我们一再强调，对施工项目的全过程施工项目管理一定要进行施工项目控制。这种控制的目的在于排除干扰，实现合同目标。因此，可以说施工项目控制是实现施工目标的手段。施工项目控制的意义在于它对于爬出干扰的能动作用和保证目标实现的促进作用。如果没有施工项目的控制，首先就谈不上施工项目管理，其次便不会有目标的实现。在问题产生后不主动找原因，想办法解决，甚至拉客观、怨主观；或者想动手解决，也开始有了行动，但行动不力，都会影响目标实现。
施工项目控制的行为对象是施工项目。控制行为的主体是施工项目经理部，控制对象的目标构成目标体系。对于施工项目经理部而言，目标体系是实现利润的最大化和让业主满意，而质量控制、进度控制和安全控制是施工项目的约束条件，也是施工效益的象征。因此，这三大控制构成了施工项目控制的目标体系。
施工项目目标控制问题的要素包括：施工项目、控制目标、控制主体、实施计划、实施信息、偏差数据、纠偏行为。因此，其控制过程如图3-1所示；
受控系统 输入 转化过程 资源 （施工） 输出 产品 采取纠正措施 检查监督计划执行标准 分析情况修正计划标准 控制者 评价偏差控制报告 反馈过程 控制系统
图示3-1
从图3-1可以看出，控制者进行控制的过程是，从反馈过程得到控制系统的信息后，便着手制订计划，采取措施，输入受控系统，在输入资源转化为建筑产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，对比较后的偏差进行直接纠正，或通过（报告等）信息反馈修正计划或标准，并开始新一轮控制循环。这个过程就是我们通常所说的PDCA（计划、实施、检查、处理）循环。
根据前面所述，施工项目实施控制的目的在于排除干扰。在施工
项目的施工进展中有许多现实的干扰因素，如人为的干扰因素、材料的干扰因素、机械设备的干扰因素、工艺及技术的干扰因素、资金方面的干扰因素、环境干扰因素等。正是由于这些因素的影响，所以我们必须进行动态控制，以不断排除干扰，实现控制目标。 3.1 施工项目的质量目标控制 3.1.1 质量目标和质量控制的意义
对于施工项目而言，质量目标就是满足业主提出的质量要求（优良工程、合格工程）以及有关施工验收规范和设计要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节，项目质量受到质量环各阶段质量活动的直接影响，任一环节的工作没有做好，都会使项目质量受到损害而不能满足质量要求。质量环的各阶段是由项目的特性所决定的，根据项目形成的工作流程，由掌握了必需的技术和技能的人员进行一系列、有组织的活动，使质量要求转化为满足质量要求的项目，并完好的交付给业主，还应根据项目的具体情况进行用后保修服务，这是一个完整的质量循环，为了保证项目的质量目标，这些技术计划必须在受控状态下进行。 3.1.2 施工项目质量控制的原则
在进行施工项目质量控制过程中，应遵循以下几点原则：
1. 坚持“质量第一，用户至上”
建筑产品作为一种特殊的商品，使用年限较长，是“百年大计”，直接关系到人民生命财产安全。所以，工程项目在施工中应自始至终把“质量第一，用户至上”作为质量控制的基本原则。
2. 以人为核心
人是质量的创造者，质量控制必须“以人为核心”，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立“质量第一”观念；提高人的素质，避免人的失误；以人的工作质量保工序质量、促工程质量。
3. 以预防为主
以预防为主，就是要从对质量的时候检查把关，转向对质量的事前控制、事中控制；从对产品质量的检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查。这是确保施工项目的有效措施，
4. 坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话
质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据。产品质量是否符合质量标准、必须通过严格检查，用数据说话。
5. 贯彻科学、公正、守法的职业规范
建筑施工企业的项目经理，在处理质量问题过程中，应尊重客观事实，尊重科学，正直、公正、不持偏见；遵纪、守法，杜绝不正之风；既要坚持原则、严格要求、秉公办事，又要谦虚谨慎、实事求是、以理服人、热情帮助。 3.1.3 质量控制依据和影响质量目标因素的控制
施工项目质量目标控制的依据包括技术标准和管理标准，技术标准包括：工程设计图纸及说明书，建筑安装工程施工及验收规范、建
筑安装工程质量检验评定标准本地区及企业自身的技术标准和规程，施工合同中规定采用的有关技术标准。管理标准有：GB/T19002《质量体系—生产和安装的质量保证模式》，企业主管部门有关质量工作的规定，本企业的质量管理制度及有关质量管理工作的规定，项目经理部与企业签订的合同及企业与业主签订的合同，施工组织设计等。
1. 影响质量因素的控制
工程项目施工是一个物质生产过程，影响施工项目质量的因素主要有五个方面：人、材料、机械、方法和环境，他们形成一个系统，要进行全面的质量控制。对这五方面的因素严加控制，是保证项目质量目标的关键。
