销售精英培训文稿模板2

我们都知道在赌场里永远只有两类赢家，一种是手气特别好的玩家，一种是在手气不顺的时候，懂得及时收手的玩家，这和销售的情景很相似，我们也应该要做好销售机会的审核与评估，将时间和精力重点投入到那些赢单率高，回报率高的商机中，而对于赢单率低或者利润率低的商机，尽早退出也是最好的选择。我们常把销售需求分为潜在机会与活跃机会两种:对于潜在的机会，我们因为前期参与到了客户的需求标准制定，所以更有可能处在Mr A的位置。但是对于活跃机会，客户的需求标准，早已经确定，而且标准有可能并不倾向于我们产品和服务的差异化能力，要不要去跟进？应该如何去跟进?这是所有销售必须要思考的问题，。曾经有一家世界500强，B2B的销售组织，用4个提问来评估商机的质量：1、这个销售机会是真的吗？2、我们能满足客户的需求吗？3、这个销售机会我们能赢吗？4、这个销售机会我们值不值得去赢?当这4个问题都有了yes的答案之后，才会同意进行商机的正式立项与销售费用预算的投入。因此合格的商机会正式进入到销售漏斗中，得到公司充分的管理辅导及资源的支持，而不合格的商机会尽早的退出，以免造成销售资源与时间精力的浪费。当然这4个问题看似主观，其实背后有一套逻辑严谨的销售机会评估工具体系来进行支持，这就是我们今天要学习的重点。 我们先来接触一个非常经典的销售机会评估公式：成功的销售=p×p×v×v×c，简称为PPVVC。第1个p是英文Pain（痛苦）的首字母，是指客户面临的业务挑战是什么？客户会不会为此采取改变的行动？第2个p是英文power（权力）的首字母，是指这个项目的真正的推动人，也就是决策者是谁，我们现在打交道的是否是采购决策链里的正确人选？第3个v是英文Vision（构想）的首字母，是指客户的需求标准是什么？我们的解决方案能否体现出充分的差异化竞争优势。第4个v是英文value（价值）的首字母，是指我们的解决方案能否为双方带来互惠的价

值，不仅对买方有显著的价值，对卖方也应该有不错的利润回报。第5个c是英文Control（控制）的首字母，是指我们能不能够对购买周期施加影响和控制，我们与买方是否在开展积极的协同合作。

我们常说这个世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，其实在销售的战场上也没有无缘无故的成单，也没有无缘无故的丢单。成单和输单的原因都在

PPVVC这5个重要的因素里，在成功销售的这个公式中，5个要素彼此之间是乘号的关系，而不是简单的加号关系，乘号的意思就是说五要素中任何的一个为零都会直接造成输单的情况出现，只要5个要素全部跟进到位，才有可能实现成功的结案。有学员就问我，老师，我之前有一些商机，从来就没有和客户去探寻过它的业务挑战，只是单方面的介绍了我们的产品服务，为什么最后也能够成功签单呢？其实这不难理解，我们在之前的课程中曾经指出过，买方的购买行为比卖方的销售行为要更加的积极，在刚才的描述中，销售人员虽然没有主动去帮助客户确认痛和诊断通，但是客户对自己面临的业务挑战却有清晰的认知，而且对于如何改变的行动计划也有了明确的安排，所以是客户自我完成了对第1个成功要素痛苦的答案澄清，也有的销售人员问说，老师我有很多的商机，并没有成功的接触到买方的决策者，只是和采购决策链上的一些经办人员打交道而已，但为什么客户也和我们签单

