浅析NBA的商业化发展对CBA发展的启发

浅析NBA的商业化发展对CBA发展的

启发

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摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键字„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1. NBA和CBA的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1. 1NBA的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2 CBA的发展历程„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 2. 现行赛事运作的现状 „„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1 NBA赛事商业化运作的现状„„„„„„„„„„„„„„3 2.2 CBA赛事商业化运作的现状„„„„„„„„„„„„„„3 3. NBA与CBA的运作体制„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.1 NBA的运作体制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 3.2 CBA的运作体制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 4. NBA对CBA发展进程的启发„„„„„„„„„„„„„„„8 4.1 产权关系明晰„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.2 完善的管理机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.3 灵活的经营方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.4 健全的法律法规体系„„„„„„„„„„„„„„„„„9 4.5 球星的培养 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5 结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 致谢 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

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浅析NBA的商业化发展对CBA发展的启发

摘要：我国CBA发展处在一个尴尬境地，想要发展自己的特色道路，却事与愿违的没有达到

既定目标。通过对NBA成商业化发展成功实例的分析与对比，发现CBA虽然在我国一段时期内取得了卓有成效的发展,但与NBA职业篮球联赛相比还有较大的差距,尤其是在作为俱乐部核心的内部运行机制方面更是相差甚远，因此客观分析CBA联赛运行机制的现状及其存在的问题，借鉴NBA成功的经验结合我国的国情发展我国CBA的商业化。

关键字：NBA与CBA；发展历史；商业运作；管理体制；俱乐部经营方式。

前言：NBA诞生至今已有六十多年的历史,成为世界上最有影响的国际性职业运动组织机构

之一,更是国际职业篮球开发成功的典范。而CBA在我国虽然已经取得了卓有成效的发展,但与NBA职业篮球联赛相比还有较大的差距,尤其是在作为俱乐部核心的内部运行机制方面更是相差甚远。通过对NBA现有的联盟体制的研究，对比我国CBA的现行体制，发现我国现行的CBA体制不能很好的调动球员和民众的激情，没有开发出他们对篮球的热情。

1. NBA和CBA的发展历程

1. 1 NBA的发展历程

NBA 的发展过程是一个复杂的、多因素相互交融的动态过程,在经历了竞争、磨合、

完善、整合之后,才发展到今天拥有30支职业队的NBA。1946～1947年,BAA开始了它职业联赛的第一个赛季。但是,BAA第一赛季并没有在社会上产生很大轰动,当地的报纸及广播新闻等媒介只是对比赛做了一般宣传,而在电视节目中当时还没有篮球赛事的转播。由于种种原因,第一赛季结束后,有四支球队退出了BAA ,原有的11支球队只剩下7支维持第二年的比赛,常规赛由60场减少到48 场。比赛场次的减少,使得第二赛季的收入也大大减少,BAA在发展上遇到了种种困难。经过多方努力和采用种种手段,BAA终于如愿以偿地在1948～1949赛季开赛前夕,美国中西部地区较有影响的NBL组织中的乔治、迈肯所在的明尼阿波斯湖人队以及其他4支球队加入到了BAA,使得BAA 第三赛季的球队增加到12支。乔治、迈肯所在的明尼阿波斯湖人队不负众望取得了总冠军,BAA的收入也得到巨大提高,使得BAA 的官员们越发充满信心。1948～1949赛季后,NBL余下的几支球队都相继加入BAA,BAA的球队增加为17支。BAA正式更名NBA(National Basketball Association 国家篮球协会) 。BAA的主要发起人之一，沃尔特·阿·布朗为联盟奠定了理论基础，这个理论基础就是四条原则：1.球队的拥有者必须具有一定规模资产，职业联盟必须有足够的财力支持。2.用高收入保证运动员全身心地投入训练和比赛，不为生计所困。3.一名选手只能为一家俱乐部效力并要签

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订严格的合同。4.联赛还要建立选手储备制，以备现役选手受伤或者因故无法比赛时，球队的整体实力不受损失。

