好项目各项施工技术总结工作； ８、领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； ９、参与重大质量事故和安全事故的处理； １０、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作； １１、领导技术交底工作； １２、参与项目结构验收与竣工验收工作； １３、领导项目计量设备管理工作； １４、负责项目质量保证体系的运行管理工作。 ４.７ 合同经理 ４.７.１ 产生： 产生方法同４.５.１条 ４.７.２ 职责 ４.７.２.１ 主管项目合同部工作； ４.７.２.２ 除上述职责外侧重抓好： １、参与业主的合同谈判。认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与 责任，以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个 较为宽松的合同； ２、参与公司组织的项目预算制造成本会议； ２、领导编制项目制造成本实施计划，定期（季、年度）组织召开项目成 本分析会，对项目成本管理负责； ４、领导项目索赔工作； ５、主管与分承包方和公司内部各专业公司合同签订工作及签订后 的管理工作； ６、对项目合同部提供的分承包方和公司内部各专业公司月结单进行审查 认可、签字； ７、参与对分承包方的选择工作； ４.８ 区域责任工程师： ４.８.１产生：由项目经理按照公司人事部制定的“德、能、勤、绩”四 方面要求自行选聘。 项目经理视工程大小，难易程度可设若干名区域责任工程师。区域 责任工程师接受现场经理的直接领导。 ４.８.２ 职责： 区域责任工程师是施工现场区域全面管理工作的直接领导者，组织者 与指导者, 通过专业监理工程师对分承包方和公司内部专业分公司的工作进行 见监督与检查。 ４.８.２.１ 做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安 工程的交叉作业综合平衡工作，以确保业主工期如期实现； ４.８.２.２ 对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查； 对专业监理工程师，分承包方和公司内部专业分公司的负责人 进行技术交底，并对其执行情况进行监督与检查； ４.８.２.４ 认真组织与贯彻实施项目质量目标与质量计划； ４.８.２.５ 认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格控制合约外用工及 材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范 内，并定期（季、年度）组织召开成本分析会，写出成本分析 料交现场经理审定； ４.８.２.６ 参加现场经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖 区域成本执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施； ４.８.２.７ 按照项目月计划的要求编制旬作业计划，并监督专业监理工程 师认真执行； ４.８.２.８ 加强索赔管理，要求专业监理工程师建立索赔台帐,积累完整的 赔资料交项目合同部； ４.８.２.９ 组织管辖区域内的工程结构验收与竣工验收工作； ４.８.２.１０ 对所管辖区域内的安全生产、文明施工、ＣＩ形象负责； ４.８.２. １１ 负责所管辖区域的工程质量，一般质量事故自行负责处理， 并以口头形式向现场经理汇报，重大事故应及时向现场经理汇报 在现场经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报现场经理； ４.８.２.１２ 负责ＱＣ活动的开展和总结工作； ４.８.２. １３ 负责与分承包方、公司内部各专业公司的工作联络与协调工 作；加强对他们的管理与约束； ４.８.２.１４ 负责推广新技术、新材料、新工艺； ４.８.２.１５ 监督与检查专业监理工程师做好技术资料管理工作； ４.８.２.１６ 组织所管辖范围内专业监理工程师做好专题施工总结； ４.８.２.１７ 监督专业监理工程师做好对进场材料质量的检控工作； ４.８.２.１８ 对工程成品保护负责； ４.８.２. １９ 负责对现场机械设备的管理工作。 ４.９ 安全总监 ４.９.１ 由公司安监部派驻现场，受公司安监部与项目经理部双重领导， 项目的需要，其下可设置若干名安全监理派驻区域，负责区域的 安全监督工作； ４.９.２ 职责： ４.９.２.１ 领导各区域的安全监理做好安全监督工作； ４.９.２.２ 对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权 紧急情况下有停止作业权，同时报告项目经理和公司安监部； ４.９.２.３ 参加现场经理召开的有关安全生产的会议，并提出积极可行的 建议； ４.９.２.４ 参加项目总工程师召开的技术交底会； ４.９.２.５ 与现场经理密切配合做好项目的安全生产工作。 ４.９.２.６ 负责编制项目安全生产计划并通知监理监督执行。 ４.１０ 项目经理部职能部门 ４.１０.１ 工程管理部； ４.１０.１.１ 施工准备工作： １、前期准备：详本《手册》第７.１.１.２条； ２、现场准备：详本《手册》第７.１.２条； ３、内业准备：详本《手册》第７.１.３.１、７.１.３.２、 ７.１３.５、７.１.３.６、７.１.３.７条； ４.１０.１.２ 与公司总部计划工程师共同编制项目总工期控制进度计划与 年度计划，呈报公司总工程师审批后执行； ４.１０.１.３ 按照项目年度计划的要求编制项目季度计划，上报公司工程部 审批； ４.１０.１.４ 按照项目季度计划要求，编制项目月计划，上报公司工程部案； ４.１０.１.５ 负责施工期间各种技术问题的处理； ４.１０.１.６ 做好生产要素的综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作 业综合平衡工作； ４.１０.１.７ 负责项目工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量 问题； ４.１０.１.８ 负责施工设备和机具的管理工作； ４.１０.１.９ 负责新技术、新材料、新工艺的推广应用并及时做好总结； ４.１０.１. １０ 负责编写项目施工管理方面的总结；（工期、质量、安全、 文明施工、成本） ４.１０.１.１１ 组织项目结构验收和竣工验收工作； ４.１０.１. １２ 负责对区域的施工技术资料定期检查与指导，及竣工前的 资料收集汇总交圈工作； ４.１０.１.１３ 领导试验站工作； ４.１０.１. １４ 负责对现场进场材料质量的检查,在取得建筑师认可后或 符合质量标准要求的方可使用； ４.１０.１.１５ 负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施； ４.１０.１. １６ 要增强有关工程索赔的意识，及时收集完整的索赔资料并 征得业主或建筑师认可，每月２５日前将相关资料交项目 合同部，以便合同部及时向业主索回款项；由于业主或业 主指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可 手续； ４.１０.１.１７ 负责计划统计与分析工作； ４.１０.１. １８ 负责工程竣工后但项目经理部尚未解体前为用户服务工作, 经理部解体后负责将有关资料向公司用户服务部移交，直到 用户服务部认可为止； ４.１０.１.１９ 负责编制项目文明施工计划； ４.１０.１.２０ 编写项目成品保护措施； ４.１０.２ 工程协调部： ４.１０.２.１ 组织图纸会审和负责工程洽商工作； ４.１０.２.２ 编制施工组织设计与施工技术方案：（特大或特殊工程项目施 工组织设计与施工技术方案，由公司工程部牵头组织编制， 项目总工程师参与）呈报公司总工程师审批； ４.１０.２.３ 在上述基础上编制施工工艺标准及工序设计； ４.１０.２.３ 特殊工程或复杂工程在公司设计所的领导下，做好土建施工详 图和安装综合布线图； ４.１０.２.５ 编写项目质量计划及质量教育实施计划； ４.１０.２.６ 负责组织项目技术交底工作； ４.１０.２.７ 负责引进与推广有实用价值的新技术、新工艺、新材料； ４.１０.２.８ 负责对工程材料，设备的选型，报批工作及材质的控制； ４.１０.２.９ 负责做好项目的技术总结工作； ４.１０.２.１０ 参与项目结构验收和竣工验收工作。 ４.１０.３ 合同部 ４.１０.３.１ 主管项目工程合同，认真研究和理解合同的每一条款所表述的 内容，含义与责任，对模糊不清之条文,要以充分的依据说服业 主予以修改或加以明确； ４.１０.３.２ 掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认 可，办理好签证手续，及时收回费用； ４.１０.３.３ 主管分承包合同，每月支付的工程进度款要小于当月实际完成 工作量； ４.１０.３.４ 对合同外用工要进行严格的审查，对不合理用工所造成费用应 拒付； ４.１０.３.５ 负责编制项目制造成本实施计划，经项目合同经理和项目经理 认可签字后上交公司合约部审批。