（1） 人的控制。人，是指直接参与项目的组织者、指挥者和
操作者。人，作为控制的对象，是要避免产生失误；作为控制的动力，是要从分调动人的积极性，发挥人的主导作用。因此，应提高人的素质，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情；应根据项目特点，从确保质量出发，在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面控制人的使用；更为重要的是提高人的质量意识，形成人人重视质量的项目环境。此外，应严格禁止无技术资质的人员上岗操作；对不懂装懂、图省事、碰运气、有意违章的行为，必须及时制止。总之，在使用人的问题上，应综合考虑，全面控制。
（2） 材料的控制。对于施工项目而言，材料主要包括原材料、
成品、半成品、甲供材料等。对材料的控制主要通过严格检查验收，正确合理地使用，进行收、发、储运的技术管理，杜绝使用不合格材料等环节来进行控制。
（3） 机械控制。机械控制包括施工机械设备、工具等控制。
要根据不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备；正确使用、管理和保养好机械设备。为此要健全“人机固定”制度、“操作证”制度、岗位责任制度、交接班制度、“技术保养”制度、“安全使用”制度、机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳使用状态。
（4） 方法控制。这里所指的方法，包括项目实施方案、工艺、
组织设计、技术措施等。对方法的控制，主要通过合理选择、动态管理等环节加以实现。合理选择就是根据项目特点选择技术可行、经济合理、有利于保证项目质量、加快项目进度、降低项目费用的实施方法。动态管理就是在项目进行过程中正确应用，并随着条件的变化不断进行调整。
（5） 环境控制。影响工程质量的环境因素较多，工程技术环
境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。环境因素对工程质量的影响，具有复杂多变的特点，如气象条件变化万千，温度、湿度、
酷暑、严寒等都直接影响工程质量。又比如前一工序往往就是后一工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程环境。因此，根据工程特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制。尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为确保质量、安全创造良好环境。
3.1.4 质量的全过程控制
施工项目全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工及安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。
为了加强对施工项目的质量控制，明确各施工阶段质量控制的重点，根据项目实施的不同时间阶段，又可把全过程的施工项目质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。
1. 事前质量控制
是指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。
（1） 施工准备的范围
施工准备的范围包括全场性施工准备，单位、分部、分项工程施工准备以及项目开工前和项目开工后的施工准备。
（2） 施工准备的内容
技术准备，包括：熟悉和审查项目的施工图纸；项目建设地点
的自然条件、技术经济条件调查分析；编制项目施工图预算和施工预算；编制项目组织设计等。
物质准备，包括材料准备、构配件和制品加工准备、施工机具准备、生产工艺设备的准备等。
组织准备，包括建立项目组织结构；组织施工队伍；对施工队伍进行入场教育等。
施工现场准备，包括生产、生活临时设施等的准备；组织机具、材料进场；制定施工现场管理制度。
2. 事中质量控制
事中质量控制是指施工过程中进行的质量控制。事中质量控制的策略是：全面控制施工过程，重点控制工序质量。具体措施是：工序交接有检查；质量预控有对策；施工项目有方案；技术措施有交底，图纸会审有记录；隐蔽工程有验收；设计变更有手续；质量处理有复查；成品保护有措施，行使质控有否决；质量文件有档案等措施。
3. 事后质量控制
事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制，其具体工作内容有： 组织联动试车；
准备竣工验收资料，组织自检和初步验收；
按规定的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程，单位工程进行质量评定；
组织竣工验收。
3.2 施工项目的成本目标控制
3.2.1 施工项目成本控制的意义
在市场经济条件下，建筑施工企业对施工项目进行施工项目管理，不仅是为了取得社会效益，更重要的是为了取得经济效益。因此，对施工项目进行成本控制便有着重要的意义： 1.