但此后美国的职业篮球并没有就此蓬勃发展,从1949～1966年,将近20年时间,NBA进展缓慢。1967年2月2日,美国又一个职业篮球联盟——ABA(美国篮球协会American Basketball Association)成立,从此,ABA与NBA展开了竞争。到了1975～1976赛季,ABA宣布解散,其中6支球队被NBA接收,这时NBA的球队增加到22支,并吸纳了ABA许多关于管理、经营、规则等方面的经验,且政府给予NBA联盟“反垄断豁免”等政策法规,这就标志着NBA辉煌时代的开始。80年代是群星灿烂的年代,乔丹、奥拉多旺、托马斯、卡尔·马龙及90年代的邓肯、奥尼尔、科比等球星的加盟,使NBA生机勃勃、创下许多历史记录,在美国乃至全世界给观众留下深刻的印象。

1.2 CBA的发展历程

CBA是英文Chinese Basketball Association的缩写。 CBA的中文意思是中国篮球协会。中国篮球协会成立于1956年6月，简称“中国篮协”；英文名称为“CHINESE BASKETBALL ASSOCIATION” ，缩写为“CBA”。 中国篮球协会是具有独立法人资格的全国性群众体育组织，是由各省、自治区、直辖市篮球协会、各行业 篮球协会及解放军相应的运动组织为团体会员组成的、全国性、非营利性的联合组织，是中华全国体育总 会的团体会员，是中国奥林匹克委员会承认的奥运项目组织，是代表中国参加国际篮球联合会和亚洲篮球 联合会的唯一合法组织。 1997年11月24日，国家体育总局实行体育管理体制改革和运行机制转变，成立了国家体育总局篮球运动管 理中心：国家体育总局篮球运动管理中心是具有篮球项目行政管理职能的事业单位，又是中国篮球协会的 办事机构。 篮球运动管理中心下设综合部、竞赛部、国家队管理部、训练科研部、开发部、社会发展部，对全国篮球的协会建设、外事、财务、各级竞赛、各俱乐部、运动员、教练员、裁判员注册、培训、产业开发、青少年后备人才培养和群众性篮球运动的开展实行全面的管理。

从上述事实不难看出NBA和CBA的篮球联盟是分属不同性质的管理机构管理的。NBA是国家篮球联盟的缩写，国家篮球联盟作为美国最大篮球联盟但却不是唯一的篮球联盟。NBA是民间组织不是政府组织，因此NBA得不到政府的拨款和补贴。为使庞大的联赛运行起来和运行下去，NBA的目的很明确，就是要赚钱。而NBA下属的各个俱乐部也是私人所有，因此挣钱也成为俱乐部的首要目标。由此，NBA的商业性就不难看出了。 而CBA从表面看，从形式上都向NBA学习的很象。但NBA是商业行为，而CBA却是政府行为。管理 NBA的是懂篮球的商人，而管理CBA的人却是只懂篮球不懂市场的老爷。NBA运行起来象企业，而CBA运行却更象是官僚作风盛行的政府机构。NBA的商人们把从NBA挣的钱投到其他行业去挣更多的钱，而CBA的老爷们却把国家和俱乐部的钱扔在CBA里去打水漂。 这就是NBA和CBA的不同。如果CBA不能向NBA彻底学习，不能放弃“中为体，洋为用”的可笑想法，那么CBA和NBA的不同会越来越多，结果也将会是天壤之别。一个“民营”一个“政府”有着天差地别。

2. 现行赛事运作的现状

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2.1 NBA赛事商业化运作的现状

NBA每个赛季都会提供300多场精彩的比赛,球迷观众关注NBA的比赛,从而会有较高的收视率,这也正是众多电视台愿意出资转播NBA比赛的关键所在。电视转播所带来的巨大收益汇成为NBA最主要的收入。同时,在保证比赛收视率和比赛整体质量的基础上,NBA还擅长制造自己联赛明星。如“魔术师”约翰逊,“大鸟”伯德,还有最为著名的“飞人”乔丹以及中国的篮球“巨星”姚明在这样的背景下走上了NBA的历史舞台。在这些明星的带领下,不但观众的上座率得到了有效改善,同时也吸引了全世界球迷的关注,他们开始关注球星的比赛,动向,新闻,比赛的转播率和观众的上座率大幅增加。还有NBA的官方网站点几率也以每年30%的速度递增。另外NBA在国内市场逐渐走向饱和,商业运作活动收效下降的时候,NBA毫不犹豫地选择了海外是市场。一方面,NBA在不断的吸收更多的国际球员的加盟,通过这些国际球员去开辟他们所在国家的市场,以此获得更大的收益;另一方面,通过电视和互联网,已经有越来越多的外国球迷参与NBA之中, 感受NBA带来的激情。NBA常规赛通过151个相关电视台,以及用42种语言播放到全球212个国家和地区,此外,NBA还建立了NBA有线电视,NBA网站、NBA城、NBA商店、NBA流动大吧等娱乐项目。这些方式已经推广到全世界,并广泛的被世界各地国内联赛采用。海外市场的开辟是NBA的商业运作提供了更为广阔的发展空间,从而也获得了更大的商业利润。

