管理信息系统

沃尔玛管理信息系统运用状况分析

班级：10商高C

姓名：王晓丹

学号：17

大纲

一、沃尔玛概况

二、沃尔玛信息管理系统

三、沃尔玛客户关系管理

四、沃尔玛质量管理

五、沃尔玛信息系统运作的优势劣势分析

六、对沃尔玛信息系统运作的建议

七、参考资料

一、沃尔玛概况

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

沃尔玛2010年销售额高达678．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了2009年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛信息管理系统

沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店

了解全世界的商店的资料。

1、及时补货系统

沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成衣制造周期过长(平均生产周期约125天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在行业内的不利位置。为了解决这一系列问题，沃尔玛开始研究如何从制造、配销、零售的过程中缩短中间运转周期，以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键的是，沃尔玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统，并同时采用了商品条码代替了大量手工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原来商品的产销时程从125天减至30天。

2、卫星控制专用通讯系统

在沃尔玛庞大的集团式购销渠道网络中，卫星通讯系统花费近6亿美元，租赁的一颗人造卫星帮其实现即时通讯。目前沃尔玛将这部分工作全部外包给AT&T负责，沃尔玛总公司直接与各管理事业部、远程虚拟办公室、本地卖场店铺、海外各地区卖场店铺、各配货中心、生产及供应商等，通过卫星通讯运行统一的补货系统、EDI系统、库存管理系统、有效客户反馈系统、销售时点数据系统等。

沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，还可以了解到任意一家门店的资料并进行管理调配。总部各事业管理部每天通过卫星通讯网，对全球各个地区的不同分店实行沃尔玛核心经营体制管理。总部不会由

于管理面积庞大，业务信息传递不畅而被悬浮在上层，通过卫星通信系统可以达到对公司战略发展过程的灵活掌控和实际直接参与中央集权管理控制的目的。卫星通讯系统的采用，是沃尔玛未来永续发展的战略性里程碑。

3、EDI系统

沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快递反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流动动态状况，如不同商店及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛的产销计划。这套系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单——供应商将商品统一地送到配送中心——配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买——商店通过电脑系统要求补货，如此不断地循环。

EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。

沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。

4、库存管理系统

（1）是达成协同

这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。

（2）是更为直接的投入产出收益。

沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单

品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。

（5）有效客户反馈系统

有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。

（6）销售时点数据系统

沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（Point of Sale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店完善前台POS系统建立的同时，后台的管理信息系统（Management Information System，MIS）也同时建立，在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。

三、沃尔玛客户关系管理

沃尔玛之所以成功主要在于它的信念和经营法则，站在客户的角度为客户着想，维护与客户的关系。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这

种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者

沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

1、价格最便宜的承诺

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

2、信息反馈与效率

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。

3、品种齐全

沃尔玛市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。

“一站式”购物新概念在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等

4、增值服务

免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本）。

四、沃尔玛质量管理

食品安全是个相对概念即是食品的相对安全性本文主要指的是食品质

量的安全性它是一种食物或成分在合理食用方式和正常食量的情况下不会

导致对健康损害的实际确定性。

1、无缝链接食品供应商

沃尔玛作为零售企业处于供应链的下游需要处理与原料供应食品加工装配分销等企业的关系从整体角度来看这些企业位于其上游都可以认为是其供应商在供应商管理方面面对中国供应商数量多规模小信息化水平低的现状沃尔玛严把入门关一直以国家行业标准为基础同时导入国际先进的质量安全管理体系对供应商提供的产品采取准入日常监控及抽样检测等管控措施沃尔玛非常重视供应商的质量安全管理水平供应商需要提供符合国家标准的产品测试报告同时其商品在沃尔玛门店上架销售前沃尔玛的质量审核专家会对其工厂进行实地评估工厂审核通过的供应商才能成为沃尔玛的签约供应商沃尔玛与食品供应商建立了战略性合作伙伴关系无缝对接使得供应商参与到了企业价值链的形成过程不仅大大降低了企业运营的成本而且在食品安全保障方面发挥了举足轻重的作用

2、农超对接 模式优化食品供应链

农超对接 模式就是农产品与超市直接对接根据消费者对农产品市场需求来设计生产品种农超对接的意义在于突破了我国传统农产品供应链上众多中间流通环节的阻碍直接使超市与农民握手合作使得食品供应链一体化管理沃尔玛的从农场到餐桌的农超对接可追溯运作模式在农业生产阶段通过该项目建立农产品直接采购基地，基地的重要指标是对环境保护 资源整合及食品安全监管等方面通过准入复检对基地产品进行抽样测试等环节评价

监督基地食品安全通过对种植养殖阶段的管理和监控以及追溯体系的建立保证顾客可以买到安全放心的农产品而对于食品加工企业在食品生产加工阶段针对中小型食品生产企业 沃尔玛开展工厂审核帮助企业发现问题并协助这些企业在食品安全管理方面持续改进。