施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。活劳动的节约，表明劳动生产提高；物化劳动的节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低，所以，抓住施工项目成本控制这项关键，可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低施工项目成本。
2.
施工项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的最主要途径。在施工项目价格一定的前提下，成本越低，赢利越高。施工企业以施工为主业，因此其施工利润是企业经营利润的主要来源，也是企业赢利总额的主体，故降低施工项目成本即成为施工企业赢利的关键。
3.
施工项目成本控制是推行项目经理承包责任制的动力。在推行项目法的今天，项目经理项目承包责任制中规定，项目经理必须承包项目质量、进度、成本三大约束性目标，并以取得合理的最佳效益为目标。成本目标是经济承包目标的综合体现。项目经理要实现其经济承包责任，就必须
充分利用生产要素市场机制，管好项目，控制投入，降低消耗，提高效率，将质量、进度和成本三大相关目标结合起来进行综合控制。这样，既实现了成本控制，又带动了施工项目的全面管理。
3.2.2 施工项目成本内容
施工项目成本是指施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和。对每个施工项目而言，其成本构成如图3-2所示。
图示3-2
由图3-2我们可以知道，施工项目的成本控制分为两级控制，即企业的成本控制（工程成本）和项目经理部的成本控制（施工成本）。工程成本是从施工企业的角度来定义的，是施工企业从事工程建设所花费的全部费用，既包括了施工现场支出的施工费用和管理费用，也包括了施工企业管理机构发生的间接费。而施工成本是从项目经理部的角度来定义的，只包括现场的施工队伍所发生的各种施工费用和管理费用。在项目法施工的管理模式下，强调项目经理部的职能，对于项目经理部来说，间接费是一种不可控因素。所以，成本管理的重点将是项目施工成本。项目施工成本主要由人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费和现场经费组成。 3.2.3 项目施工成本全过程控制
项目经理部在工程项目施工过程中，要通过有效的管理活动，对所发生的各种成本信息，有组织、有系统地进行预测、计划、
控制、核算和分析等一系列工作，是工程项目施工过程中的各种要素按照一定的目标运行，使工程项目施工的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。根据工程项目施工成本管理的要求和特点，工程项目施工成本全过程控制的内容和流程如下： 1. 成本预测
成本预测是根据有关成本费用资料和各种相关因素，采用一定的预测的方法，对未来成本费用所作的科学估计。正确的成本预测是项目经理进行决策的依据，通过成本预测可以估计出施工项目的成本目标。成本预测方法可分为两大类：定性预测方法和定量预测方法。根据工程项目的特点，本文主要介绍定量预测方法。
定量预测是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。常用的方法有高低点法、加权平均法、回归分析法、量本利分析法。这里仅就一元钱性回归分析法进行介绍，因为这种使用方法计算的数值准确。对于项目施工成本预测，常常采用预算成本和实际成本的相互依存关系，即在建立的线性模型Y=a+bX中，X代表预算成本，Y代表实际成本。其中，a、b为两个参数，
下面通过一个实际例子来了解施工项目如何进行成本预测。 某个施工项目的项目部2002年3-9月份成本核算资料如表3-3所示。如果2002年10月份和11月份预算成本分别为20万元和30万元，分别预测10月、11月的实际成本。
表3-3 某项目部得成本核算资料 单位：万元
图示3-3
根据上表资料代入公式计算a、b：