2.2 CBA赛事商业化运作的现状

CBA由中国篮球协会主办，由有关省市体育局或各参赛俱乐部承办；每年的11月份开始到次年的4月份结束；举办的城市由各参赛的俱乐部选定，报经中国篮协审定批准；当前参赛的球队有广东宏远华南虎、八一双鹿火箭、江苏南钢龙等16支球队；坚持常规赛南北分区，决赛采用七战四胜制；商业运作由“中篮盈方”全权负责；安踏公司买断2004-2010年CBA的赞助权。CBA已基本实现商业化运作，数字化管理。以2005-2006赛季CBA官方数据统计为例证。

电视总播放量 2717小时；

电视累计收视人次 315393000人次 (3.15亿) ； 球迷增长率：41.1%；

电视覆盖人数（15分钟不连续） 1.6亿； 官方赞助商总曝光时长 6342小时；

官方赞助商媒体曝光价值 (CPT) RMB1582799487元； 平面媒体报道量 7439篇； 平面媒体价值 25171411元； 网络媒体报道量 2808篇。

从上述对比不难看出当前CBA市场运作中存在的问题。首先，联赛推广中，部分俱乐部尚未建立有效机制，缺乏职业意识和职业标准，具体体现在：当球队比分落后时，缺乏职业精神，拼劲不足，放弃比赛，冷落观众；其次，商业推广方面，出现媒体席位被占用、教练违规使用非联赛指定战术用板等问题，冷落了媒体和赞助商；第三，俱乐部基础建设滞后，

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场馆跟不上联赛发展的要求影响了赞助商的广告播放和媒体的实况转播；第四，依旧存在俱乐部变相做裁判和技术代表工作的情况，不顾其他俱乐部利益，对整个联赛造成颠覆性危害。 任何一个竞技项目,它的核心产品都是比赛本身,如果把体育竞赛当作一种“产品”的话,它始终要围绕消费者的需求而运作,要充分体现以消费者为中心的理念,并把这中理念贯穿于营销过程的始终。

3.NBA与CBA的运作体制

3.1 NBA的运作体制

从NBA的成立和原则可以看到：

1.NBA是个商业机构，而不是政府机构，或者是什么事业单位

2.NBA是股东投资行为而不是投机行为，NBA原则的中心思想就是必须保证联盟有最好的老板、最好的球员，并通过长期持续经营以形成规模效益。“有恒产者有恒心”，NBA经历了将近30年的不断努力最终走向了繁荣。 经过多年的经验总结发展起来的俱乐部联盟，拥有了它自己独特的方式。

①俱乐部和联盟的委托代理关系

NBA联赛经营体制由俱乐部（Club）和“联盟（Association）”双重构成。 联盟和俱乐部的关系：各俱乐部是以盈利为目的的独立法人，是公司；而联盟是一个非营利性的商业组织，联赛现在有29个俱乐部参加。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。但是，无论赚多少钱都是联盟成员—29个俱乐部的，参加联盟的俱乐部共同为联盟支付管理费用和管理人员工资，仅此而已。

联盟：联盟是一个严密的契约，这个契约规定了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。如果你不认可这个契约，你可以去别的地方玩。联盟会出版一个简称为CBA（目前使用的是1999年版本）的谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员（包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人）的权利和义务，这是一切谈判的基础。按这个指引谈判，双方的余地非常有限，不可能漫天要价、坐地还钱，非常节约交易成本。联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发（比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴）、全球推广活动如日本和中国赛事等。联盟收入的48.04% 用于返还给各俱乐部支付球员工资（2005-2006赛季以后这一标准将调至51%），另有一个固定比例用于联盟费用支出。联盟有一个6人委员会为最高权力机构，但是，联盟总裁有很大的决定权，在很多问题上有一票否决权，可以否决委员会的决议。但是，如果他的工作不能使俱乐部满意，委员会可以炒他的鱿鱼。如果认为他干得好，可以加他的薪水，现在Stern的年薪大约1000万美元，相当于50个美国总统的年薪。联盟除了负责联盟公共产品经营外，还负责竞赛规则制定与修改，联盟管理制度的制定与修改，裁判员的雇佣和培训，代表联盟与球员工会谈判，开展联盟推广活动，扩大联盟影响等。