实施计划要分阶段进行控制， 要与区域责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力确保实施 计划的实现； ４.１０.３.６ 负责业主工程款结算； ４.１０.３.７ 分承包方结算； ４.１０.３.８ 与区域责任工程师配合防止分承包方的反索赔； ４.１０.３.９ 办理工程竣工决算； ４.１０.３.１０ 负责期间成本分析（季、年度）及竣工成本分析； ４.１０.３.１１ 与公司合约部商定调整编制项目结算制造成本； ４.１０.２. １２ 负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控 制使用。 ４.１０.４ 机电部： 主管项目的水、电、暖、卫、通风、制冷、消防、通讯、报警, 自动控制、设备安装等的施工与技术及经济管理工作。 ４.１０.４.１ 机电安装工程由项目经理部发包给安装分公司时，机电部即为 安装分公司在项目上的安装经理部，具体负责： １、安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工 进度的顺利实现； 2、与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题； 3、进场材料与设备质量的控制； 4、工程质量的监督与检查； 5、监督与检查施工技术资料是否与施工同步，及项目竣工时及 时索回完整的施工技术资料； 6、负责机电安装工程的全部工程成本。 ４.１０.４.２ 机电安装工程由业主指定机电承包商时，机电部负责与业主及 指定机电承包商之间的工作联系与协调工作；（与土建交叉 作业工序与进度的配合，以及问题的处理与工作联络） ４.１０.４.３ 京外地区公司总承包管理的项目，机电安装由项目经理部直接 管理。 ４.１０.５ 物资部：详本《手册》１２.６条 ４.１０.６ 行政部： 主管项目企管工作，人事、保卫、后勤、卫生、消防、对外公关、 培训、文件管理等工作。 ４.１１ 人事管理 ４.１１.１ 管理人员配备原则： ４.１１.１.１ 根据项目大小，复杂易难程度，本着机构精减，一人多能的原 则配备具有一定资质和专业特长的管理人员； ４.１１.１.２ 管理人员（含领导成员）不能固化，随不同施工周期人员允许 有增有减； ４.１１.１.３ 如人事部提供的主要专业人才满足不了工作需要，在得到公司 主管领导同意后，可由人事部代项目经理部向社会上招聘或项 目经理部自行招聘，由人事部认可办理手续。 ４.１１.２管理人员由公司人事部统一协调，经项目经理认可，由公司各业 务系统派出。京外工程管理人员或其它行政人员就地择优招聘。 ４.１１.３ 管理人员实行聘任制。 ４.１１.４项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免 建议权。包括在规定范围内的辞退权、奖惩权。 ４.１１.５项目经理部主管人事的行政部在项目经理的领导下，负责人事管 理工作，并按公司规定要求，及时准确地向公司人事部报送各类 报表。负责项目人员的业绩考核，并及时向项目经理汇报。 ４.１１.６对调离项目经理部的人员，项目经理部在开出人事，工资关系的 同时，须由项目经理对调离人员签署书面评价，报送公司人事部， 由公司人事部作为个人业绩考核资料存入个人人事档案。 ４.１１.７ 分配制度：按公司现行分配办法执行 ４.１１.８ 考核： ４.１１.８.１ 项目经理的考核按公司《项目经理季度考核程序》运行。 ４.１１.８.２ 管理人员的考核： 1考核工作由项目经理组织运行。 2 考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况， 按月或季进行，作为奖励分配的依据。 3、年绩考核： 项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员必须 写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司人事部作为 评定技术，晋升任职资格和实施奖罚的依据，考核表格由人 事部统一制定。 ４.１１.９ 培训 ４.１１.９.１ 项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并 制定培训计划组织实施； ４.１１.９.２ 对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要予 以保证。 ４.１１.９.３ 项目需要特殊人员的培训。 由经理部制定计划，报送公司人事部，会同有关部门组织进行， 培训费用进入项目制造成本实施计划。 ４.１１.９.４ 所有培训，考核等均应做好培训记录。 ４.１２ 项目经理部解体 ４.１２.１项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总 结）和实际制造成本分析并经审计后即可解体。（详见第16章项 目经理部解体） ４.１２.２ 人员安置。 1、项目经理： 1).根据项目经理在项目上的工作业绩及后续工作需要，按照公司 总体布署安排新的工作； 2).一时不能安排工作的暂到公司工程部或市场部临时待职或参加 培训； 3).考核不合格的将考虑降级使用。 ２、管理人员安置 1).原则上回原单位或部门，或受聘于新的项目经理部； 2).无法安置的人员，进入公司人事部待岗或待业，其待遇按公司 有关规定执行； 3).配合施工人员原则上安置在专业分公司。 ５、项目方针目标管理 ５.１ 总则 ５.１.１项目经理部应依据业主要求和公司对项目的决策和规划，制定和实施 总体方针目标； ５.１.２项目方针目标的制定，应适应公司发展的要求，贯彻公司质量方针与目 标，要切实可行，明确具体。 ５.１.３每年度应依据总方针目标，制定年度方针目标（阶段）以确保总体方针 目标的实现。 ５.２ 项目方针目标管理程序： 预测依据 工程中标后 工 １、合同规定与业主要求（含潜在要求）。 ２、公司方针目标分解要求。 测 确定主要目３、公司各业务部门方针目标分解要求。 把目标分解到各主管部门 工 实际测算 作 找出实现目标的管理点 制定对策措施 确定项目总方针总目标 确定目标项目 考核型指标：质量、工期、安 制 目标分解 定 全、成本。 将各项目分解到各部门（员） 确定目标值 确定管理点 关键或薄弱的环节与部位 制定对策 确定主管责任与主关联责任 作 主管责任●主关联责任 ○ 次关联责任△ 绘制方针目标展开图 详项目方针目标展开图 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－方针目标管理 实 施 １、成立领导小组，加强管理与考核工作。 ２、针对管理点开展群众性的ＱＣ小组活动 检查与考核 工 １、自检：月、季自检，半年进行诊断分析。 ２、专检：公司每季度有针对性地进行抽查， 每半年做一次专检（诊断分析） ３、检查活动做好记录。 ４、考核：实行总体考核和阶段考核相结合， 按月、季、年进行，详公司“方针目标 考核细则”文件。 总结评价 １、自我评价，部门评价、领导评价相结合。 ２、总结评价结果与消费基金挂钩。 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册－合约管理 ６、项目合约管理 ６.１ 合同管理 ６.１.１ 业主合同 ６.１.２ 分承包方合同 ６.２ 分承包方注册 ６.３ 分承包方管理 ６.４ 分承包方费用结算 附表：１、分承包方信誉调查表 ２、劳动力动态报表 ３、分承包方评定表 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 ７、项目施工管理 ７.１ 施工准备 ７.１.１ 前期准备 ７.１.１.１ 公司总部职责： １. 项目策划经理：确定项目等级、质量目标、经理部组建规模、 主持项目前期准备工作会议、领导九大系统协助项目建立各项管 理程序、召集有关部门研究确定分包内容与形式。 ２. 公司总部各部门：见本手册“外部条件准备工作附表”及建一 四字（1996）第194号文。 ７.１.１.２ 项目前期准备 １. 项目经理与有关人员要熟悉合同条款、设计要求、工期等； 2.调查施工区域的自然条件，周围环境如水电、地质地貌、道路 运输条件、材料供应渠道、主要施工力量来源、消防保卫环境、 可利用的生活设施及地上地下施工障碍物等； ３. 争取与设计相结合； 4.提出施工准备工作计划，必要时可签订准备工作协议，划分与 5.建设单位的准备工作责任。 ７.１.２ 现场准备 ７.１.２.１ 可接受建设单位委托，清除地上地下障碍物和平整场地； ７.１.２.２ 委托测量分公司测量放线定位，设立永久性经纬座标和标高桩； ７.１.２.３ 建设经规划部门同意的生产、办公等临时设施； ７.１.２.４ 按总平面规划接通水源、电源、铺设施工道路保证通畅 （含排水渠道系统）。 ７.１.３ 内业准备 ７.１.３.１ 熟悉业主合同和与分承包方签订的合同（含公司内部专业公司）； ７.１.３.２ 熟悉设计图纸并组织会审（先内部后与业主、设计院）； ７.１.３.３ 编制施工组织设计、施工方案； ７.１.３.４ 编制项目质量计划； ７.１.３.５ 提出材料、构件、成品、半成品计划； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 ７.１.３.６ 提出施工机械、机具、架料模板等生产要素租用配置计划。 ７.１.３.