因此，回归方程为Y=9+0.6X，这也是该项目的成本趋势。若该项目生产均衡，项目部人员变动不大，即可按上式进行成本预测。 如果本年10月预算成本为20万元，即X=20 则实际成本Y10=9+0.6*20=21（万元） 实际成本比预算成本将超支1万元
如果本年11月预算成本为30万元，即X=30 则实际成本Y11=9+0.6*30=27（万元） 实际成本比预算成本将降低3万元。
根据以上预测，10月份的实际成本将比预算成本超支，而11月份的实际成本相对预算成本来说将会降低。因此，通过这种预测，项目部应对工程索赔和降低成本做出可行性分析以形成项目部责任目标。 2. 成本计划
成本计划，是在多种成本费用预测的基础上，经过分析、比较、论证、判断之后，以货币形式预先规定计划期内项目施工的耗费和成本所要达到的水平，并且确定各个成本项目比预计要达到的降低额和降低率，提出保证成本费用计划实施所需要的主要措施方案。它是进行成本费用控制的主要依据。
成本计划的确定，首先，由项目各专业工程师根据施工图纸计算实际工程量，然后，由项目经理、各专业工程师、项目会计根据施工
方案和分包合同确定出计划支出的人工费、材料费和机械费等费用。项目施工成本计划编制程序可按图3-4所示进行。
图示3-4 项目施工成本计划编制程序图
项目目标成本确定以后，为确保对成本目标的全面控制，项目部应对目标成本进行分解，目标成本分解应符合下列要求：
（1） 按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本提高
依据。
（2） 按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械
使用费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。
3. 成本控制
项目施工成本的控制是在成本发生和形成的过程中，对形成成本的要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各种费用开支进行的监督检查。及时预防、发现和纠正偏差，从而把各种费用控制在计划成本的预定目标之内。由于成本的发生和形成是一个动态的过程，决定了成本的控制是一个动态过程，因此，也可称为成本的过程控制。由于这一特点，在不同的施工阶段，可采用不同的成本控制方法。
（1）在施工准备阶段，可采用预算法。合同价款确定以后，项目经理部应根据会审后的施工图、施工定额以及确定的施工组织设计，编制施工预算。施工预算包括按施工定额口径计算的分项、分段的工作量，极其用工用料及施工机械需要量的分析，整个工
程的工科分析汇总表，以及其所需要的机种、数量、施工预算与投标预算对比表。施工预算是项目经理部进行成本目标控制的依据，在工程开工之前必须认真编制。
由此可见，编制施工组织设计，对于编号施工预算，进行成本控制是非常关键的。在编制施工组织设计时，要采用先进的工艺，利用网络施工方法，合理安排劳动力，加快工程进度，并要对个分部分项工程的施工工艺进行技术革新，降低成本，节约费用，提高效益。
（2）在工程项目施工过程中，我们一般常采用以目标成本控制成本支出的方法。目标成本控制的重点是人工费成本控制和材料成本控制。
人工费的控制。对于施工企业来说，一定要严格执行企业的施工定额。由项目经理部各专业施工员依据施工定额把各分部、分项、分段的工作量，按照施工进度计划的安排落实到施工任务单上，以施工任务单来控制劳务分包队伍的工作量，每月与其预结一次人工费，发现超支现象应及时分项原因。
材料费的控制。材料费的控制重点是编制适时、完整、准备的材料需用计划和执行限额领料制度。在工程项目施工过程中，项目经理部各专业施工员每月应根据施工进度计划，编制月度材料需用计划。编制需用计划时，要把各项材料列出分时段需用数量，给采购供应留有充裕的市场调查和组织供应的时间，并且可以避免材料进场时段过长，占用仓储面积和资金。另外，材料需用计
划中的材料品种必须齐全，不能丢三落四，避免临时采购和错误采购造成损失。执行限额领料制度是指由项目经理部各专业施工员根据月度工程计划和材料消耗定额，按照每种材料及用途核定当月的领料限额，填写限额领料单，该单一式二份，分别交施工用料的工段和发料仓库。当各工段的劳务分包接收任务时，持施工任务单和限额领料单到仓库领用材料。超计划领料必须检查原因，经项目经理或施工员认可方可发料。
