权变思想与人力资源管理

Ｄｅｃｅｍｂｅｒ，２００７　当代教育研究　２００７年１２月　Ｎｏ　１５　ＳｅｒｉａＩ　Ｎｏ．１９　・学术论坛・　第１５期总第１９期　权曼＆趄与人　资漏管理　刘　磊　（山东财政学院，山东济南２５０００２）　摘要：在全球化变革的今天，企业越来越注重人力资源的管理，特别是从战略的角度看人力资源问题，与此同　时，在对待人才、打造高绩效团队、组织文化塑造和组织系统构建上，我们存在一些保守和僵化理念，在“十倍速”的　时代，企业是不断发展的，组织是不断变革的，因此我们要从发展变革角度动态地看待人力资源管理的问题。　关键词：权变；人力资源管理　“变是唯一不变的真理”，战略人力资源管理就是　独特的、稀缺的、关键的、至关重要的资产。　要从战略的高度去看待人力资源问题，从学习变革的　４．资本是一项成本，而资产是一项财富。资产可以给　角度去思考问题。人力资源管理的目标就是：使个体成　企业带来利润，同样也可以形成企业的负债，企业的人力　为成功的人；使团队成为高绩效的团队；使组织实现目　管理核心就是要让人力资产创造利润，将负资产转化为　标；使企业成为持续成功的实体。如何有效实现上面的　正资产，将无形资产发挥出优势。　目标？答案是：只有从权变的角度看待人力资源管理的　（二）动态地看待“人”是企业最要的资产　问题。　２１世纪最重要的资产是人才，人才将是最根本、最　一、权变思想在人才问题上的体现　关键、最重要的竞争差异。我们要高度重视人才资产的　人才在新经济时代有着越来越重要的地位，人力资　管理，要懂得人才资产管理的艺术。“适合的人才”不一　源管理就是利用个人去实现组织的目标，是一门关于如　定是企业的资产，“价值观相同的人”也未必是企业所需　何招人、用人、退人的学问　人力资源管理在人的问题上　所盼。适合的人可能是在特定的发展阶段适合企业，是　无不体现出权变的思想。　企业的“正资产”。但组织是变化发展的，今天的适合者　（一）管理理念由“人事”、“人力资源”转变为“人力资　很可能会成为企业明天的“负债”甚至是“呆坏账”。通用　本”“人力资产”　ＣＥＯ韦尔奇曾说过“有三种人不能用，其中最有害的是　资源、资本和资产，虽然只有一字之差，但却在理念　第三种人，他们是团队中有经验、有能力、有影响力，但　上有着本质的区别。　不认同组织文化的人”，其表述的正是这个道理。　１，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心　二、建构高绩效团队需要权变思想　的开发和筹划并可以为企业产生额外剩余利润的。　团队有着共同的目的和价值观、清楚的行为规范、鲜　２，资源和资本在应用上完全不同。如果使用资源，人　明的纪律、互补的技能，并通过相互信任与支持和互补的　人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越多　技能和有效的协作产生很高的综合效应的群体。　越好，越能干越好。但如果是资本，人们就会更多地考虑　（一）绩效高团队不一定是高绩效团队　投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。　团队绩效高可能是由于特定条件和环境造成，例　３．资源是有限的，经过使用是会消失的；而资本是可　如：外部资源的稀缺性、特殊的市场环境、竞争对手的　以流通的，可以通过融资获取的。人们可以考虑如何有效　实力、内部强有力的领导、组织成员工作的低依赖性　利用使其增值生利。我们可以说，资源是未经开发的资　等。但是，表面的绩效高往往容易迷惑我们，降低我们　本，资本是开发利用了的资源。人才正是企业所需求的、　组织期望和发展动力，给企业发展埋下深深的隐患。回　・９・　维普资讯 http://www.cqvip.com ２００７年１２月　当代教育研究　・Ｄｅｃｅｍｂｅｒ，２００７　第１５期总第１９期　学术论坛・　Ｎｏ．１５　ＳｅｒｉａＩ　Ｎｏ．１９　想上个世纪的１９９９年，互联网泡沫膨胀的疯狂时代，　几乎所有的互联网公司都是绩效高的代名词，但是到　了２０００年，以科技股为代表的纳斯达克股市崩盘，网　络泡沫破灭，全球至少有４８５４家互联网公司被兼并或　者关门，全球互联网产业进入了“严冬”，“多米诺骨牌”　效应带动ＩＴ产业整体下滑，市场～片低迷。反思互联　网企业的波澜跌宕．原因正是由于短暂的高绩效导致　团队的短视。因此每个团队都应保持清晰的目标，在全　球化的新经济浪潮中以不断学习变革的理念打造高绩　效团队。　