７ 上述第条中之施工方案及第、条工作内容也 可委托分承包方编制、项目经理部审定。 ７.１.４ 开工条件 ７.１.４.１ 有规划部门颁发的施工许可证； ７.１.４.２ 有市建委颁发的开工审批表； ７.１.４.３ 全部或部分（急用）图纸已下达并已经过会审，存在的问题已得 到解决； ７.１.４.４ 施工组织设计、施工技术方案，项目质量设计已获审批； ７.１.４.５ 业主合同或协议已签订； ７.１.４.６ 分承包合同（含公司内部专业分公司）在施工前已签订； ７.１.４.７ 材料、构件、成品、半成品计划已提出并陆续订货，且能保证 连续施工要求；须与业主、设计单位协调的材料在取得认可后方可提出。 ７.１.４.８ 分包队伍入场前的各种手续按规定已全部办妥。 ７.２ 计划管理 ７.２.１ 计划编制的原则 项目经理部要充分利用既定的生产要素，调动全员的主观能动性， 以科学的手段，严谨的态度，精心的策划，妥善安排土建与装饰、 安装、机电通风等专业之间的交叉作业，通过综合平衡，采取有力 的措施，在确保工程质量的前提下编制出行之有效的进度计划。 ７.２.２ 计划编制内容 ７.２.２.１ 项目总工期控制进度计划 １、此计划包括装饰、水、电、暖、卫、通风、制冷，机电设备， 消防设备等施工插入配合所需的施工进度以及总图工程（各种 地下管线、水、电、电话、煤气、电缆等及地面各种设施、道 路等）进度。 ２、计划中要留有项目交工验收前修补收尾消项、清理等工作所需 用的时间，一般不少于１个月。 ７.２.２.２ 项目年度计划 根据项目总工期控制进度计划编制。包括编制说明，主要技术 经济指标，准备工作一览表，分阶段形象进度控制计划，技术措 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 施，主要实物工程量，材料、设备、机具、劳动力需用量等。 ７.２.２.３ 项目季度计划 包括编制说明、计划指标汇总表、准备工作计划表、分阶段形象 进度控制计划。 ７.２.２.４ 项目月度计划 包括编制说明、主要指标、进度、主要实物量、材料、机具、 模板、架料，劳动力需用计划等。 ７.２.２.５ 项目旬（周）作业计划 分部分项以施工工序为主的日进度，并明确作业班组或分承包商。 ７.２.３ 计划的编制、审批权限及其它。 ７.２.３.１ 项目总工期控制进度计划与项目年度计划由项目经理部与公司总 部计划工程师共同编制，上报公司总工程师审批； ７.２.３.２ 项目季度计划由项目经理部按照项目年度计划的要求进行编制， 上报公司工程部审批； ７.２.３.３ 项目月度计划由项目经理部按照项目季度计划的要求自行编制， 上报公司工程部备案； ７.２.３.４ 项目旬（周）作业计划由项目经理部按照项目月度计划的要求自 行编制； ７.２.３.５ 年、季、月度计划也可先由分承包方编制，上报项目经理部审查、 调整。审查后的年季度计划要上报公司工程部审批； ７.２.３.６ 经公司总部审批的项目总工期控制进度计划，及项目年、季度计 划因业主原因或其它特殊情况需修改，则修改后的计划应报公司 工程部批准。 ７.２.４ 计划的控制 ７.２.４.１ 控制责任： １. 工期管理实行项目经理部与公司两级管理。 ２. 项目经理部和公司主管生产的领导主管工期，由工程部牵头， 各部门按其关联责任做好各项工作。 ７.２.４.２ 过程控制措施： １. 建立工程月报制度： 经理部月末要填报工程月报，该月报要反映出当月工程进度、 质量、安全、生产、工程成本情况及存在主要问题，同时还要列 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 出下月工程进度安排及完成进度应采取的具体措施， 详附表Ｐ1－３，工程月报表应于下月５日前上报公司工程部。 ２. 建立报告制度： 经理部在组织施工过程中出现的重大问题或属经理部职权外的事宜，应及时向公司总部主管领导请示汇报，使公司能及时掌握有关信息，协助经理部解决上述有关事宜。 ３. 建立工程例会制： 1)、公司总部于每月初召开重点或重要工程例会，对当月施工生 产要素进行综合平衡，同时对一些主要问题进行部署与安排， 对项目经理部提出的问题公司各部门要以最快的速度予以解 决。公司合约部、工程部、技术部、质保部、安监部、物资公 司等部门经理列席会议，要形成会议纪要，于会后一周内发给 与会者。 2)、公司重要或特殊工程，公司有关领导及相关的项目策划经理 应参加项目经理部召开的例会，以便了解情况，协助项目经理 部解决施工过程中存在的难题。 3)、公司总部于每季初召开例会，就工程计划、资金、质量、安 全生产、财务、成本管理等运行情况进行统一分析与平衡，并 对下一季度上述工作进行部署，及提出具体要求。公司领导、 项目策划经理、合约部、工程部、技术部、财务部、质保部、 安监部、物资公司、工程协力公司及项目经理部经理参加会议。 要形成会议纪要，于会后一周内发给与会者。 4)、项目经理部自身要建立各种例会制，如与业主、监理的例会， 项目与分承包方的例会，以及项目内部例会（月、周、日例会、 周一安全例会等）。 ３、工期分析：项目经理部对工期应进行定期分析，找出工期拖延的原因并拟定出必要的保工期的具体措施，以确保业主工期如期实现，也可做为编制下一期计划的重要依据。 ７.３ 工期考核 ７.３.１工期考核结合计划进度和管理目标实施结果进行检查，按、月、季、 年度由经理部，公司工程部两级组织进行。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 ７.３.２ 考核结果与工期奖励挂勾。详见建一四工字(1996)第78号文《工期管理奖管理细则(试行)》 ７.４ 统计管理 ７.４.１ 统计报表 ７.４.１.１ 统计报表按报告期分为旬（周）报、月报、季报、年报。 ７.４.１.２ 月、季、年统计报表除上报公司工程部外还须上报建设单位。 ７.４.１.３ 按上级下达的定期统计报表制度及其格式、内容、时间统计上报，并须经统计负责人审阅，签字认可. ７.４.２ 统计原始记录，台帐和图表。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－施工管理 ７.４.２.１ 统计原始资料是企业经济活动的最初记载和反映，是统计信息的源头，是编制统计报表的主要依据和凭证，必须如实填写原始记录，加强原始记录的质量控制。 ７.４.２.２ 统计原始资料实行专业分工归口管理，计划统计保管的原始资料有施工许可证、开工审批表、开工申请单、开工报告、竣工报告、交工验收证明书、工期变更通知单等。 ７.４.２.３ 统计台帐按性质分为综合台帐、专业台帐、前者指历年各经济技术指标完成台帐，计划完成情况台帐等，后者指施工生产进度台帐，实物工程量台帐等。 ７.５ 成品保护 ７.５.１ 成品保护的责任 ７.５.１.１ 项目经理部为成品保护的直接负责人，经理部应编写成品保护措施并负责贯彻实施。 ７.５.１.２ 公司工程部归口管理成品保护工作，并负责不定期监督、检查工作。 ７.５.２ 成品保护的期限 从工程开工至交付使用、业主签字验收为止，项目全过程处于成品保护状态。 ７.５.３ 成品保护的范围由项目经理部根据质量保证程序文件要求予以明确。 ７.５.４ 成品保护措施的实施。 ７.５.４.１ 由经理部区域责任工程师根据区域划分进行监督管理。 ７.５.４.２ 成品保护措施要列入技术交底内容内。 ７.５.４.３ 相互交叉作业应事先明确责任，防止事后扯皮。 ７.６ 施工总结 工程竣工后要写出现场施工组织与管理方面的全面总结上报公司工程部。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 ８、项目技术管理 ８.１ 项目技术管理程序 参与工程设计结合 组织图纸会审 对外 对内 设计变更图纸 工程洽商 施工组织设计编制 专项施工技术方案编制 确定关键工序 要有方案与保证措施 技术交底 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 工序控制 预检与隐蔽验收 施工技术资料 工程结构验收 工程竣工交验 技术总结 ８.２ 技术管理工作内容： ８.２.１ 参与工程设计结合 在条件允许或可能情况下，经理部应会同公司工程部参与设计结合，力争将公司的科技优势，先进的施工方法或设想贯穿于图纸中，以利加强施工技术管理，缩短工期，确保工程质量和安全生产。 ８.２.２ 图纸会审 ８.２.２.１ 内审：项目经理部接到工程图纸后应按质量程序文件要求组织有关人员进行审查，对设计疑问及存在的问题加以汇总，以便外审时使用。 ８.２.２.２ 外审：由业主负责组织、项目经理部、设计、监理公司参加，重要工程要通知公司总工程师、工程、质量部门及分包施工单位的技术领导和工程负责人参加。对提出的问题要形成会议记要文件，纪要中要明确记录会审时间、地点、参加单位、参加人姓名、职务、提出问题以及解决问题办法。纪要需由设计、业主、施工单位三方会签。各执一份，此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等的效力，也是进行工程索赔的主要依据，是工程技术档案的重要文件。 ８.２.３ 工程洽商 在组织施工过程中，如发现设计图纸存在问题或因施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，可向设计单位提出工程洽商书面资料请求设计单位予以答复。工程洽商单一定要有设计单位或监理或业主签字方可生效，此洽商单也是进行施工和工程索赔的依据，要妥善保管。