俱乐部：俱乐部经营范围：球票销售（门票收入：常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%）、场内广告（联盟规定广告位置和数量）、球衣广告（联盟规定位置和大小）、球衣等纪念品

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销售收入。纪念品销售不使用联盟标志的，不受联盟限制，只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是，如果销售联盟标志的产品，销售范围不得超过比赛场馆半径70英里，而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。俱乐部之间收入差距主要表现在：1、能不能进季后赛；2、大牌球星的号召力，比如76人队Iverson一人的球衣一年就销售20万件； NBA的这一整套联赛组织管理制度，非常严密合理。首先，将俱乐部的“私权利”和联赛的“公权利”切分得非常干净。俱乐部是联盟的主人，但是，将联赛的公共事务完全委托给联盟处理，联盟也不干预俱乐部的“私权利”范围内事务。其次，平衡了富有的俱乐部和贫穷的俱乐部之间的收益。联赛是由多个俱乐部组成的，如果俱乐部之间收益差距过大，那么，联赛将会呈现一边倒的局面，竞争性和观赏性将会变差，市场一定不会好。实行联盟总收入平均分配的制度，是俱乐部实力再弱，也有一个基本收入能雇请球员。但是，这也不意味着“大锅饭”，实力强、投入大的俱乐部收入多，实力弱、投入少的俱乐部收入相应少。体现了既有公平，又有竞争的精神。第三，联盟除了成员的利益外，没有自身的利益。联盟如果有自身利益就可能会出现和俱乐部争夺利益的倾向。按NBA的架构，联盟自身不是盈利机构，没有自身利益，只代表成员利益。第四，保证金制度，合理防范了俱乐部经营风险可能会带给球员和其他人员的影响。俱乐部股权转让审查制度，也尽可能保证NBA能有最好的股东。

②NBA球员工资制度

国际五大会计师事务所之一的德勤咨询有限公司，对1999年至2000年度英国足球经济状况的调研报告显示，在92家英国足球俱乐部中，有16家出现了球员工资超出俱乐部收入的状况，不少低级别的联赛俱乐部已经处于破产边缘，这几年随着“博斯曼法案”推行，情况更加严重。

1984年NBA聘请大卫·斯特恩担任联盟总裁时，NBA面临相似的情况，23支球队有17支亏损，面对这样的局面，1984—1985赛季，斯特恩引进了球员工资封顶制度，这就是著名的“工资帽制度”和“奢侈税”制度。

在工资帽和奢侈税之外，NBA还设立了一些例外条款，如伯德条款、中产阶级条款、小鸟条款、100万美元工资条款、底薪条款、新人条款等条款，使俱乐部支付球员工资在一定条件下超过工资帽也不必支付奢侈税。主要目的是鼓励球员尽量忠诚于一个俱乐部，而不是经常“跳槽”。

工资帽制度的实施，很好的平衡了俱乐部与球员之间、俱乐部之间的关系：

1.象乔丹那样的天才球员总是稀缺的，是一种自然垄断，而俱乐部总是数量较多的。如果无序竞争，必然会形成明星球员工资高企侵蚀俱乐部利益的事情。工资帽制度限制了俱乐部漫天开价的能力。

2.俱乐部之间资本实力不可能完全一样，如果强的俱乐部可以象皇家马德里俱乐部那样买尽天下奇才，那么，竞赛就完全没有悬念。

3.如果俱乐部可以随意压低球员工资，那么，联赛将得不到最好的人力资源。

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4.如果球员为获得高收入而经常跳槽，一方面，俱乐部的利益受损；另一方面，联赛质量也会受到影响。