。　（二）不断演进和提升的高效绩团队领导艺术　在团队中老板扮演的角色有五种：老板发号施令，老　板扮演“教练”的角色；老板与员工平起平坐并肩作战；老　板基本上让员工自由发挥，没有老板。我认为这五种角色　的扮演正是领导能力的体现，是领导艺术的升华。高绩效　团队需要卓越的领导，领导的最低层面便是亲力亲为，事　事由自己指挥和操控，这种情况很可能是在企业初创或　规模较小时是适当的，当团队发展到一定规模和层次，老　板就应淡出前台的指挥，让员工自由发挥，而领导的最高　境界便是“无为而治”。联想集团的董事长柳传志所说：企　业领导是数字中的１，他用的人才是０，没有前面的１，后　面的０只是零。联想的管理方式由指令式变成导式，到现　在参与式，领导的角色也由演员到制片人。高效团队的领　导要做到审势、顺势、借势、造势、掌势，老子所云的领导　境界“不知有之，亲而誉之，畏之，悔之”所指正是这个道　理。团队要做到高效，领导就要不断提升自己的领导力。　三、塑造组织愿景文化和管理系统要有权变思想　我们如果将组织看成是棵大树的话，那么组织的愿　景和文化就是它的根基，而管理系统及制度则好比树干，　组织策略和架构则是大树的枝叶。大树可以砍去枝叶，但　只要有根基存在，它仍能够继续不断生存和发展壮大，可　见，企业的愿景和文化直接关系着企业的发展和长远利　益。在全球化变革的今天，企业越来越注重文化的建设，　但是企业是发展的、组织是不断变革的，如果以僵化的思　想看待企业的文化则难以产生推动效果，所以企业文化　要不断变革和创新。　（一）“以人为本”文化的权变　虽然许多企业都以“以人为本”作为企业的核心价值　观，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵，许　多只是空洞的口号，更有些囚混淆而造成负面效果，“以　人为本”要以与组织拥有共同价值观的人为本，以企业的　・１０・　人才资产为本，不能将“以人为本”作为企业文化僵化的　借口。“惠普之道”作为ＨＰ独特的企业文化，体现了ＨＰ　以人为本的管理精神，受到了ＨＰ员工及其广大客户和　合作伙伴的广泛赞誉，造就了惠普过去的辉煌。但是，随　着公司的发展和壮大，公司的员工和管理层误解和滥用　了“以人为本”，将它认为“个人”不必做事就可以获得尊　重，仅仅因为是公司员工，就可以想当然地获得丰厚的福　利和终生工作职位　因此，即使是世界上最优秀的企业文　化也得以与时俱进。　（二）组织管理系统中的学习变革维度是权变必然　组织系统是由战略维度、政治维度、文化维度和学　习与变革维度这四个维度组成的。在这四个系统中，前　三个维度是让组织适应现在的环境，而环境是变化的，　因此组织必须有学习和变革的能力，这同时也是权变　思想的体现。任何组织都会处于不断变化的内外环境　中，不断地受到环境的选择，都在进行某种程度的学习　和变革。只有当其自身的学习和变革的能力能够满足　环境变化的要求时，组织才能一直保持良好的生存和　发展。　在世界范围内，任何企业都不会总是长兴不衰，他　们的命运总是与创新相联系的，与企业的核心竞争力　相联系的，“创新则兴，不创新则亡”，这是市场经济的　一条运行规律。市场是在不断变化的，企业一成不变的　结果只能是被市场所淘汰。《第五项修炼》中预言道，２１　世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织，最终　的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速　转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去、超越自我、　展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化。坚持创　新、坚持变革、改造自己、追求卓越才是企业发展的内　涵。　ＩＢＭ传统的追求完美的原则，自然有其合理因素，但　在科技发展迅速、市场竞争激烈的当今时代，仍然固守这　一原则，必然会丧失诸多发展机遇，对市场变化的反映会　钝化，决策会迟缓，会陷人繁文缛节、求全责备的泥潭而　不能自拔，正是在新ＣｇＯ郭士纳的变革下迅速崛起，创　造了“大象可以跳舞”的奇迹。　权变思想体现在人力资源管理的每一个角落，管理　的核心是“平衡”，企业家要不断自我调适和创新发展理　念，以变革和发展思维来把握新的机遇、迎接新的挑战从　而提升自己的逆境商数，使企业获得永续经营和发展壮　大