了呢？这也是同样的道理，因为买方的评估小组内部对于供应商和解决方案的征选已经达成了共识，或者是我们的支持者帮助我们开展了卓有成效的内部销售动作，成功的帮助我们取得了决策者的认可与批准，其实买卖双方并不是对立的关系，双方都在努力寻找着PPVVC的正确答案，作为销售人员，纵然你没有主动向客户去呈现可衡量的改善价值，但买方在购买决定前，也会自己去计算这份投入回报的经济账，纵然你没有主动参与到买方需求标准的构建，但买方也会在评估方案前，通过各种方式形成自己认可的需求标准，所以我们才会看到一些奇葩的情况事，虽然我们没有开展任何的销售动作，客户却会主动找上门来找我们签单合作，其真实的原因，就是客户代替我们完成了自我销售的动作，但作为优秀的销售顾问，我们必须要清楚，我们不可能简单的去依赖买方，自我引导，完成采购流程，也更加不能被动的去接受买方，在我们的竞争对手引导下完成它的采购流程，而是应该主动积极的先入为主的向买方展开销售动作，将PPVVC这5个要素率先朝着有利于我们的方向进行落实和澄清。

根据PPVVC原理来做评估维度的分解，我们设计了商机评估表这个销售工具，以帮助我们更加清晰的对商机的真实性与赢单率来作出判断。让我们一起来探寻一下：

首先在这个表格中是对痛苦维度的分解。可以是对以下的三个问题进行如实的回答：

第一，我们是否找到了买方真实的痛苦。 第二，买方是否向我们承认了痛苦。 第三，买方是否设定了具体的行动时间。

接下来是权力维度的分解，可以对以下5个问题来进行如实的回答： 第一，我们是否清晰这个商机中的关键人士角色， 第二，我们是否理解谁能够影响决策以及如何影响决策， 第三，我们是否能够接触到决策层， 第四，我们是否有关键人士的支持， 第五，我们是否得到了决策者的支持。

第3个评估维度是构想，可以回答如下的4个问题： 第一，我们是否参与了买方的需求标准制定？ 第二，我们的解决方案能力能否满足买方的需求？

第三，我们是否为关键人士建立或者重塑了差异化的构想， 第四，我们的解决方案是否可体现出充分的差异化优势， 第五，关键人士是否支持我们的解决方案：

第4个评估维度是价值，也可以对以下的5个问题来如实的回答：

第一，我们是否理解带给每一个关键人士或者买方公司的价值。我们都知道，不同的关键职位面临的业务挑战也会不同，我们的解决方案是否能够帮到这些不同的关键人物提供让他们感到兴奋和希望获得的利益与价值。 第二，关键人士是否理解和认可我们给出的价值预期。 第三，决策者是否理解和认可我们给出的价值预期。 第四，是否可以建立可衡量的成功标准

第五，对我们卖方的价值回报充分吗？预期利润是多少？是否符合我们的主要发展战略？

最后第5个评估维度是控制，可以从以下的5个标准来进行衡量： 第一，我们是否了解买方的决策流程和评估标准。 第二，我们是否清楚买方的购买习惯与内部的政治因素。 第三，买方是否与我们有积极的互动与共识的确认？ 第四，决策者是否已经同意与我们一起来评估我们的能力， 第五，我们是否能够管理我们自己的销售风险。

以上PPVVC这5个维度的更深入的探寻，让我们从过往依靠直觉与经验的评估方式，现在终于有了更科学量化的评估方法论的支持。

当我们获得一个销售机会时，可以先进行客户信息的收集与需求研究，从

“BANT”四个方面来判断客户需求的真实性。B代表购买预算Budget，A代表真正的项目决策者Authority，N代表客户的初始需求Need，而T代表采购项目的执行时间计划Time。4个方面的答案清晰，就可以从销售线索转为正式的商机，进入到我们的销售漏斗之中，在完成bant的商机真实性的评估后，我们就可以进一步的与客户展开沟通和接洽，然后通过商机评估表这个工具来展开评估，PPVVC这5个评估维度的细化问题都必须要在评估表右边的我方列中回答“是”，“否”，或者“不确定”。标记“是”的数量越多，说明我们赢单的几率就越大，但这也并不意味着我们就是稳操胜券，如果我们同时知道有其他的竞争对手的