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 ８.２.４ 施工组织设计与施工技术方案 ８.２.４.１ 一般工程项目施工组织设计与施工技术方案合并编制；特大型或特殊工程项目的施工组织设计和施工技术方案分别编制。要在各种方案论证优化的基础上作出最佳选择方案，同时方案中应加大推广新技术、新材料、新工艺的力度。 ８.２.４.２ 编制职责划分： 1、一般工程项目组织设计与施工方案由项目经理部编制，编制工作由项目总（主任）工程师具体负责，无主方案工程师的经理部可通过公司工程部协调委托公司主方案工程师编制。 2、特大型或特殊工程项目的施工组织设计与施工技术方案，由公司工程部牵头组织编制或由公司总方案工程师组织编制，项目总（主任）工程师及专业方案工程师参与。 3、 专业分包工程的施工组织设计与施工技术方案，应在项目经理部的总体部署下，由分包该工程的专业分包商或公司内部专业分公司编制。 4、分部分项工程的施工组织设计与施工技术方案，由项目经理部自行编制或组织专业分公司的专业方案师编制。 ８.２.４.３ 审核、审批权限的划分 1、项目经理部编制的工程施工组织设计与施工技术方案由公司工程部会审（参加会审人签字）后，公司总方案工程师审批，由项目经理部编制的分部分项工程施工组织设计与施工技术方案由项目总（主任）工程师直接审批。由分承包方编制的施工方案必须经项目总（主任）工程师审批。 2、公司工程部编制的工程施工组织设计与施工技术方案，由公司工程部、项目经理、项目总（主任）工程师会审（参加会审人签字）后，公司总工程师审批。 3、专业施工组织设计与施工技术方案（含专业分包商和专业分公司）由编制单位的技术负责人审核，项目总（主任）工程师审批。 ４、公司工程部是公司施工组织设计与施工技术方案编制、审核与监督的归口管理部门。 ５、施工组织设计与施工技术方案是企业指导工程施工的法规性文件，项目经理部必须严格执行，不得随意变更或修改，若施工过程中确需作重大修改，必须经原编制、审批人同意，出据书面修改通知并归档，如系少量局部修改，可由项目总（主任）工程师审核批准。 ８.２.５ 技术交底 ８.２.５.１ 技术交底需分级进行。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 ８.２.５.２ 特大型或特殊工程由公司总工程师组织有关部门向项目经理部和分包施工单位，公司专业分公司交底，交底内容：工程概况、特点、施工方法与程序，关键部位采取的技术措施，控制质量措施、操作安全措施、立体交叉作业流程等。 ８.２.５.３ 一般工程由项目经理部总（主任）工程师向项目有关施工人员和分包单位、专业分公司交底。 ８.２.５.４ 分包单位、专业分公司技术负责人要对其管辖的施工人员交底。 ８.２.５.５ 项目经理部专业监理工程师要对管辖的分包单位或专业分公司交底进行监督，对分承包方或劳务分包队伍要进行分部分项工程技术交底，并须在书面交底书上签字。 ８.２.６ 工序控制 ８.２.６.１ 明确关键部位及质量管理点，采取强有力的技术措施予以保证，并于过程中重点检查施工方法，施工工序是否严格按要求执行。 ８.２.６.２ 认真执行“三工序”管理，确保每道工序符合施工工艺的要求。 ８.２.６.３ 认真及时的做好施工试验与材料试验，确保每道工序顺利的进行。 ８.２.６.４ 实行样板制： 每一分项工程施工前要先做出样板经专业监理工程师检查认可后方可组织施工。 ８.２.７ 对分包单位的技术管理 ８.２.７.１ 项目经理部对分包单位和公司专业分公司实行技术管理负责制，从施工技术方案的制定到技术交底、工序控制、施工试验、材料试验、预检和隐蔽验收，竣工验收实行系统管理与控制。 ８.２.７.２ 施工中的重大技术变更应由项目工程协调部与设计单位、业主签订，分包单位、专业分公司不得参与或擅自修改设计。 ８.２.７.３ 项目工程管理部应根据当地政府对施工技术资料管理办法，负责组织检查分包和内部专业分公司施工技术资料是否与施工同步，是否完备无缺。 ８.２.８ 预检与隐蔽验收 ８.２.８.１ 预检项目施工完成后，专业监理工程师应及时提交报告请求工程监理预检。 ８.２.８.２ 专业监理工程师按要求进行隐蔽工程复验后，方可向监理提出隐蔽报告，并及时完成隐蔽检查工作。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 ８.２.９ 施工技术资料 ８.２.９.１ 项目施工技术资料的管理，实行专业监理工程师负责制，项目工程管理部要配备专职技术资料管理人员进行管理，并协助专业监理工程师做好此项工作。 ８.２.９.２ 及时办理好各种施工记录与资料，并及时汇总。 ８.２.９.３ 分包单位和专业分公司施工技术资料于项目交验前全部交项目经理部，由项目工程管理部专职人员汇总，资料要保证交圈。 ８.２.９.４ 京外工程技术资料管理按当地政府有关规定执行。 ８.２.１０ 结构验收竣工交验 ８.２.１０.１ 项目工程协调部负责会同业主、设计单位进行基础、主体结构验收，项目工程管理部组织并要提供有关施工资料，然后向上级质监部门申请核验。特大型复杂或特殊工程的结构验收，公司总工程师和有关部门参加。 ８.２.１０.２ 工程交竣工前，项目工程管理部要对竣工项目的技术资料和竣工图，负责整理、绘制，经项目现场经理审批签字后交公司技术部审核，然后由公司工程部移交业主。 ８.２.１１ 技术总结 项目竣工后，项目经理部总（主任）工程师要组织有关技术人员（含专业分公司）有针对性的提出专题技术总结，其目的是通过总结，对施工中的新技术、新工艺、新材料及先进的施工方法、工艺在实践的基础上加以理论上阐述、提高与总结，逐步形成公司的工法，工艺标准，进而提高公司的技术优势，为公司加速走向总承包体制打下坚实的基础和为提高工程投标中标率提供强有力的技术保证。 专题技术总结可从各个方面编写，不受限制，例如： １、特殊工程施工技术：如整体钢结构安装：安装程序、节点焊接、工艺标准及质量控制，以及疑难技术问题的处理等。 ２、某一分部分项工程施工方法与工艺标准。 ３、高级装修施工技术。 ４、超深地下室施工技术。 ５、超高层建筑施工技术。 ６、超高层外脚手架设计与施工。 ７、新工艺、新技术、新材料推广与应用。 ８、高层电梯安装技术。 ９、超净化工程施工技术。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 ８.２.１２ 定期召开技术方案研讨会，开展观摩活动，相互学习、交流，提高整体技术水平。 ８.３ 计量管理 ８.３.１ 计量管理组织系统及其职责。 公司总工程师 ８.３.２ 计量设备的管理 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－技术管理 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－试验管理 ９、项目试验管理 ９.１ 总则 ９.１.１ 工程项目的试验工作贯穿于工程项目的始终，工程所需用的各种材料及关键部位的施工试验都必须进行试验验证。项目经理部、公司物资公司、中心试验室等有关单位要密切配合，以保证施工质量和进度。 ９.１.２ 凡属公司中心试验室承担的试验项目，在项目开工前项目经理部要列出试验项目清单委托中心试验室试验，并以此为依据签订合同以明确双方责任。 ９.１.３ 项目工程管理部要有一名工程师兼管试验人员（工）与试验工作，要建立各种施工试验和材料试验资料台帐，工程竣工时要提交完整的资料。试验人员（工）在行政及业务上受项目经理部直接领导，公司中心试验室只在业务上予以具体指导与帮助。同时项目经理部要修建必要的试验用房和购置必要的设备，满足砼试块取样、成型、养护、拆模的需要。 ９.１.４ 京外工程项目经理部可委托当地具有相应资质的试验室做各种试验工作。 ９.２ 试验 ９.２.１ 材料试验 贯彻原材料先试验后使用的原则，规范规定进场必须复验的材料，未见合格的复验报告，一律不准使用。 ９.２.１.１ 水泥：既要有出厂证明又要有复验报告。由物资公司供应的水泥，物资公司向项目提供出厂证明和复验报告。普通水泥超过二个月，由项目试验人员取样委托试验室复检，项目按复验报告结果使用。由砼分公司或外单位提供的商品砼，项目应索要复验、试验报告。 ９.２.１.２ 钢材：既要有出厂证明，又要有复验报告。国产钢筋有出厂证明，只复验机械性能，如加工过程发生断折裂缝等异常情况应复验化学成份。进口钢材要有出厂证明，还必须复验机械性能和化学成份。 由物资公司直接送往工地的钢筋，物资公司应向项目经理部提供出厂证明，项目使用时，分炉号每60Ｔ为一批，按规范要求条件取样复检，见复检合格报告后才允许使用。 由建筑制品厂供应的商品钢筋，由制品厂提供半成品出厂证明，钢筋出厂证明及复验报告。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－试验管理 由机施分公司或其它外协单位加工的钢构件，项目应向加工单位索要钢材出厂证明，复验报告、焊条、焊药出厂证明及烘焙记录。 ９.２.１.３ 砂、石、砖：需经公司试验复验取得合格报告后才能使用，直送工地的材料由项目经理部物资部取样送检。商品砼所用砂、石复验证明由砼分公司提供。 ９.２.１.４ 防水材料：需有北京市“使用认证书”及出厂证明，并应按规定取样复验，未经复验或复验不合格的一律不得使用。