至于机械使用费的控制，可按照机械设备需用计划，按使用数量、使用时间、使用单价逐项进行控制，小型机械及电动工具可采取由劳务分包队伍包干使用的方法进行控制，包干费应低于目标成本的要求。而现场经费和其他直接费的控制方法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目（如交通差旅费）等可实行包干制，对一些不宜包干的项目（如业务招待费）可通过建立严格的审批手续来进行控制。
（3）对于每个月度末和交竣工阶段，利用赢得值原理图来对项目施工成本的超支、降低情况进行监督、检查是一种直观、有效的方法。图3-5表示实际成本超支，图3-6表示实际成本有节余。其中BCWP（已执行项目的预算成本）曲线根据施工过程逐月完成工作量绘出，可按（逐月完成工作量*目标成本）绘制，ACWP（已执行项目的实际成本）曲线根据施工过程逐月成本支出绘出。 图3-5 成本超支 图3-6 成本有节余 4. 成本核算
为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须进行成本核算。施工项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工项目进行施工成本核算时，应收集以下数据：
（1） 记录各分项中消耗的人工费、材料费、机械使用费的数
量，这是成本控制的基础。有时还要对未用完的材料进行估算。
（2） 本期内工程完成的工作量。在这里已完成工程的工作量
比较容易确定，困难的是跨期的分项工程，即开始且尚未结束的工程。由于实际工程进度是作为成本花费所获得的已完成产品，它的量度的准确性直接关系到成核算、成本分析剩余成本估算的准确性。
（3） 其他直接费和现场经费应按照有关核算资料进行账务管
理，计入项目施工成本。
对于一个施工项目，其分项工程和整个工程项目的成本核算如图3-7所示。
图3-7 施工项目成本核算
5. 成本分析
对于施工项目而言，进行施工成本分析的主要目的是利用施工项目的成本核算资料，全面检查与考核成本变动的情况，将目标成本（计划成本）与施工项目的实际成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低
项目施工成本的途径，以进一步改进成本管理工作。同时，成本分析也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向。
进行成本分析应采用现代技术方法进行科学、具体的分析。常用的分析方法有比较分析法、相对数分析法和因素分析法。在这里主要介绍一下比较分析法，对于施工项目而言，这种方法简单易行。采用比较分析法时，主要包括实际工作量与预算工作量的对比分析、实际消耗量与计划消耗量的对比分析、实际采用价格与计划价格的对比分析和各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析等。下面还是就前面中央空调这个案例中的空调水管道保温工程的成本资料进行一下成本分析。
根据施工预算，该工程计划安装保温材料980立方米，按照预算定额规定，每立方米的损耗为0.1立方米，每立方米保温材料的预算价格为1200元；而由于设计变更要求增加保温材料的厚度，使实际保温工作量却达到1180立方米，平均每立方米保温材料实际消耗为1.05立方米，即安装1个立方保温材料的实际损耗为0.05立方米，每立方米保温材料实际采购价为1250元每立方米。安装保温材料成本计算公式为：
保温材料成本=保温材料工作量*每立方米消耗量*保温材料价格 运用比较分析法的计算过程和结果如表3-8所示。
表3-8 保温材料成本分析表
以上分析结果表明，实际保温材料成本比计划超了255150元，主要原因是由于设计变更引起的工作量增加和保温材料价格的提
高引起的，另外，由于实际保温材料损耗的降低，使得保温材料成本有所节约，这是好的现象，应该总结经验，继续发扬。 6. 成本考核