“工资帽”的设立，很好的解决了这些问题。但是，需要说明的是，工资帽并不是从一开始就如此合理，是通过多年实践中联盟与球员工会、俱乐部和联盟之间的不断博弈而日臻合理，表现在不断通过例外条例修订“工资帽”。

③球员选拔、球员转会和经纪人制度

NBA俱乐部的球员市场来自选秀、自由球员签约和球员交换新球员是通过选秀进入联盟成为签约球员的。

注册的球员又分为自由球员和非自由球员两种。有合同在身的为非自由球员，没有合同在身的为自由球员。自由球员可以通过与原来俱乐部签约或与新的俱乐部签约获得工作合同。而非自由球员的转会，NBA联盟规定，球员转会费最高不得高于200万美元，几乎没有什么像样的球员能够在这样的转会费条件下转会，球员转会实际上实行的是球员交换制度。球员在合同期，无论生老病死，收入都是有保障的，以莫宁为例，这位球员合同期内年薪是2000多万美元，但是因病需要换肾，不能参加比赛，但是薪水却一分钱不少拿。

在经纪人制度方面，NBA的制度既简单明确又十分有效。NBA规定无论任何人只要缴纳1000美元注册费，同时在NBA球员中又至少有一个代理球员的人即可成为NBA注册经纪人。经纪人收入为不超过球员合同工资的4%。实际上既保证了经纪人的收入，又保证了球员的利益不受经纪人损害。姚明的与第一个经纪人的合同为姚明要付给经纪人姚明工资的33%，这份合同就因违反NBA规定而作废。

这一整套制度，很好的解决了俱乐部之间、俱乐部与球员之间、球员与经纪人之间的利益关系，使NBA联盟能够保证俱乐部之间实力的大致均衡，又避免了如同欧洲足球那样，由于转会费和球员工资高企，吞噬俱乐部利润，使联赛陷入泡沫化的局面。

NBA成立之后，为适应市场和观众需要，对篮球竞赛规则进行不断地调整，这一活动延续至今，其中，很多内容被业余篮球赛采纳，同时NBA也接受了业余篮球赛制的精华。最重要的是NBA比赛规则每年都进行调整，而不像国际篮联那样每4年调整一次。正是这些规则的调整，保证了职业篮球好看。

经过近60年的发展，现在NBA的篮球竞赛规则已经从当初的13条，发展成为13章、几百条。这些规则的采用，使NBA更好看、更好玩、更有商业价值。从NBA规则变化的路径看，NBA将竞赛看作为是产品，不断通过修改规则使之好看、精彩、赚钱。竞赛规则不是“天条”，而是产品设计。

3.2 CBA的运作体制

在近几年CBA联赛中，联赛委员会是最高权力机关，凌驾于CBA联赛办公室和俱乐部之上，可是联赛委员会终究是篮管中心的下属部门，说到底一切还要听上面说了算。如今，中国篮协把几乎所有的经营权力回收，各俱乐部的经营权力微乎其微，甚至有俱乐部老板说，我的企业要想给球队冠名，还必须要给篮协交钱，同时我还要养着我的球队。此前篮协给各

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家俱乐部的费用是100万人民币，前三年实行篮协统一经营后，各俱乐部更不抱有太多的期望。某俱乐部人士表示，一直以来篮协就从联赛费用里面扣除各种费用，到俱乐部自己手里的时候，已经所剩不多，统一经营后也不要抱太多的期望，因为，篮协从场地器材到其他硬件上，一直不断“供给”，这些费用到最后还是要从各个俱乐部费用里扣除的。

实际上，CBA各俱乐部的预算并不多，因为国内球员的收入并不高，所以，各个俱乐部并不需要在这方面有多少投入，他们的费用主要还是花在联赛竞赛费用，如主客场比赛来回的差旅费、主场招待费用，另外就是外援的工资。前几个赛季CBA规定外援工资每个月最多为2万美元，新赛季上调为2.5万。这样，两个外援在一个赛季的支出大约在150万左右。一个俱乐部一年的平均费用在500万左右，这与足球俱乐部之间的差异相当大。至于收入，宏远男篮曾标榜100万元利润，这个数字其实带来的更多的是尴尬。另外值得CBA“炫耀”的是辽宁男篮，前个赛季他们通过拍卖主场曾获得100多万的收入。实际上，现在不少俱乐部是在出卖自己的出场费，每场比赛大约能有几千元或者一万多元收入，这是对CBA一个巨大的讽刺。