坚持谁施工由谁负责提供上述资料的原则。 ９.２.１.５ 大型钢结构工程，由机施分公司或外协加工单位，按照国家有关规定，提供原材料及加工原始证明和记录，机施分公司负责提供安装部分的有关资料，由机施分公司负责将上述资料汇总移交项目经理部。 ９.２.２ 施工试验 ９.２.２.１ 回填素土、灰土及级配砂石 1 素土、灰土：在回填前先取回填所用土材料，石灰送试验室作标准击实试验，确定最大干密度及最佳含水率，再根据设计密度要求，确定施工控制干密度标准。 2 级配砂石：回填级配砂石干密度可根据设计要求，设计无要求的，取样由试验室参照标准击实法确定标准。在回填过程中，应分层夯实，分层按规定点数取样，如达不到标准，应继续夯实，真至合格后才允许回填下一层。 ９.２.２.２ 砼试块：按照《砼结构工程施工及验收规范》(GB50204-92)的规定抽样成型试块，养护28天做抗压强度报告，并按验评标准进行统计评定。 ９.２.２.３ 砌筑砂浆：经理部事先要向试验室申请配合比，施工中应严格按配合比过磅，并认真制作试块，养护，试验及提供完整的交工资料。 ９.２.２.４ 钢筋焊接：按规范抽取样品进行焊接头试验，由试验室出具报告后才允许浇筑砼。 ９.３ 经理部试验室需建立下列记录。 ９.３.１ 砼施工及试块制作记录 北京建筑工程质量监督总站统一表Ｂ17表 ９.３.２ 标准养护室温湿度记录 北京建筑工程质量监督总站统一表Ｂ18表 ９.３.３ 大气温度记录 公司统一表格ＱＢ-1表 ９.３.４ 水泥原材取样记录 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－质量管理 公司统一表格ＱＢ-2表 ９.３.５ 钢筋原材取样记录 公司统一表格ＱＢ-3表 ９.３.６ 焊件取样记录 公司统一表格ＱＢ-4表 ９.３.７ 回填土、砂石取样记录 公司统一表格ＱＢ-5表 ９.３.８ 砂浆试件成型记录 公司统一表格ＱＢ-6表 １０、项目质量管理 １０.１ 质量组织体系与业务职能 １０.２ 质量职能 公司按照工程总承包管理体制的要求，在工程上根据项目管理的需要，建立起了总分包管理体系，以合同为制约，推行国际质量管理和质量保证标准（ＩＳＯ９０００），强化质量职能，总分包紧密配合共同完成施工任务。项目经理部全体管中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－质量管理 理人员及分承包方要强化质量意识和质量职能；要推行区域责任工程师和专业监理工程师负责制，施工全过程对工程质量进行全面的管理与控制；同时质量保证体系必须要延伸到分承包方，项目质量目标必须通过分承包方严谨的管理予以实现。通过总分包明确分工，密切协调与配合，使工程质量得到有效地控制。 １０.２.１ 项目经理 １０.２.１.１ 项目经理是质量管理工作的领导者与管理者，是工程质量的第一责任者，应对工程质量管理全过程及其质量结果负责。 １０.２.１.２ 领导与组织有关人员编制项目质量计划。 １０.２.２ 现场经理 １０.２.２.１ 对工程质量负领导责任； １０.２.２.２ 具体负责工程质量问题的处理和质量事故的调查，并提出处理意见上报公司质保部。 １０.２.２.３ 对区域责任工程师的日常工作予以具体的指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题。 １０.２.２.４ 具体领导质量管理工作，领导组织开展ＱＣ小组活动。 １０.２.３ 总（主任）工程师 １０.２.３.１ 对质量负有第一技术责任。 １０.２.３.２ 负责组织编制项目质量计划。 １０.２.３.３ 贯彻执行技术法规、规程、规范和涉及质量方面的有关规定，法令等。 １０.２.４ 区域责任工程师。 １０.２.４.１ 对管辖区域工程质量负直接领导责任； １０.２.４.２ 具体负责所管辖区域质量问题的处理及质量事故的调查，并提出具体意见呈报现场经理； １０.２.４.３ 对所管辖区域的专业监理工程师的日常工作予以具体指导与帮助，协助他们解决施工中出现的疑难问题； １０.２.４.４ 组织开展ＱＣ小组活动。 １０.２.５ 专业监理工程师职责 １０.２.５.１ 合约管理： 1. 抓好旬（周）作业计划； 2. 积累索赔原始资料及控制分承包方的反索赔。 3. 分承包方提供各种费用的预审。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－质量管理 １０.２.５.２ 技术管理： 1、监督、检查分承包方对施工组织设计与施工技术方案实施情况； 2、负责对分承包方的技术交底，并检查是否按交底要求施工； 3、推广新技术、新材料、新工艺； 4、收集保存好相关的技术资料，检查分承包方的施工技术资料是否与施工进度同步； 5、分供方采购材料质量的控制； 6、参加图纸会审。 １０.２.５.３ 施工管理： 1. 组织施工过程中的质量自检，并提出自检报告，对工程质量负责； 2. 施工过程中矛盾与问题的处理； 3. 负责ＱＣ活动的开展与指导； 4. 参与质量事故的处理； 5. 参加隐蔽验收，中间结构验收和交工验收。 ６、负责安全生产; ７、负责对机械设备的管理： 1)、大分包租用公司的大型机械设备如塔吊等，应要求与监督其对设备进行有效管理与维修； 2)、如分承包方自带设备，事先应向项目工程管理部提供资料齐全的机械设备性能等技术资料。设备进场后，项目工程管理部在公司资产管理部的配合下，对设备性能进行检查，是否与所提供的技术资料相吻合，如不符合，则不准安装。安装好的设备，须经有关部门验收认可后方可使用，使用中要加强维修与保养，确保正常运行。 为确保安全生产及正常的设备运行，必要时，经理部应会同公司资产管理部在分承包方技术负责人的陪同下，共同赴设备所在地进行技术性能鉴定。 3)、监督与检查操作人员不得违章作业； ８、参与样板的审议、修改、检验、实施与首检； ９、核定分部分项工程质量，准确真实反映工程施工质量状况； １０、在分承包方工程款月结单上就工程质量问题，提出具体评价并签字。 １０.３ 质量计划 １０.３.１ 项目经理部要按照公司质量手册的规定，针对项目具体情况，特别是关键部位及管理的薄弱环节编制项目质量计划，计划中要有明确的质量方针及质 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－质量管理 量目标，要切合实际，简易明了。 １０.３.２ 项目质量计划应在项目总（主任）工程师的领导下，组织有关人员进行编写，经项目经理审定认可后上报公司质保部审批。 １０.４ 质量控制职能： 详见项目质量控制职能分解表 １０.５ 质量教育 １０.５.１ 项目经理部应制订质量教育实施计划，此计划包含于项目质量计划中，对全体管理人员、分承包方、公司内部专业公司进行质量教育和培养，以增强质量意识和树立优良的职业道德。 １０.５.２ 质量教育内容 １０.５.２.１ 公司质量体系文件的教育； １０.５.２.２ 质量方针和目标的教育； １０.５.２.３ 技术法规、规程、工艺、工法和质量验评标准的教育； １０.５.２.４ 针对质量现状的教育； １０.５.２.５ 职业道德、法纪和有关管理制度的教育。 附件：１、质量内业管理台帐目录 ２、上报报表目录 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－质量管理 项目质量控制职能分解表 内 容 1、项目质量策划 质 保 部 职 能 项 目 职 能 制定项目投标及施工阶段质依据质保部质量策划进行工量策划的标准文本，其中包括作，并由项目总工程师主持做工作内容、工作程序及工作职出具体策划。 责。 2、工程项目质量计划 项目质量计划的审批与运行项目总（主任）工程师具体负指导: 督促项目质量计划的实施并考核 （方针目标考核） 3、合同评审 参加公司合同评审，对质量要项目合同部参与项目合同评求负责，参与编制投标方案。 审。 4、进货检验与施工试每月度对物资公司、中心试验工程管理部负责对项目原材验 室、砼分公司、防水分公司、料、半成品的验证、试验进行建筑制品厂的Ａ类物资进行系统化的鉴定控制； 验证监督; 负责施工试验管理。 对项目经理部施工试验工作责制定质量计划并组织实施。 进行监督考核。 5、施工过程的质量控每月根据项目经理部月报表对施工过程进行全面的质量制 运用数理统计的方法对公司跟踪与控制，在保证项目、基各在施工程进行分析，并组织本项目符合要求的情况下，降有关专家（质量体系审核员、低不合格点率； 监理工程师）对质量情况波动异常的工程进行检查并做出诊断及改进措施：对重点关键部位及重要分部分项工程和质量进行跟踪与控制（如：钢筋、混凝土、防水、焊接） 6、不合格控制 鉴别严重不合格物资和过程，负责对不合格品的现场控制参与严重不合格物资和过程和处理措施的实施； 的评审和处置。 及时对公司质量保证部进行信息反馈（工程实体质量、体系运行情况）。 7、质量改进措施与复对严重不合格纠正措施实施项目工程管理部负责不合格验 情况进行跟踪与复验。 纠正措施的制定与实施： 专业监理工程师负责跟踪复验。 8、工程检验记录 参与地基与基础、结构、分部项目工程管理部负责隐检、预工程验收与评定，并做出单位检、分部、分项工程质量评定工程工程验收记录与质量评工作并负责收集保存好相关定。 的施工技术资料。(通过专业监理工程师执行)。 9、工程最终检验 对单位工程进行验收（观感质项目经理部工程管理部负责量、质量保证资料及质量评提供全套的竣工验收资料（质真实、准确地填写工程质量月报表并做出月度质量分析报告。 