存在，那么也可以评估一下竞争对手对这些评估维度的了解程度。所谓谋事在人，成事在天，最终我们是否能够顺利的成单，也还取决于客户内部其他的因素，尤其是我们的解决方案能力无法覆盖到的因素，如宏观环境的影响，内部政治斗争的影响等等。但只要我们尽全力的去推动PPVVC这5个要素的落实，就是在不断的加大我们的赢单几率，而对于我方列中被标注了“否”或者“不确定”的项目，又恰恰是我们下一步与客户沟通中要深入探寻的重点，是我们下一步行动计划的制定依据。销售机会的评估，是让我们保持清醒的头脑，不能盲目乐观，自以为然，更不能撞了南墙，也不回头，因此销售机会的评估，不仅仅发生在创建需求的阶段，而是要贯穿到整个销售流程的各个步骤，进而明确我们的竞争地位，制定出正确的竞争策略。

孙子兵法谋攻篇中说到，故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之，意思是说有10倍的兵力就包围敌人，5倍的兵力就进攻敌人，两倍的兵力就分割消灭敌人，有与敌相当的兵力则可以抗击，而兵力少于敌人，就要避免与其正面的接触，而兵力弱少就要撤离原地。

这个道理也可以充分的运用到我们的销售竞争策略中，首先面对潜在机会，我们使用的是“先发制人”的竞争策略，具体的行动计划可以设定如下：

一是要主动的展开客户研究与需求的分析，定位买方潜在的痛与潜在的支持者， 二是要建立买方对我们的信任度与好奇心，挖掘和创建出潜在的需求为主， 三是先入为主参与到客户需求标准的制定，并且让需求标准倾向于我们的差异化能力优势，

四就是按照协同式销售流程的推进步骤设计和呈现我们的解决方案，证明我们的能力，以及要处理客户对于执行风险的担忧，最后成功结案。

这种先发制人的策略，能够很好的把握主动权，占据最有优势的竞争地位，利用带倾向性的需求标准，还可以屏蔽掉其他的竞争对手，赢单率最高，当然你必须要做好充分的准备，往往这种销售的周期会特别的长，你需要有足够的耐心去扮演一个受客户喜欢和尊重的销售顾问形象。

如果我们现在面对的是活跃机会，尤其是客户的需求标准已经确定，但并不倾向于我们的解决方案的差异化能力，说明已经有竞争对手先于我们对客户施加的影

响，我们处在了竞争的劣势地位，极有可能会被沦为炮灰或陪跑员的尴尬角色。有权威的研究表明，在这种被动的情况下，赢单率不到10%，而且大部分的赢单都是建立在更大幅度的价格让利以及卖方项目利润损失的前提之下，因此我们可以选择及早的退出这种不合格的销售机会竞争，也可以考虑采取更有效的竞争策略，既能够反败为胜，又能够获得我们应有的销售利润回报。我们来具体做一些分析:

第1种叫做正面的进攻策略。适用于我们的能力优势两倍或者三倍于竞争对手的销售情境下，我们根本不需要顾及竞争对手为客户创建的那些能力构想，因为竞争对手有的我们都有，竞争对手没有的我们也都有，我们只不过是参与客户购买阶段的时机比较晚而已，不过还好，没有真正的错过这次竞争的机会，所以正面进攻的策略就是一个恃强凌弱，以大压小的竞争模式，但我们需要注意的是，因为我们是晚到者，势必要付出比正常情况下更高的销售成本或者比正常利润更小的回报来争夺这份订单，另外还要注意在人际关系上与买方的潜在支持者的磨合，不要让客户感受到我们的强势，这样反而会产生出对我们的反感与抵触的情绪。

第2种就叫做迂回攻击的策略。适用于我们的能力优势与竞争对手旗鼓相当，或者与竞争对手存在着差异化能力的销售情景下，我们需要采取先求同再存异的行动原则，就是说要先虚心的听取竞争对手给到买方创建的能力构想，再建议买方增加倾向于我们的新的能力项，拿掉和忽略我们不具备的那些能力项，从而重塑出新的能力构想，一旦客户认同了我们植入的新的能力项，就会开始对我们竞争对手的能力产生怀疑，我们也才有机会后发制人，从Mr B向Mr A进行。