施工项目施工成本的控制既是全面的，同时也是全员的，也就是说要项目成本目标根据项目人员组成和岗位配置情况，按一定的方法分解给各个管理岗位或主要管理者。因此，在施工项目施工成本管理的过程中或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本、提高项目效益和增加企业的积累，作出自己的努力。由此可见，项目成本考核是项目施工成本核算的一个种重要部分，是项目落实成本控制目标的关键。项目成本考核内容应包括计划目标成本完成情况考核以及成本管理工作业绩考核。
对于施工项目而言，根据项目管理岗位要求，项目主要管理者在项目成本考核过程中应当承担以下责任： （1） 项目经理
对于项目施工成本计划总开支承担责任，并按合适的方法组织项目相关管理人员，在项目施工成本责任总额基础上，测算项目施工成本计划总支出，并按管理岗位将项目施工成本计划总支出分解成若干个分项指标。与相关管理岗位的人员或负责人商量、落实、签定项目的岗位成本责任控制指标、考核方法和奖惩方法。 （2） 项目会计
对项目施工成本核算的准确性和现场经费的开支承担责任。项目会计要按公司规定的方法，正确开展项目施工成本核算，按规定的程序首付款项，以保证款项支付的合理规范、真实和准确。另一方面，根据项目岗位成本核算对象，建立岗位成本的台账，按期组织项目岗位成本考核，岗位考核内容结束后，要立即组织汇总和反映，以便及时发现问题和总结经验。 （3）材料人员
对项目材料消耗总量和采购单价负责。材料人员要掌握项目总的各种材料的消耗量，以及工程施工过程中，由于设计变更和工程签证而引起的材料计划消耗量的变化，并根据施工过程中的定额消耗，分析材料消耗的合理性，要根据项目的管理岗位的分工，分清各专业施工员和其他管理岗位，不同管理范围内材料的计划消耗和实际消耗，以及它的合理性。
虽然从一般意义上说，材料的供应有材料公司负责，但实际运行中由于项目耗用材料包罗万象，材料公司有事不可能对每种材料都能及时的供应。因而，在实际操作中，项目会在公司授权范围内采购一些零星的、小型的材料，这里就涉及到材料人员对采购单价的控制问题。
（3） 项目施工员
对管理或责任范围的成本耗费承担责任。项目的施工员，在项目的岗位成本考核过程中，责任重大。因为项目各专业施工员要对项目的材料计划，新工艺、新材料的采用，劳动力的需用计划、机械设备的需
用计划等负直接责任。因此，施工员得岗位成本考核是项目最基本得岗位成本考核，而其他的岗位成本考核，主要是项目防止总量的超支和单价的控制，平时最有效的控制主要落实在施工员得头上。 3.2.4 项目成本报表
施工项目进行施工成本的管理和控制的最终成果是项目成本报表，它反映施工项目成本及其超、降情况。可以为项目找出成本超、降的原因，挖掘降低项目施工成本的潜力，节约活劳动和物化劳动，并且可以为企业管理部门提供成本信息。常用的项目成本报表有工程成本表和竣工工程成本表。表3-9和表3-10分别是某实际施工项
目的工程成本和竣工工程成本表。
表3-9 工程成本表 表3-10 竣工工程成本表
从工程成本表可以反映在月份、季度或年度内已经向发包单位办理工程价款结算的工程成本的构成及其节约或超支情况，一般可按成本项目来反映本期和本年累计已经办理工程价款结算的预算成本、实际成本、成本降低额的降低率。
而竣工工程报表可用以反映各个季度和年度内已经完成工程设计文件所规定的全部工作内容，并以向发包单位办理移交和竣工结算手续的工程的全部成本，全面完整地考核其成本的节约或超支情况。
4.3 施工项目的进度目标控制 4.3.1 施工项目进度控制的概念和目标
施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响的程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。施工项目进度控制的过程如图4-11所示。
图4-11 项目进度控制过程
施工项目进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 3.3.2 施工进度计划的编制