“中国CBA要向美国NBA看齐”，这个口号已经喊了几年了。组织者从赛场“篮球宝贝”美女拉拉队的包装，到总冠军戒指和奖杯的制作，一切都让人多多少少嗅到NBA的味道。可是从各CBA球队经营运作情况看，目前还没有一家俱乐部能够盈利。

从上赛季CBA的现状看，总冠军广东宏远俱乐部无疑是经营最成功的一家，他们拥有出众的成绩(六个赛季五夺总冠军)，球市还算火爆，又背靠宏远集团大企业的赞助，尽管如此，广东宏远每个赛季的经营最多也仅是勉强收支平衡，指望“挣大钱”根本谈不上。除了广东宏远外，CBA其他诸旅到目前为止还没有一家俱乐部能收支平衡。作为广东宏远的同省对手，广东东莞男篮从2005年获得CBA参赛资格以来，由于成绩逐步提高，收益也随之增长，但每年也只能收入千万元左右，根本不能支撑俱乐部一年运作所需的费用。作为上赛季第三名，江苏南钢俱乐部本来还算是比较有钱的，毕竟他们身后有着大企业支撑，然而让人意外的是，在本赛季开赛前却曝出了部分主力球员因薪水太低拒绝与俱乐部签约。相关人士称，新赛季俱乐部支出比上个赛季已多出了50%，可球员还是不满意。

相比之下，在CBA联赛中下游徘徊的球队，经营更为惨淡，即使身处国际大都市的上海队也不例外。在姚老板入主球队前，上海大鲨鱼的成绩一路下滑，经营也随之恶化，球队一度面临崩溃的边缘。直到新赛季开赛前，姚明成为球队老板后，上海男篮才完成新赛季资格的注册。

本来，各俱乐部成立之初都是以营利为目的的，但从目前收益情况来看，俱乐部更多是通过球队对所属公司进行广告宣传，并没有获得实质性盈利。他们的经营范围包括：球票销售、场内广告(盈方公司规定的两块广告，且限时段)、球衣广告。

按照篮管中心的规定，俱乐部不能使用俱乐部标志用于盈利，没有任何制造和销售纪念品的权利。俱乐部招商范围之外的广告业务均由中国篮协指定的管理运营商盈方公司运作。中国篮协每年从中收取利益，并按照俱乐部每年联赛的排名情况给予一定广告回报(冠军球

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队在350万-400万元之间，一般球队在200万元左右)，但是这点钱根本无法应付俱乐部的浩大开支

经由上述事例我们可以看出我国CBA俱乐部经营模式的不足。单单表面上学习NBA的俱乐部联盟制度，不去深入的发掘其运营方式与方法只能起到“东施效颦”的作用。中国CBA只赔不赚，归根到底还在于体制的限制和管理的混乱。在近几年CBA联赛中，联赛委员会是最高权力机关，凌驾于CBA联赛办公室和俱乐部之上，可是联赛委员会终究是篮管中心的下属部门，说到底一切还要听上面说了算。如今，中国篮协把几乎所有的经营权力回收，各俱乐部的经营权力微乎其微，俱乐部企业要想给球队冠名，还必须要给篮协交钱，同时还要养着他们的球队。本来，各俱乐部成立之初都是以营利为目的的，但从目前收益情况来看，俱乐部更多是通过球队对所属公司进行广告宣传，并没有获得实质性盈利。他们的经营范围包括：球票销售、场内广告(盈方公司规定的两块广告，且限时段)、球衣广告。按照篮管中心的规定，俱乐部不能使用俱乐部标志用于盈利，没有任何制造和销售纪念品的权利。俱乐部招商范围之外的广告业务均由中国篮协指定的管理运营商盈方公司运作。但是这点钱根本无法应付俱乐部的浩大开支。相比之下，NBA联盟则是一个非营利性的商业组织。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。俱乐部是联盟中的成员，只需要为联盟支付管理费和管理人员工资。相比之下，NBA联盟则是一个非营利性的商业组织。联盟负责组织、推广、经营赛事，处理涉及俱乐部之间的公共事务。俱乐部是联盟中的成员，只需要为联盟支付管理费和管理人员工资。 NBA联盟是一个严密的契约关系，契约限制了联盟和俱乐部双重经营体制。俱乐部的公共产品、公共事务必须完全交给联盟管理。如果不认可这个契约，就必须退出。联盟中有一个谈判指引，规定了涉及联盟一切有关人员(包括联盟、俱乐部、球员、球员工会、经纪人)的权利和义务，所有这一切是谈判的基础。条文规定：联盟经营收入包括转播费、联盟标志产品销售、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、食品、儿童用品，甚至餐厅和大巴)、全球推广活动如NBA中国赛等。目前，联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资，另外还有一个固定比例用于联盟自身费用的支出。