第3种叫做分而治之的策略。适用于面对活跃机会，既无法运用正面进攻的策略，也很难施展迂回攻击的策略，我们的能力只能满足买方的部分要求及决策标准，如果我们确认这是一个战略性的合作客户与商机，我们就应该尽可能的参与进去，哪怕最后只分到了大蛋糕中的一小块，也可以为未来更大的合作打下一个基础，不积跬步难以致千里，我们可以选择与竞争对手或者总包商来开展合作，制造与买方的间接合作机会，也可以在买方中发展高支持度的关键人物，从而在不影响其整体供应商甄选规划的情况下，为我们的合作留出一个小小的模块。

第4种策略叫做拖延策略。当我们发现自己的能力，现在并不能够匹配买方的需求，但是在不久的将来就可以满足和具备，那么我们可以考虑用拖延的策略让买方暂时不做购买决定，让销售机会继续保持观望状态，我们的行动计划可以是：1、了解清楚客户的需求和决策标准，2、评估我们未来赢下这个商机的可能性，以及3、让客户保持等待状态的可行性，而且要向客户明确，保持等待可以获得的价值，要远远大于现在仓促作出购买决定可以获得的价值。这就好比一个人想买一台手机，但那你可以告诉其说，很快就会有性能更好，性价比更高的新型号的手机面世，所以值得再等等，当然在大多数的情况下，尤其是买方面临着火烧眉毛的业务挑战时，未必真的可以去继续等待那个更好的解决方案，所以要审慎的使用拖延策略，除非拥有了真正的决胜把握，否则就会让客户觉得你在故意拖延或者不重视他们的问题与需求。

影响和控制买方的购买周期

客户希望自行推进购买流程，不愿意被销售人员引导和控制，我们也一直鼓励销售人员要敢于授权客户来控制他们的购买进程，但却不能让自己被客户关在门外，完全处于失控的状态，那究竟应该如何采取行动呢？在我们完成了与支持者和权利支持者的拜访行动后，我们成功的帮助客户构建了一个带倾向性的差异化能力构想或

者需求标准，这就是我们曾经提到的先规划在销售原则中的先规划环节。现在我们终于要展开正式的销售动作了，需要达成两个销售目标：一是设计和呈现与客户共识的解决方案。二是要证明我们的能力以及处理买方对项目执行的风险担忧。 有几个特别重要的行动指南列举如下：

首先是要体现出协同销售的精神，在卖方公司内部，销售部门通常要与技术支持部门协同合作，并肩作战，而在面对客户时，也要致力于与买方一起去探寻最适合的解决方案，以及开展能力的评估计划，要避免在仓促提交的解决方案及报价后，就被客户关在了门外，然后只能提心吊胆的等待客户的最终判决。我们发现在生活中，如果两个人拍拖，相处的时间越长，其实对彼此的认同和依赖感就会越大，而在我们的销售工作中，买卖双方越是投入时间和精力进行协同共识，买方对卖方的依赖程度也就会越高，而对于我们say no的可能性就会越来越小。

第二就是不仅要发展支持者，更要验证支持者对我们的支持程度，对于支持者来说，虽然他们没有采购决策权，但应该表现出有能力，而且有意愿来帮助我们引荐采购决策链的其他关键人物见面，而且也应该就解决方案的细节，与我们展开更加积极的协商与互动，而对于权利支持者，他们表达支持的方式，通常不会是一言堂的行政指令，而是用一种更加艺术性的工作指示，比方说，愿意和卖方更深入的探讨合作的可能性，以及倡议和支持，更公正公开的评估我们卖方的能力等等，这样既维护了买方公司内部购买流程的规定，又表达出了带有某种倾向性的选择偏好。 第三就是要充分的考虑到卖方对于购买风险以及投入回报率的考虑，在买方购买行为分析的课程中，我们知道在评估风险的阶段，买方的关注重点就有解决方案转向的风险与价格，所以我们需要采取正确的行动来处理客户对于风险的担忧，以及让客户相信，得到了最大的价值回报以及最好的购买价格。