定）。 量保证资料、质量评定及观感质量评定、竣工图），办理工程的竣工验收手续； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－安全与文明施工管理 １１、项目安全与文明施工管理 １１.１ 总则 １１.１.１ 安全生产贯彻管生产必须管安全的原则； １１.１.２ 安全管理方针是“安全第一，预防为主”； １１.１.３ 安全管理的目标是杜绝因工死亡、重伤事故，因工负伤频率在６‰以内，不发生火灾事故，急性中毒事故和重大机械事故；除尘降噪达到国家有关标准。 １１.２ 组织体系与职责 １１.２.１ 组织体系 公司安监部 项目经理 项目总（主任）工程师 现场经理 总监理 区域责任工程师 专业监理工程师 专业分公司 分承包（含清包） １１.２.２ 职责： １１.２.２.１ 项目经理是项目安全生产的第一负责人，贯彻执行国家或地方政府颁发的安全生产规范、规定、标准；对生产经营全过程的安全管理负全面领导责任； １１.２.２.２ 现场经理对项目安全生产管理负直接领导责任； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－安全与文明施工管理 １１.２.２.３ 项目技术负责人（总工或主任工程师）对项目的安全生产负技术责任； １１.２.２.４ 安全总监理对项目安全生产负监督责任； １１.２.２.５ 区域责任工程师对在其管辖的区域范围内的安全生产负直接领导责任； １１.２.２.６ 专业监理工程师对在其监理范围内的安全生产负直接责任； １１.２.２.７ 操作工人实行岗位责任制，对违章指挥和不具备安全条件的作业有拒绝执行的权力； １１.２.２.８ 项目经理部的总监理及监理人员，在公司安监部和经理的双重领导下开展工作，对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权，处置权，紧急情况下有停止作业权，同时报告有关领导； １１.２.２.９ 工程管理部负责实施施工组织设计或施工技术措施中确定的各项安全技术措施，行政部负责现场人员的安全教育与特种作业人员的培训取证的组织工作。 １１.３ 安全教育 １１.３.１ 分承包方施工人员进场前必须进行安全教育，由公司人事部、工程协力公司会同公司安监部共同组织进行； １１.３.２ 工人进场后由项目经理部结合工程实际情况组织安全规程和施工操作安全知识教育，时间不少于8小时，并进行考试； １１.３.３ 工人上岗后由分承包方负责施工的人员结合工序，工种特点和生产环境进行安全技术教育； １１.３.４ 通过三级安全教育的人员，考试合格后由公司安监部统一签发中建一局外协队伍安全培训考核证。 １１.４ 安全管理制度 １１.４.１ 安全技术交底制：根据安全措施要求和现场实际情况，各级管理人员需亲自逐级进行书面交底； １１.４.２ 班前检查制：区域责任工程师和专业监理工程师必须督促与检查分承包方、专业分公司对安全防护措施是否进行了检查； １１.４.３ 高大外脚手架，特种架子、大中型机械设备安装实行验收制，凡不经验收的一律不得投入使用； １１.４.４ 周一安全活动制； １１.４.５ 定期检查与隐患整改制：经理部每周要组织一次安全生产检查，对中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－安全与文明施工管理 查出的安全隐患必须定措施、定时间、定人员整改，并作好安全隐患整改消项记录； １１.４.６ 管理人员和特种作业人员实行年审制，每年由公司统一组织进行； １１.４.７ 事故报告制； １１.４.８ 安全生产奖罚制； １１.４.９ 危急情况停工制：一旦出现危及职工生命财产安全险情，要立即停工，同时即刻报告公司，及时采取措施排除险情。 １１.４.１０ 持证上岗制。 １１.５ 安全管理工作： １１.５.１ 项目经理部负责整个现场的安全生产工作； １１.５.２ 严格遵照施工组织设计和施工技术措施规定的有关 安全措施组织施工； １１.５.３ 专业监理工程师要检查分承包方、专业分公司，认真做好分部分项工程安全技术书面交底工作，被交底人要签字认可； １１.５.４ 在施工过程中对薄弱部位、环节要予以重点控制，特别是分承包方自带的大型施工设备如塔吊等从设备进场检验、安装及日常操作要严加控制与监督。凡设备性能不符合安全要求的一律不准使用。 １１.５.５ 防护设施的变动必须经项目经理部安全总监理批准，变动后要有相应有效的防护措施，作业完后按原标准恢复，所有书面资料由经理部安全总监理保管； １１.５.６ 对安全生产设施进行必要的、合理的投入。重要劳动防护用品必须购买定点厂家的认定产品。 １１.６ 安全事故的调查与处理 １１.６.１ 当发生重伤以上（含重伤）安全事故时，项目经理部要以最快的速度报告公司安监部，同时积极组织抢救工作，保护好事故现场，对事故进行初步调查与分析，并制订措施预防事故的重复发生； １１.６.２ 公司将成立事故调查组（以公司安监部为主，项目经理部全力配合）对事故进行详尽的调查与分析，并提出具体处理意见及确保安全生产的有效措施； １１.６.３ 调查报告与处理意见经公司安全生产委员会讨论通过后上报局； １１.６.４ 执行政府对事故处理的批复。 １１.６.５ 京外工程：首先要向当地政府主管部门报告，同时向 公司报告。其它程序同上。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－安全与文明施工管理 １１.７ 安全资料管理 １１.７.１ 项目经理部必须按附表一的要求，建立12种台帐，劳务（分包）单位按附表一建立5种台帐； １１７.２ 项目经理部须按附表二规定上报16种报表； １１.７.３ 各种安全技术资料，如安全技术方案，安全技术交底书和必要时下达的作业指导书，由项目安全总监理负责保管，检查整改记录等原始资料必须保存完好。 １１.８ ＣＩ形象及文明施工 １１.８.１ 总则 １１.８.１.１ 文明施工是一个系统工程，贯穿于项目施工管理的始终。它是施工现场综合管理水平的体现，涉及项目每一个人员的生产，生活及工作环境，因此必须通过项目经理部的统筹安排，全员，全方位的参与实现。 １１.８.１.２ 在施工过程中，要自觉地形成环保意识要创造良好的生产工作环境，最大限度地减少施工所产生的噪声与环境污染。 １１.８.１.３ 文明施工应体现公司ＣＩ战略与形象。 １１.８.２ 文明施工管理内容 １１.８.２.１ 京内工程按“北京市文明安全工地检查评定办法”规定内容执行。 １１.８.２.２ 京外工程按当地政府有关规定执行。 １１.８.３ 实施责任 １１.８.３.１ 现场经理是文明施工管理的第一责任者，项目工程管理部要制订出项目经理部的文明施工计划。 １１.８.３.２ 区域责任工程师直接负责责任区域的文明施工。 １１.８.３.３ 中型项目以上必须设专职文明施工管理人员，小型项目可由项目经理指定人员兼管。 １１.８.４ 文明施工计划措施要点 １１.８.４.１ 总平面图管理 1. 按基础、结构、装修三阶段分别绘制。 2. 应明确标示临电、临水、消防管线、排水系统及道路位置。 3. 材料、构件、成品、半成品按总平面划分位置分类整齐存放，每天做到工完场清。 １１.８.４.２ 严格遵守有关消防、保卫方面的法令、法规，配备 专、兼职消中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－物资管理 防保卫人员，制定有关消防保卫管理制度，完善消防设施，消除事故隐患。 １１.８.４.３ 按公司ＣＩ战略形象要求标准统筹安排施工现场临建，防护围墙、工地办公室等，要先编制实施方案经公司工程部审批后实施。（如果改变标准需经公司经理办批准） １１.８.４.４ 于工地内适当位置设置规格统一整齐的标牌： 1. 施工总平面布置图。 2. 经理部组织机构及分包管辖图。 3. 有关规章制度。 １１.８.４.５ 施工现场必须搞好环境卫生。 １、一般情况下工地不允许分包队伍搭设食堂及住房，如需搭设由项目经理部统一规划，要有足够的消防措施，并加强环保工作； ２、现场施工垃圾要按指定的地点集中收集，并及时运出现场，时刻保持现场的文明； ３、现场的厕所，排水阴沟及阴暗潮湿地带要经常进行消毒以防蚊蝇滋生； ４、现场施工道路要保持畅通与清洁，不得随意堆放物品，更不允许堆放杂乱物品或施工垃圾。 １１.８.５ 检查 １１.８.５.１ 京内工程由项目经理部按“北京市文明安全工地检查评定办法”中八个方面的规定进行自查自纠，随后每月再由公司安监部组织相关部门检查一次，并做好记录，作为内部考核依据之一。 １１.８.５.２ 京外工程按当地政府有关规定或办法由项目经理部每月组织一次检查，并自觉地接受当地有关部门的检查。 １２、项目物资管理 １２.１ 项目经理部与公司物资公司的关系 １２.１.１ 项目经理部全部工程用料在施期间委托公司总部物资公司代为采购与保管，经理部给予物资公司一定比例的采保费； １２.１.２ 双方要在采购前就代为采购事宜签订合同，以明确双方的责任，合同包括代为采购物质的类别、材料的品种、规格、数量、供货的时间（进度）要求，质量保证，供货方式等； １２.１.３ 工程所有材料所有权属项目经理部，施工过程中的废料，如不能再 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－物资管理 次使用的短钢筋头等处理权在项目经理部。