中小企业的绩效考核(精)

中小企业的绩效考核

020208209 公共事业管理（2徐清

绩效考核的含义：是指考评主题对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法，评定员工的工作完成情况,员工工作的履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程.

简述绩效考核的五种方法:

基于目标管理的绩效考核

所谓目标管理乃是一种程序或过程，他是组织中上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内的组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每部门和个人绩效产出对组织的贡献的标准。

目标管理的模式:为了保证目标管理的成功,目标管理应做到:确立目标的程序必须准确、严格,以达成目标管理项目的成功推行和完成;目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素;要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成,年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

基于KPI的绩效考核

KPI是“关键绩效指标\"是通过对组织内某一流程的输入端,输出端的关键参数进行设置。取样.计算。分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。是用于评价和考核被评价者绩效可量化或可行为化的系统考核体系。

建立关键绩效指标体系的基本思路有:企业的战略是什么?根据岗位业务标准,哪些是重要的导致企业成功的因素？确定关键绩效指标。绩效指标与实际因素的关系；关键绩效指标的分解。

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益.

基于平衡记分卡（BSC的绩效考核

平衡计分卡是通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标,考察公司实现其远期和战略目标的程度。这四个角度分别是：财务，顾客，内部流程,学习和发展。

平衡记分法一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测;再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标.

基于标杆管理的绩效考核

标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，他强调的就是一之活跃的公司作为学习的对象，通过持续改善本身的竞争优势。不断寻找和研究业内一流的,有名望的企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品,服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到的优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习，借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

基于素质的绩效考核

素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合.一素

质为基础进行绩效考核。不再将目光仅仅关注与知识，经验和技能等直接观察的信息而是更关注不为人们直接观察但却对绩效形成期决定作用的那一部分。

绩效管理考核方法对比

实行目标管理的绩效考核模式的优点：

1.目标管理中的绩效目标易于度量和分解

在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的,显性绩效成分比较多。

2.考核的公开性比较好

因为考核是基于为部门和员工设定的目标,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面.

3。促进了公司内的人际交往

因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的,而且在修正和考核当中也要沟通,所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的.

当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处：

1.指导性的行为不够充分

既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果,不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。

2.目标的设定可能存在异议

因为目标的设定是上级与下级沟通,共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响.而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。

3.设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标

我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性,但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。

KPI的绩效考核的优点：

1。目标明确,有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现.

2。提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3。有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标，达到两者河蟹，公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处，主要是以下几点：

1.KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定.

2。KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议.

3.KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩

效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者,在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。

平衡记分卡（BSC的实行有以下优点：

1.战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象，也是一个比较宏观的目标,如何把它细化，具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。

2。BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的，非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的.

同时也有以下不足之处：

1.BSC实施难度大，工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。

2.不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3。BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点

称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源

标杆管理绩效考核方法的优缺点:他的优点有

1追求卓越

通过广泛的观摩研究太追求卓越的方式就是标杆管理的精神.

2。流程再造.

这种崭新的感念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的改善,比起其他管理方式要更具实效价值

3。持续改善

4.创造优势,塑造和兴竞争力

5。有助于学习型组织

标杆管理的不足之处：

1。忽视创新和服务的对象

淡出的标杆管理，缺乏结合自己实际情况的创新导致企业竞争战略趋同，他的思想就

是模仿，通过模仿实现超越。

2认识与操作不当包括：混淆标杆管理和调查，认为预先存在共同的“标杆\忽视服务和用户的满意度,过程太长，太过复杂而管理失控,定位不准,未了解自己，基准对象选择不当,企图一蹴而就。

适合中小企业的绩效考核方法

无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的,它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全,必须充分考虑程序的易行性,这这直接影

响到考评的执行力。一般来说，太标准化、太完美的制度都会难以执行,譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到,按月考评，单人考评表格加起来有六七张,考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评,部门经理和员工都疲于填表谈话,哪有时间拓展业务或做本职工作。

对小企业而言,绩效评估必须严格依据于公司的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等.实施中必须偏重于激励。必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度.公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、卡拉OK 唱歌或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点,促进员工的自我成长.

我认为中小企业最有效的绩效考核方法是KPI考核方法，主要因为关键绩效指标是结

合公司战略远景并分解公司战略,形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。

我们似乎有了非常良好的完整的指标体系来维护我们的绩效和反映我们绩效改进情况，但是我们却发现所有的指标都是独立、割裂的，没有和公司的战略目标结合起来,也没有有效的支撑公司的战略目标.我们想一想,这样的指标体系能够给我们什么样的启示和帮助呢?我们只有把握最核心的最关键的企业指标,才能把我国的中小企业的整体实力提升上去。当然在实施中小企业绩效考核过程中，我们也注意一下几点:

考评制度在执行过程中，必须充分做好和领导的沟通工作。因为小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等。营造良好的制度氛围和学习氛围。

制度的执行是以兼顾公司利益和个人利益为前提的.在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外,还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势，黝退其幽者,升进其明者,绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢,而不是员工受损企业剥削的零和游戏。