4.NBA对CBA发展进程的启发

4.1 产权关系明晰

我国篮球职业化进程使最高层次的职业篮球俱乐部成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的利益实体,既然是一个利益实体,就有一个产权的归属问题,如果产权的归属不明确,职业俱乐部只会流于形式。我国现有的职业篮球俱乐部正处于计划经济向市场经济转轨时期,在原有的专业运动队基础上建立发展起来,虽然各俱乐部在初建时期都有相应的责权协议,但是双方责、权、利划分不清,产权不明晰,分配制度不明确,在履行协议和运作过程中,时常会因为所有权不明确而引起责权纠纷。而NBA 各俱乐部是符合现代产权制度的实体、产权明晰,各大球队俱乐部或独资或股份,都是独立的经营实体,是符合现代产权制度的企业。它实行企业经营权和所有权相分离,董事会由老板们组成,他们聘请他们信得过的人作为总经理来管理、经营俱乐部。因此,职业篮球俱乐部的运动成绩和经营活动很大程度上取

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决于其内部管理体制的完善和运行机制的通畅,应利用市场重新配置体育资源,采取所有权和经营权分离,使俱乐部法人财产与经营权统一起来,成为真正意义上的独立法人。

4.2完善的管理机制

我国CBA联赛的管理机制与NBA联盟的管理机制大相径庭.CBA的管理仍然是自上而下强制性的垂直式管理模式,虽然在近十年的改革中,全国篮球运动管理中心加大了由行政事业部门向社会实体化的逐步过渡,但目前管理仍然带有浓厚行政性管理的色彩,而且还缺少了与全国篮球协会、篮球管理中心与各个俱乐部进行联系的枢纽和桥梁,使CBA职业化改革的价值、利益、竞赛成绩、社会效益等目标取向发生分歧,以上这种CBA管理机制在很大程度上阻碍了其职业化的向前发展。NBA的管理结构十分健全,它的最高权力机构是总裁办公室,该办公室下设10个大部:包括行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、球员培训部、保安部和球队服务部。其中内外联络部和大型活动部还分别包括6个和4个分部。其管理形式为:NBA下属各俱乐部主席领导俱乐部董事会,俱乐部总经理管理运动员、经营部、财务部、办公室等部门,并直接对董事会负责,它完全是以商业公司的形式运行的,且效率非常高。

4.3灵活的经营方式

职业篮球要走产业化的道路,必须将篮球与经济相结合,开发市场,增强自身造血功能。CBA各个俱乐部的资金来源主要是由赞助商企业全部负责,由于各个俱乐部自身的经营运作不善,企业的投资回报率极低,抑制了企业扩大投资的积极性,目前大多数企业处于观望多、投资少的窘境。NBA大联盟以“经济利益最大化”为主要目标,时刻关注其经营状况水平,不断完善创新经营机制,以保证NBA的长盛不衰。其中市场收益渠道多元化和资金使用增值化是NBA经营机制的关键所在。其中,门票是俱乐部的主要收入来源之一,NBA比赛的门票收入约占各球队收入的40～60% ,而CBA在门票销售方面,占其年总收入的绝大部分;赞助和广告在NBA大联盟中占有重要地位,在CBA联赛中,尤其是在广告方面的经营权受到很大限制,不能合理的获取广告的实际收益,收入微乎其微,约占总收入的5%;80年代中期,NBA靠与媒体传播打交道,短短时间使得NBA的经济收益增长了140% ,使整个NBA大联盟走向了今天的辉煌。但在我国CBA职业篮球俱乐部中只有两家俱乐部出售了电视转播权,其价格也很不能让人满意。NBA大联盟在俱乐部资金的使用上,基本原则是依据市场利益,在满足日常开支的情况下,争取剩余资金去寻求更有活力的发展。NBA的经营方式包括球赛门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告、企业赞助及派生出的旅游、餐饮、服装、鞋帽、新闻出版、体育娱乐、体育培训及房地产等。这种高超的竞赛质量为保障的职业篮球俱乐部的经营形成一个严密的网络体系,并按照严格的法规进行。近几年，NBA联盟商业运作的先进理念和俱乐部运营的巨大成功，时刻刺激着中国篮协，他们希望通过学习这些经营策略和理念来改变中国篮协的现状，推进中国篮球职业化进程。