3、严格监控食品物流

食品的源头农产品生产环节得到很好控制之后沃尔玛对新鲜农产品的包装 运输等物流环节也是极其重视沃尔玛除了拥有自己的冷链体系之外 还会根据合作基地所在地方情况与第三方物流公司进行合作 在包装技术货物摆放方法等方面都有一套完整的配送标准 如为了保证全程冷链配送可控沃尔玛会在运输车上安装温度记录器记录途中的具体温度并反馈到沃尔玛的终端系统如果运输途中温度不达标或有反复跳动的情况那么最后发生的损耗将由第三方物流公司承担沃尔玛2008 年开始启动农超对接项目以后通过在包装温度等配送环节的控制 能把农产品的损耗控制在5%以内这远低于目前我国鲜活农产品在流通中10%—15%的损失率

五、沃尔玛信息系统的优势劣势分析

1、优势

（1）沃尔玛通过完善的物流管理系统，形成了独特的自动配送体系，推行“统一订货，统一配送的原则”，不仅加快了存货周期，节省了人力和存储空间，而且大大降低了成本。

（2）沃尔玛通过客户关系管理，既管理人员根据电脑信息系统收集信息，依据顾客期望及时改进服务，营造良好的购物环境，坚持了“让顾客满意”这一原则，获得了一大批忠诚顾客。

（3）沃尔玛利用信息系统的支持开发出先进的供应链体系，在顾客，供应商及合作伙伴之间形成良好的交互关系，达到充分的信息共享，保证了及时的供应。

（4）沃尔玛及早的推出了公司自己的电子商务网站，开始进行网上零售业务，符合了信息化时代的要求，同时利用互联网提供的商机，加大网络宣传，进行业务重组，不断发展经营规模，迅速提高了企业的竞争力。

（5）沃尔玛利用数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，分析顾客最希望一起购买的商品，从而扩大自己的销售，如著名的尿布与啤酒案例，就充分说明了这项技术对商品分组布局，降低库存成本，了解市场全局，提高商品销售的重要作用。

2、劣势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另

外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

六、沃尔玛客户管理的优势劣势分析

1、优势

（1）会员制推行逐渐完善

会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：①建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。

②培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。

③会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。

另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：①享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。

②方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定

期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。③可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

（2）技术创新

①GPS和GIS技术

先进的卫星通讯网络时期供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一家分店和每一个销售点都能形成连线作业，在极短的时间内完成填单—各分店订单汇总—送出订单的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

②电子数据交换技术

对所有产品制定统一的代码，商品的运送与销售都要扫描该代码，可以清楚的了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导做出正确的决策。

③数据仓库和数据挖掘技术

沃尔玛拥有世界上最大的数据仓库系统，为了能够准确了解顾客在其门店的购买习惯，沃尔玛对其顾客的购物行为进行购物篮分析，想知道顾客经常一起购买的商品有哪些。沃尔玛数据仓库里集中了其各门店的详细原始交易数据，在这些原始交易数据的基础上，沃尔玛利用数据挖掘方法对这些数据再进行分析和发掘。以实现货物存储和货架摆放的最优化。

在以上的几点客户关系管理的突出之处之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，沃尔玛并没有像在西方国家那样统治零售行业。

2、劣势

（1）会员制并未和中国本土化结合。

沃尔玛在华连续调整会员店数量，并不意味着会员制商店这种业态在中国没有发展空间，而是跟沃尔玛自身的经营和市场调整有关。在国外，开设会员制商店的基本硬指标是人均GDP在1万美元以上。而在南宁，这一水平还远未达到。由于会员制主要是满足有车族一站式购物的需求，因此它的成功与否往往取决于三个条件：交通是否便利；会员家中是否有一定的储存条件；是否有一定的经济基础，可以承受一次购物数百元甚至上千元。而从目前的中国国情来看，会员制商店的成功与否更取决于其价格是否具有优势。但随着中国经济水平的快速提升，目前深圳、上海、北京等城市人均GDP水平加上国内比较普遍的隐形收入，将很快达到会员制商店发展所需的外部经济环境，从而有利于这一业态的发展。

（2）物流系统，难降成本

本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，

沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本

（3）信息系统，难显优势

现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛网络技术这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

七、对沃尔玛信息系统运作的建议

1、了解中国市场并做适当的调整

欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的 “本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。

2、实现管理层的本土化

要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。

参考资料

《沃尔玛简介》baike.baidu.com/view/9389.htm

《沃尔玛信息管理系统》www.cqvip.com/Main/Detail.aspx?id=12072261

《沃尔玛信息系统分析》www.doc88.com/p-661164230486.html