接下来我们就要在这样的原则下，介绍一个重量级的销售工具叫做评估计划，英文名称叫做Evaluation Plan，也可以叫做联合工作计划。这个评估计划往往是在与权力支持者进行见面后，作为沟通共识备忘录的附件来进行提交，它记载了在面谈中决策者所表达出来的对供应商的评估标准与评估流程，同时也规划了为达成方案的共识，及证明卖方的能力的一系列的行动事件，因为这个评估计划是由我们卖方主动提出来的，所以应该标注为评估计划草案，只有权利支持者予以修正和认可，才会成为一份正式的行动计划，并对买卖双方下一步的行动产生共识与约束。 我们先来看一看这份评估计划的设计架构：

首先最左边的栏位叫做“关键事件”，这是用于方案共识和能力证明的一些必须要经历的关键任务事件，每个关键事件都必须要标明清晰的执行时间段，这不仅为每一个重要的事件留好了充分的时间资源，还可以让买卖双方对于整个评估过程的起止时间有一个清晰的预期，确保整个项目在合理的推进周期与正确的轨道上，如果因为各种原因导致某些事件的完成出现了延误，就应该对后续的时间安排及时的做出调整，并再次与买方达成共识，只有这样，我们才不会出现销售周期失控的状况

出现，关键事件的设计类似一个项目管理的工作清单，可以帮助客户来理清项目的推进思路，有效的管理采购的风险，我们要知道，不仅仅我们希望能够顺利的推进销售流程，买方也同样希望可以在预定的时间周期内完成对供应商和解决方案的甄选，尤其是在一些复杂性的大订单的项目采购中更是如此，如果评估计划得到了顺利的推进，每完成一个关键事件，我们就可以在完成列来进行打勾，随着打勾的数量越来越多，买卖双方对于彼此的认可与倚重的程度也会与日俱增，每个关键事件还需要注明责任方，进而明确买卖双方的职责，增进与客户的互动性，避免销售来去唱独角戏的尴尬，同时评估计划中通过责任方的界定，也可以帮助买卖双方的支持部门，清楚自己在项目的角色和参与项目的时机与方式，以便于项目的跨部门协调与推进。

其次，评估计划中“是否继续”这个栏位是一种销售心理学的应用。意思是要告诉买方，虽然这是一个向着成功结案目标推进的计划，但也绝对不是一条不归路，在遇到每一个被标注为是否继续的关键事件时，双方都有权利在这个节点上做出继续，还是不继续的决定，如果有任何一方提出说不想继续，整个评估计划的执行，就可以到此终止，互不相欠，其实这是让买卖双方都留有足够的回旋余地，也能体现出买卖自愿与平等协商的原则，不会对买方产生多余的心理压力，当然从另外一个角度来说，评估也是一个相互的过程，如果我们卖方发现这个机会不再值得跟进，及时的做出不继续的决定，也是对我们所投入的项目资源的合理保护，迫不得已时选择放弃，也不会对客户进行责怪，哪些事件应该设置是否继续的标识呢？我们认为应该是针对一些富有里程碑意义，可以承上启下的事件，比方说针对总结调研发现向客户的高层进行汇报，这样的一个事件来设置是否继续点，意思是如果高管团队对于我们的调研结果与改善的建议不予认同，双方就可以在这里选择重新的优化或者及时的刹车，如果决定可以继续前行，那么就过渡到执行评估计划的下一个关键事件，直到下一次的是否继续标识出现，设置多少个是否继续点会比较好？我们建议不要设置得太多，否则就是给我们自己挖了太多的坑，也给到客户预留了太多的say no的可能性，一般情况下设定2~4个是否继续点比较合适，当然这也要取决于项目的复杂程度，再次是否收费这一列也是微妙的销售心理学，让客户感受到在整个项目的评估中，卖方所投入的资源和成本，不要让客户感受到什么都可以是免费提供的，比方说，为了证明卖方的能力，我们可以在评估计划中设定一个事件，邀请卖方的技术专家，为买方免费提供半天的培训服务，事实上我们买卖双方还没有作出正式的合作决议，这样的培训服务也意味着卖方需要提前来投入资源和成本，而且这是一种收费形式的有偿服务，所以我们可以对这个事件标记为收费yes，当然我们也可以选择不向客户收费，也体现出我们的合作诚意，这也为后续在最终的价格谈判中，获得更多的心理优势与谈判的筹码。