项目经理部需委托物资公司协助处理并给予适当的管理费，处理后的费用进入项目经理部工程成本； １２.１.４ 竣工后剩余材料处理方法同上，收入进入项目经理部工程成本； １２.１.５ 项目物资部材料人员可由物资公司配备，但在行政、业务上完全接受项目经理部的领导与指挥，服从项目经理部的工作安排，其工作要对项目经理部负责，物资公司仅在业务上予以指导； １２.１６ 向项目经理部提供各种材料时，要同时提供相关文件，出厂证明、复验证明等； １２.１.７ 物资公司与分供方签订的材料订购合同的复制件交项目经理部１份； １２.１.８ 公司授权范围内的材料（含低值易耗品）项目经理部自行采购。（物资公司应列出材料明细表交项目经理部） １２.２ 采购材料实行样板制 物资公司（含工程分承包时由分承包方采购的除物资公司供应的Ａ、Ｂ类以外的物资）采购材料时均应向项目经理部提供样板（特别是贵重及大批量材料），项目总(主任)工程师认可后方可采购。以后批量材料进场，项目经理部物资部都要与样板对照（项目经理部要设立存放样板的样板间，样板间可由项目物资部负责管理）如与样板不符应拒绝入场并不准许使用。 １２.３ 特殊材料高级及贵重装修物资为确保质量，价格及供货进度等项要求，订货前物资公司应在货比三家的基础上推荐２－３家供货商名单，由公司主管领导召开“分供方审定”会议共同研究分析，选定最为理想的分供方（公司主管领导主持，物资公司、项目经理部经理、总（主任）工程师、项目物资部主管参加会议）。 １２.４ 物资公司在组织物资采购过程中，应经常保持与项目经理部的联系，征求项目经理部对所采购物资质量及价格方面的意见，如发生异议，则由公司合约部协调处理。 １２.５ 项目物资部应设置足够人员(计划员、验收员、核算员、仓库保管员、现场材料员等)以期加强对材料的管理与控制。 １２.６ 项目物资部职能： １２.６.１ 进入现场材料数量与质量验证并做好记录； １２.６.２ 公司授权范围内材料（含低值易耗品）的采购； １２.６.３ 现场材料的消耗管理，做到按单位（房间）执行量的消耗控制； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－物资管理 １２.６.４ 材料计划、统计工作和基础资料管理； １２.６.５ 协助分承包方做好现场文明施工（材料）； １２.６.６ 保管好样板材料； １２.６.７ 工程设备、周转、租赁材料的管理与控制； １２.６.８ 工程废料及剩余物资的处理； １２.６.９ 对大分包方选定的分供方进行评价、认可，对其采购物资的质量把关； １２.６.１０ 进场物资的标识、保管。 １２.７ 物资计划管理 １２.７.１ 项目经理部在委托物资公司代购物资时，要提供详细的物资需用计划，计划中应明确所需物资的名称、规格、型号、单位、数量，必要时还要附上有关详图，同时还要附上一份供货时间进度表，物资需用计划由编制者签字，然后由主管部门领导签字交物资公司二份； １２.７.２ 如因设计变更需局部修改物资需用计划，则需提出补充计划，同时注明原计划某某材料取消，编制者签字，交主管部门领导签字认可后，发物资公司二份。 １２.７.３ 物资进场计划 １２.７.３.１ 由分承包方根据实际施工进度及需用量编制物资进场计划，交项目物资部统一平衡，再由项目物资部向物资公司提出物资进场要求。（属分承包方自行采购的物资则自行负责）； １２.７.３.２ 架料模板进场计划：由分承包方每月25日向项目物资部报送。 １２.８ 物资消耗管理 １２.８.１ 工程分包方的物资消耗管理 １２.８.１.１ 工程分包方领用承包范围内的物资时，经理部按实际领用数量向大分包方结算料款； １２.８.１.２ 工程分包方使用经理部的架料、模板等周转材料工程分包方按实际发生的租费、修理费、赔偿费签认、付款； １２.８.１.３ 使用现场经理部的机拌砂浆、砼等，经理部按实际领用数量结算费用。 １２.８.２ 劳务分包的物资消耗管理 １２.８.２.１ 项目经理部根据分承包方合同承包范围内的各结算期的材料消耗预算额及数量对分包方实行总量控制，由分承包方执行限额领料； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－物资管理 １２.８.２.２ 分承包方所领用的材料超出总量控制范围，其超耗部分由分承包方自行承担，由项目经理部在工程款中扣除； １２.８.２.３ 分包承方使用的周转材料如钢模、架料、扣件，如不合理使用或不负责损坏，项目经理部应视情节轻重予以罚款。 １２.９ 物资质量管理 １２.９.１ 工程所需三材、装修材料、贵重物品、设备及有特殊要求的物资，原则上由物资公司采购，分承包方负责验证，复检、保管、使用； １２.９.２ 根据分承包合同，属分承包方供应范围内的物资，由其自行采购。但ＡＢ类物资必须在物资公司选定的合格分供方中采购，如此范围满足不了需求，需另找分供方时，必须事先告知项目物资部对其评价，合格后方可采购，并向项目物资部提供样板及一切证明资料； １２.９.３ 所有进场材料都要进行质量与数量验证，并做好验证记录； １２.９.４ 属分承包方自行采购的ＡＢ类物资进场，分承包方要事先通知项目物资部，物资部要监督验证，需复验的由分承包方及时取样送验，并做好记录。如对物资质量有怀疑时，随时可以抽验； １２.９.５ 验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，等资料齐全和复验合格后方可使用； １２.９.６ 对堆放的各类物资要予以明确标识； １２.９.７ 验证的计量检测设备必须经过检定、校对； １２.１０ 基础资料 大分包方需建立以下基础资料并按要求时间上报项目物资部。 １２.１０.１ 材料采购记录； １２.１０.２ 合同登记台帐； １２.１０.３ 物资验证记录（钢材、水泥、木材、砂石、一般材料进场质量、计量检测记录）； １２.１０.４ 月份物资验证总编目（每月２５日上报项目物资 部）； １２.１０.５ 材质证明接收，发放台帐（钢筋、水泥及其它材料）； １２.１０.６ 物质保管、运输期间出现问题及处理记录； １２.１０.７ 不合格材料登记； １２.１０.８ 不合格材料纠改通知及实施结果记录； １２.１０.９ 材料明细帐； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－成本管理 １２.１０.１０ 单位工程供耗台帐（每月２５日上报项目物资部）； １２.１０.１１ 各种验收领发料单。 １３、项目成本管理 １３.１ 制造成本管理责任划分： １３.１.１ 项目经理部 １３.１.１.１ 项目经理参与公司分承包方式的确定及预算制造成本的核定，即费用切块额度的核定。 １３.１.１.２ 编制项目制造成本实施计划。 １３.１.１.３ 项目制造成本实施计划需分阶段实施，并于施工过程中予以严格控制； １３.１.１.４ 定期（季、年度、竣工）进行成本分析； １３.１.２ 公司财务部 １３.１.２.１ 负责项目预算制造成本间接费成本与控制指标的核定。 １３.１.２.２ 根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。 １３.１.２.３ 对项目的成本收支和财务手续实施财务监督。 １３.１.２.４ 定期（季、年度、竣工）向项目提供成本核算报告。 １３.１.３ 公司合约部 １３.１.３.１ 依据分包方式的确定，牵头组织和编制项目预算制造成本。 １３.１.３.２ 对分承包合同及工程款结算予以审定。 １３.１.３.３ 审核与确认项目经理部编制的项目制造成本实施计划，并监督考核其实施情况。 １３.１.３.４ 牵头组织项目竣工决算的编制。 １３.１.３.５ 负责施工过程中预算制造成本的调整。 １３.１.３.６ 提供制造成本实施计划所需的相关资料。 １３.２ 项目制造成本运作程序。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－成本管理 确定项目预算制造成本 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－成本管理 １３.３ 项目计划制造成本实施计划的编制。 １３.３.１ 编制项目制造成本实施计划有关资料。 １３.３.１.１ 项目经理部自身应建立的资料： 1. 业主合同； 2. 内部分包合同； 3. 社会分包合同； 4. 施工组织设计； 5. 工程变更洽商单; １３.３.１.２ 物资公司应向项目经理部提供的资料： 与分供方签订的购货合同副本或复制件； １３.３.１.３ 公司合约部 提供１３.１.３款第１３.１.３.６条之资料。 １３.３.１.４ 公司财务部：提供分年度间接费成本额度和控制指标。 １３.３.１.５ 公司投标部、提供工程量清单。 １３.３.２ 编制：根据以上所提供的资料，项目经理部即可进行项目制造成本实施计划的编制工作。 １３.３.３ 审核 项目经理部编制好项目制造成本实施计划后由项目经理签字认可，上报公司合约部、财务部审核后下文明确。 １３.４ 项目制造成本实施计划的控制： １３.４.１对分承包方及公司内部专业分公司合同履约的控制。 １３.４.１.１ 对工程分承包方： 1. 工期控制：分承包方一定要遵照项目经理部的工程进度计划组织施工，不得延误工期； 2. 对分承包方自购材料材质的控制； 3. 对分承包方领用项目经理部物资(包括领用现场搅拌站砂浆、砼、及半成品等)的有效控制，超耗部分要从每月工程款中扣回； 4. 施工过程的质量控制，减少质量成本的增加； 5. 