4.4健全的法律法规体系

NBA的发展与其健全的法律、法规体系是分不开的。NBA在组织管理、竞赛、市场营销等方面必然遇到大到劳资纠纷、电视转播权，小到队员比赛场上的冲突等各种各样的矛盾和

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问题。然而这些矛盾和问题都有政策法规可循、可依。而且美国还对NBA提供特殊的法律、法规。高薪制和合同制保证了球员的收入和俱乐部球队的稳定：选秀制、转会制和限薪制调控了NBA各队的实力；“反垄断豁免”制度通过限制运动员自由转会、对电视转播权捆绑销售、平均分配以及控制职业队的数量与分布来平衡各俱乐部的收益等等。这些制度都是为了使NBA联盟、NBA各俱乐部获得了更大的整体利益。

4.5 球星的培养

培养出大量高水平的国内球员、球星和超级球星；改进转会制度并合理引进外援，提高联赛的竞技水平和观赏性。中国目前及今后相当长一段时间内，篮球后备人才的培养应该实行以俱乐部自身培养体系和小学——中学——大学一条龙培养体系为主的“双轨制”，走多元化的培养体系，实现篮球后备人才的可持续发展。要制定并实施青少年篮球发展计划，鼓励社会各方面兴办篮球学校、组织开展多种形式的篮球活动，如夏（冬）令营、“3打3”比赛、“小篮板工程”等。与此同时，改进转会制度并合理引进外援，提高联赛的竞技水平和观赏性，并通过媒体打造和宣传联赛球星、超级球星，深入开发和利用他们的无形价值。

5 结论

5.1 明确产权关系,把篮球管理中心的一部分权利让给俱乐部,以此引入社会资金和专门人

才,提高俱乐部的积极性,增加管理多样性,使CBA的各俱乐部成为真正的经营实体。 5.2 深化CBA职业化改革,强化资产管理,弱化行政管理,加强宏观调控,减少对职业篮球俱

乐部具体事务的行政干预。

5.3 努力打造CBA联赛品牌，通过多元化的受益渠道，加大对其无形资产的开发，包括球赛

门票、电视转播权、运动员转会、彩票、广告、企业赞助及派生出来的旅游、餐饮、服装、鞋帽、新闻出版、体育娱乐、体育培训以及房地产等等。 5.4强化法制意识,严格依法办事。

5.5 培养出大量高水平的国内球员、球星和超级球星。改进转会制度并合理引进外援，提高

联赛的竞技水平和观赏性。

参考文献

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[4]张自明，孙民治.对NBA市场开发成功经验的分析[J].首都体育学院学报，2005 [5]郭建军，等.赴美国观摩NBA全明星篮球赛考察报告[J].竞技体育信息，2005 [6]陈新键,杨欣.NBA运行机制对CBA职业化改革启示的研究[J].广州体育学院学报,2003 [7]陈颖川,吉建秋,史江杰.从比较的角度看中、美两国职业篮球市场的主题和差异[J].福建 体育科技,2003

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致谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在大学学习生活既将结束。回首既往，自己一生最

宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这四年年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。篮球虽然是一项肢体运动的课程，但是在其中却蕴含着博大深广的知识。是高老师那开开朗的个性和宽容的态度，让我我能很快的投入到对篮球的学习之中。也是高老师渊博的知识让我懂得更多的篮球知识 ，还有老师认真的实践教学让我学到了不少的技巧。

最后要感谢我的家人以及我的朋友们对我的理解、支持、鼓励和帮助，正是因为有了他们，我所做的一切才更有意义；也正是因为有了他们，我才有了追求进步的勇气和信心。 时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

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