评估计划的正确应用是属于销售流程中的决胜环节。一份执行严厉，目标清晰的评估计划书，不仅可以防止客户因为购买决心不坚定，而导致的采购周期无限延长，或者采购项目不了了之的情况，而且通过与客户的协同性工作，也能有效的屏蔽竞争对手的倾力介入，即便有竞争的存在，通过我们评估项目的推进与协同合作，销售人员也比较的容易探测并感知重要的竞争信息，并可以及时采取行动进行隔绝，这完全好过在公司内部漫无目的的被动的等待，这份评估计划一旦获得权力支

持者的认可，并转发给相关的买方支持部门，采购决策链的其他关键人士，就会感受到项目的重要性，以及项目已经开始执行的信号。所以评估计划的这个名称，从买方的利益角度来说，就是帮助买方更好的来评估我们的能力，而从卖方的利益角度，就是通过执行评估计划的事件，反过来影响和控制买方的购买周期，让买方逐步的失去对我们say no的能力。评估计划中要设置多少个关键事件才合适？这要取决于项目的大小以及复杂的程度，如果是大型的采购项目，就需要双方更多的方案研讨与能力评估的动作，所以关键事件的条目会设置的比较多。但如果是小型的项目，也许只要两三个关键事件就足够了。

接下来我们重点探讨一下，评估计划的关键事件的设计原则，我认为主要是基于以下几个方面的考虑：

第一，获得更多的支持。假如采购决策链里面有abcd这4个关键人物，但是在我们前期的沟通中，我们只见到了a和d这两个人，还有b和c我们并没有接触

过，更不清楚这两个人对我们的支持程度如何，有没有可能是我们的反对者，为了获得更大范围的支持，我们正好可以在评估计划中设置类似，对生产部负责人调研原材料工艺的这样的关键事件，请求对b和c来进行调研访谈，了解他们对于解决方案的期望，同时，也可以通过这个事件，把他们也变成我们的支持者。 第二，要制造成交的假象。在采购决策链中，供应商的信息是由下而上的进行传递，而决策标准和选择偏好的信息却是由上而下的传递，基于证明能力的考虑，我们可以在评估计划中建议一些关键的事件，比方说安排我们技术专家到买方中进行专业的培训，或者提交原材料的样品，进入买方的生产部门进行试用，又或者邀请买方的评估小组成员到卖方总部来进行考察交流等活动，这些都无异于在传递着一种信号，某某供应商应该已经得到了公司高层的合作承诺，只是还没有正式的发文公布而已，而这种假设认知又会更加的来促进买卖双方的相互认同和积极的互动。 第三，要规避客户的风险。在评估风险的阶段，客户最关注的是风险和价格，而客户的风险关注点通常也会集中在这4个方面，首先是项目执行的可能风险，比方说工期的受控，实施质量的保证，应变机制的设定，多方同步施工的协调性等等，其次是售后服务的可能风险，比方说服务的响应时间，维修配件的供应能力，技术人员的匹配，售后服务的收费标准等等，再次是技术实施能力的可能风险，比方说系统兼容性的范围，使用方的技能培训等等，最后就是财务法务方面的可能风险，如合法合规性，现金流与付款方式的灵活性等等，我们必须要知道客户主要的风险关注点是什么，从而采取行动让客户的风险担忧得以缓解。

第四，是证明卖方的能力。尽管我们在解决方案的设计与呈现中已经证实了方案中的能力与客户的需求标准是高度一致的，但我们还需要回答另外一个问题，我们是不是一个说到做到，可以兑现方案中的能力承诺的供应商，这就好比女孩子选老公，要求男方必须在结婚前就证明自己是一个靠谱的，值得托付终身的人，而不是要等到结婚后才去证明这一点，同样的道理我们可以，但不限于从以下维度来设计和证明我们能力的一些关键事件：第一，提供过往成功案例的背书推荐或实地参观