施工进度计划是在既定施工方案的基础上，根据规定工期和各种资源供应条件，按照施工过程的合理施工顺序及组织施工的原则。用横到图或网络图，对一个施工项目从开始施工到全部竣工，确实其全部施工过程在时间上和空间上的安排和相互间配合关系。
编制一个最优的施工进度计划对于施工项目的进度管理非常关键，它可以起到以下作用：
1. 控制施工项目的施工进度，保证在规定的工期内完成满足质量要求的施工任务；
2. 确定施工项目的各个施工过程的施工顺序，施工持续时间及相互衔接和合理配合关系；
3. 为编制季度、月度生产作业计划提供依据；
4. 是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计
划的依据。
编制施工进度计划时要注意收集以下数据和资料：
1. 经过审批的施工平面图及全套施工图、标准图集和技术资料； 2. 施工组织设计对本施工项目的有关规定； 3. 施工工期要求及开、竣工日期；
4. 施工条件、劳动力、材料、及机械的供应条件、劳务分包的情况等。
5. 确定的重要分部分项工程的施工方案，包括施工顺序、施工段划分、施工起点流向、施工方法、质量及安全措施； 6. 劳动定额及机械台班定额； 7. 其他有关要求和资料，如工程合同。
编制施工进度计划的方法主要有横到图和网络图。横到图的主要有点是时间明确；而网络图的主要优点是个项目之间的关系清楚。不论采取何种形式，施工进度计划的编制程序如图4-12所示。
图4-12 施工进度计划编制程序
3.3.3 施工进度计划的实施
施工项目进度管理的首要工作是制定各种计划。显然，仅有好的计划而不付诸实施，再好的计划也是一纸空文。因此，要使计划起到其应有的效应，就必须采取措施，使之得以顺利实施。可以说，计划是实施的开始，实施是计划的必然。
实施施工项目进度计划，要做好三项工作，即编制月（旬）作业计划和施工任务书；做好记录掌握现场施工实际情况；做好调度工作。
现分述如下：
1. 编制月（旬）作业计划和施工任务书
施工进度计划时按整个项目编制的，也带有一定的控制性，但还不能满足施工作业的要求。实际作业时是按月（旬）作业计划和施工任务书执行的。故应该进行认真编制。
月（旬）作业计划除依据施工进度计划编制外，还应依据现场实际情况及月（旬）的具体要求编制。月（旬）作业计划以贯彻施工进度计划、明确当期任务及满足作业要求为前提。
施工任务书是一份计划文件，也是一份核算文件，又是原始记录。它把作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、原始记录、资源管理等融合为一体，是计划于作业的连接纽带。
2. 做好记录、掌握现场施工实际情况
在项目施工中，如实记载每项工作的开始日期、工作进程和结束日期，可为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪记录，如实记录，并借助图表形成文件。如图4-13所示。
图4-13 “香蕉”曲线示意图
3. 做好调度工作
调度工作主要是对进度控制起协调作用。协调配合关系、排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求资源；控制施工现场临时设施的使用；按计
划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做得及时、灵活、准确、果断。 3.3.4 施工进度计划的检查
施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差。以便调整或修改计划。最好是在图上对比。常用的检查方法有：横到图检查、网络图检查、利用“香蕉”曲线检查等。下面介绍一下如何利用“香蕉”曲线检查进度。
图4-14是某施工项目施工过程中根据网络计划绘制的累积完成数量与时间对应关系的轨迹。A线是按最早时间绘制的计划曲线，B线是按最迟时间绘制的计划曲线，P线是实际进度记录线。
图4-14 “香蕉”曲线示意图
检查方法是：当计划执行到时间t1时，实际完成数量记录在M点。这个进度比最早时间A的要求少完成△C1=OC1-OC;比最迟时间计划曲线B的要求多完成△C2=OC-OC2。由于它的进度比最迟时间提前，故不会影响总工期。同理可分析时间t2的进度情况。 3.3.5 施工项目进度对比分析与计划调整