对租用公司架料、机具租赁，损坏赔偿等的控制。 6. 加强对施工组织设计实施的控制。 １３.４.１.２ 对劳务清包： 1. 材料耗用的控制； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－成本管理 2. 加强对使用机具架料等的管理； 3. 施工过程中的质量控制。 4. 对合约外零星用工的控制。 １３.４.１.３ 对公司内部专业公司： 1. 控制合约总价或工程量； 2. 材料、半成品、成品质量的控制； 3. 大型机械及租赁设备、架料等完好及配套供应的控制； １３.４.２ 经理部自身的控制： １３.４.２.１ 加强计划管理，严格控制工期，确保业主工期的实现； １３.４.２.２ 加强材料计划的管理； １３.４.２.３ 加强工程索赔及控制分承包方的反索赔，以降低工程成本； １３.４.２.４ 推广新技术、新材料、新工艺以期保证质量，缩短工期，降低成本。 １３.４.２.５ 现场期间经费应严格控制在核定额度与指标内。 １３.４.２.６ 严格控制合同外用工。 １３.５ 成本核算 １３.５.１ 公司财务部根据项目经理部提供期间成本资料进行项目成本核算并按季、年度提出成本核算报告。 １３.５.２ 公司财务部提出项目竣工成本核算报告。 １３.６ 成本分析 １３.６.１ 根据成本资料和公司财务部提供的期间成本核算报告进行成本分析，（按季、年度进行）项目经理部要认真组织进行。通过分析，查明问题产生的原因，针对问题所在提出解决问题的具体措施，并组织实施。 为做好成本分析工作，项目经理部应建立如下资料： １３.６.１.１ 收回业主每月工程款台帐； １３.６.１.２ 向业主收回工程索赔款台帐； １３.６.１.３ 应付分承包方工程进度款台帐； １３.６.１.４ 支付零星外联工资台帐； １３.６.１.５ 工程分承包方领用材料，半成品、周转材料等消耗台帐； 1. 领用现场搅拌站的砂浆，砼。 2. 使用周转材料的租赁费、修理费、赔偿费。 3. 根据物资公司提供的拨料单。 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－资金管理 １３.６.１.６ 劳务分包使用材料耗料小票； １３.６.１.７ 劳务分包用工记录； １３.６.１.８ 应付和预付帐款明细台帐。 １３.６.２ 项目竣工后项目经理部根据成本资料和财务部提供的竣工核算报告提出项目全面分析报告上报公司。 １３.７ 竣工清算 １３.７.１ 编制项目竣工决算，报业主认可； １３.７.２ 与公司合约部商定调整编制项目结算制造成本； １３.７.３ 组织进行各类资产的清偿： １３.７.３.１ 材料及工具清理与处理； １３.７.３.２ 现场临建的处理； １３.７.３.３ 各项管理用资产的清理及处理（办公用具、食堂用具等）； １３.７.３.４ 各项债权债务的清偿； １３.７.４ 办理竣工成本决算： １３.７.４.１ 各分包成本决算； １３.７.４.２ 各项未付成本费用的予提； １３.７.４.３ 资产清偿处理结果调整成本费用； １３.７.４.４ 予提工程维修保修费用。 １３.７.５ 公司对项目进行竣工解体审计； １３.７.６ 公司财务部根据上述资料结算项目竣工成本编制竣工成本报告； １３.７.７ 公司按目标责任状对项目进行竣工成本考核； １３.７.８ 所有成本资料报公司档案中心归档。 １４、项目资金管理 １４.１ 项目资金管理操作程序 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－资金管理 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－资金管理 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－资金管理 １４.２ 收回的资金全部上缴公司资金部，资金部按照项目编制的资金收支计划，按月将所需款项核拨给项目经理部。京外项目经理部一律按上述标准执行。 １４.３ 基础管理工作：应建立下列台帐。 １４.３.１ 工程预付款、进度款、索赔款、专项款回收台帐； １４.３.２ 拖欠工程款回收明细台帐； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－用户服务 １４.３.３ 资金支出分类台帐； １４.３.４ 按照建一四资财字(94)第49号文件规定编报八份报表。 １５、工程竣工验收与用户服务 １５.１ 项目竣工验收：详工程项目竣工验收程序 工程项目竣工验收程序 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－用户服务 附表：１、单位工程预检记录； ２、单位工程验收记录； ３、单位工程质量综合评定表（统表１） ４、质量保证资料核查表（统表2） ５、单位工程观感质量评定表（统表3） ６、工程竣工质量核定申报表 ７、工程质量竣工核定证书（五联单） 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－经理部解体 １５.２ 用户服务 在施期间项目经理部应认真听取业主就现场管理，工程进度，特别是工程质量方面的意见与要求，并纳入项目经理部的重要议事日程。此外，为确保工程交付使用后的保修工作顺利进行，真诚为业主服务，实现对业主的承诺，提高公司的社会信誉，项目竣工后的保修工作，由公司用户服务部全面负责。 １５.２.１ 建立用户回访制度，定期进行用户回访；（包括保修期外）； １５.２.２ 回访形式可采取上门拜访，信函调查，电话联系等渠道； １５.２.３ 回访次数，按规定保修期一年中不少于二次，特别在冬雨季要重点回访； １５.２.４ 保修范围和期限按建设部《工程质量管理办法》或合同实施； １５.２.５ 建设单位另行分包的工程和用户使用不当造成的问题虽不属于保修范围，但本着为用户服务的宗旨，在可能条件下给予有偿服务； １５.２.６ 保修期间，项目经理部未解体前由项目经理部负责组织进行，项目经理部解体后由公司用户服务部组织进行； １５.２.７ 实行工程维修用户服务卡制，保修期满后应及时请业主（用户）认证签字。 １６、项目经理部解体 １６.１ 项目经理部解体的条件： １６.１.１ 收到确认工程验收的五联单（由北京市监督总站发出），京外地区按当地政府有关规定办理； １６.１.２ 应收工程尾款（含工程索赔款等）已十分明确，且业主已基本认可并签字； １６.１.３ 项目制造成本实施计划最后全面分析资料已上报公司总部； １６.１.４ 项目施工总结已上报公司总部； １６.１.５ 项目资产清偿已完； １６.１.６ 对项目经理部审计工作已完； １６.１.７ 上述条件全部达到后，项目经理部要向公司总部提出“项目经理部解体申请”报告，经总经理或其委托人在报告上签署具体意见并签字后方可解体。 １６.２ 项目经理部解体后的工作： １６.２.１ 管理人员依工程进度逐步退出项目经理部，到公司人事部报到另行安排工作； 中国建筑一局（集团）第四建筑公司 工程项目管理手册－经理部解体 １６.２.２ 工程保修业务及有关资料由项目经理部移交给公司用户服务部； １６.２.３ 公司财务部应提出“项目全部成本核算报告”上报公司总经理。 １６.２.４ 工程有关资料交公司档案室。 《工程项目管理手册》编委会名单 编委主任：袁宗旺 编委副主任：徐 波 编委：袁宗旺、徐 波、罗年新、姜法远、王其端、尤 完、张苏雯、 李合义、周建忠、吴永隆、王子娴、赵汉生、李凤祥、江一敏 主编：姜法远 １保抽不合格设计量技术处罚条例项现报公司资公司资金、项目资金、详公司、业主合、公司资、新开工、根据月、索赔工、工程专、工程三、工程竣、工程尾、经理部、资金计 导检验、项周降标计目总区专术管理同量管理工管理承包方、条理部：制 编资、 业由控编号： .月 工期奖、集化强责量准经供制项目主资据理司预上计公业程外中 封存 月度项目单位向业１９对分承公司合公司财项目进工程预工程进.用 施 编资项单业目期低识量域业制金主市汇、推论详设管记济编经项目制实财进竣洽委公业用合接检表司部主移工市 8（主 检 交 场管目量施分平日资工主９经校使培责项制收回金位向监总设广证备录师理造合务行编商托司户约执建到基负填交程 1 审稿：徐 波 （实施阶整、技术、化工作验量、器具） 和原料 ）工程师自身段成本本分析资金年、季、部进行计划款回收：价差量奖、同，回收：控制析益奖罚请验收部负责，织验收，记录。、上报：主后，总站、积方量司要其造本对间竣计部午目统或购项务后向月收四理请验上程公监总当建. 请监理项目经工程师四 １理 技协设 内对委制具实应成审提年划编由按计修工目保末支资部后收填竣司督站地Ｑ5试验按工 ２计新万购措由市术调备证部项托造体施核本定供成、上制公业报改程经修金和字向记写工质总发政Ｍ 、 理部、料、理控制负责、主持，本施计划制可批复析分析、月度公司）编制费、回收：996)检记录表，收表、部填写。司、五联单Ｃ－京计局方序业按划工分度资合纸目备部形金际司时提程理有 米文分上制成别金同经或的象供资收工将出竣部关监理新工“工不可如达工程设计第001 、合由第统管作以件公报造本部设理材名进提业金支程牵表单工填规3 打字：杨圣芹 校对：江一敏 《工程项目管理手册》 (1996年版本) 中国建筑一局（集团）第四建筑工程公司 颁 发 令 公司《工程项目管理手册》1996年版本，是公司现阶段指导工程项目管理的规范性文件，适用于各级各类建筑工程项目，现予以颁发实行。 总经理 一九九六年十二月