通过对实际施工进度的检查，我们可以知道，在工程项目的施工过程中有些施工过程会按时完成，有些会提前完成，而有些施工过程会则可能会延期完成，所有这些都会对施工项目的未完成部分产生影响。在图4-14中，如果P线落在香蕉曲线范围内，说明实际进度
处于控制范围内。否则，说明工程进度出现偏差，需要分析原因，并采取措施进行调整。
4.4 质量、成本、进度之间的关系
通过以上论述，我们可以清楚的知道，施工项目管理是以施工项目的三大目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动，以及我们应如何有效地对施工项目的质量目标、进度目标、成本目标进行全过程的控制。但是我们进行施工项目管理时，必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。
三大目标之间的对立关系，在通常情况下，如果业主对工程质 量有较高的要求，对于施工企业而言，就要增加预防成本，并且影响施工工期；如果要抢时间、争进度，以极短的时间完成工程项目，势必会增加施工成本或者使工程质量下降；如果要降低成本、节约费用，势必会考虑降低施工项目的质量标准。所有这些都表明，工程项目之间存在着矛盾和对立的一面。
三大目标之间的统一关系。在通常情况下，适当增加施工成本，为采取加快进度的措施提供经济条件，可以加快项目建设进度，缩短工期，使业主尽早收回投资，提高项目全寿命周期效益；如果对施工质量要求严格，虽然会造成预防成本增加或者局部延缓施工进度计划的实施，但能够节约项目施工过程中的返工费和项目完工后的维修费，从而获得更高的经济效益；如果项目进度计划制定的既科学又合
理，使工程进展具有连续性和均衡性，不但可以缩短建设工期，而且有可能获得较好的工程质量和降低施工成本。所有这一切都说明，施工项目三大目标之间存在着统一的一面。三大目标之间的关系用图形表示，如图4-15所示。
结 论
本论文在项目管理的理论和方法的指导下，运用科学管理与工程专业理论知识，提出适宜于建筑项目的项目管理方法。即针对施工项目的特点，以控制论原理和理论为指导，对施工项目进行全过程动态控制。虽然在施工项目的实施过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，但是在本论文中针对施工项目的不同实施阶段，以中央空调安装工程为案例，提出了施工项目不同实施阶段的管理内容和方法，是施工项目的全过程管理具有较强的可操作性，能够使复杂的工程项目的施工项目管理系统化、标准化、程序化、具体化，实现了施工项目的全过程动态控制管理，为施工企业的项目管理者提供了一套很实用的方法理论，具有一定的实际应用价值。
另外，针对施工项目的目标控制，重点分析了施工项目的三大目标（质量目标、进度目标、成本目标）的控制原理和控制方法，建立起一种有效的控制模式—PDCA（计划、实施、检查、处理）循环，使施工企业的项目管理者以较低的成本实现合同规定的质量和工期要求，从而使施工项目的目标得到有效的控制，为业主的目标控制（质量控制、投资控制、进度控制）提供了有利的支持，从而实现多赢的
效果。
在本论文中，虽然针对我国传统的建筑管理体制，对于施工项目，提出了一些现代的项目管理方法，但是因为本人能力所限，工程项目的施工项目管理的深度和控制方法的认识还有所欠缺。本人认为，对于施工企业而言，市场条件在发生变化，项目投资商的要求越来越苛刻，专业技术更加复杂，他们的语气也变得更高。经济和市场压力要求施工企业的项目管理者在最短的时间内以较低的成本完成项目的施工管理过程。因此，针对这种严峻的市场条件，全过程的施工项目管理方法应该更加集成化、结构化，使施工项目的管理者面对不同的施工项目能够迅速地实现对
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6161246小梁
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