交流的活动，或者邀请对卖方总部及产品体验中心进行参观交流活动，耳听为虚眼见为实，来自亲身现场的体验感受，或者其他客户的口碑推荐，是最好的能力证明。第二，也可以免费对买方现有的系统进行问题的诊断，或者对买方的重要人士进行访谈调研，并给出调研发现及改进的建议报告，以体现出我们的洞察力与专业度，第三，就是提供产品与服务的试用及体验机会，并收集试用阶段的可量化的改善成果数据，让买方看到可预期的价值，从而坚定购买的决心，第四，更可以邀请卖方的高层或核心专家参与到项目的实施小组，或者为买方开设VIP绿色通道服务，以体现卖方对项目的重视程度，这些都是非常好的证明能力的动作。 第五，是方案细节的共识。如何设计一个更具个性化的解决方案？不可以是卖方单方面闭门造车的结果，而应该是和买方一起探讨研究与达成共识的结果，尤其是一些非标准化的产品服务方案，更是如此，我们在前期给到客户构建了一个能力构想，我们在初次拜访中，也只是在客户面前执行了一些标准化的产品服务的介

绍，但那都不能够叫做解决方案，真正的解决方案一定是基于买卖双方共同认定的问题找到达成共识的答案，而且答案要能体现出可衡量的改善之处，为此我们在提交初步解决方案之前，需要更深入的了解和调研买方的现状与需求，与解决方案的使用部门，实施部门，以及受益部门来展开广泛的交流，在综合了科学调研结果的基础上，出具的解决方案才会更有公信力，才会得到买方的重视与认可，因此，我们有必要将形成解决方案共识的这些调研活动，也纳入到评估计划的关键事件中。 我们常向销售提问，你现在已经得到了买方的高层认可和信任，接下来是否可以十拿九稳的等着买方通知你去签合同呢？如果不行的话，那我们现在还可以采取哪些行动来增加最后成功结案的安全系数，以推动买方的购买周期顺利快速的向前推进呢，我们还是要强调一句话，让销售人员多做选择题，少做从0~1的思考期，所以我们建议所有的卖方都可以来整合公司过往的经验智慧提炼和梳理出在这个阶段中，如何证明卖方能力的一些成功的举措，建立起一个评估计划的关键事件数据库，然后销售人员就可以来结合具体的客户与商机的情况，从这个事件数据库中甄选出最适合的关键事件，形成符合买方项目特点的个性化的评估计划草案。举个

例子：我们现在来分析一个工业设备销售组织的评估计划关键事件的数据库，大

家可以看看每一个关键事件都符合以上的哪几项设计原则，获得更多的支持，制造成交的假象，规避客户的风险，证明卖方的能力还是方案细节的共识。大家可能有关注到，在评估计划中有几条很特别的关键事件，涉及到价值分析与成功标准的设定话题，我们接下来就深入的探讨一下这两个销售技能，这里有一个重要的原则叫做最好的客情关系是建立在以价值为基础的，如何来理解呢？首先我们现在虽然与采购决策链的人都建立了很好的关系，也做到了又红又专，但是我们如果不能向客户呈现和证实可衡量的价值，就不会建立起公司层面一致的认可，客户也会一直在我们和竞争对手之间进行徘徊，而且一旦买方采购决策链的人员发生了变动，我们就要重新去修复客情关系，还给了竞争对手，以更多的可乘之机。其次，买方确实也会存在着一些感性决策的因素，但是所有的感性决策一定是基于客户的内部达成了集体的共识基础之上，也就是说大家有着充分的决策理由，包括他们对业务挑战

的理解，以及对需求标准的共识，但更重要的是对于这种改变可以带来的可衡量的价值预期的认同。

从残酷的价格战升级到价值销售，就是要帮助客户越来越清晰的看到业务挑战的代价，以及问题解决后的投入回报收益，我们可以回顾一下以前的学习内容，就不难发现协同式的销售方法，其实就是管理着一个价值循环周期，这包括4个部分：1、价值引导，2、价值验证，3、价值结案以及4、价值的衡量。

在销售流程的初期，我们通过需求创建的动作，向客户充分的展示我们的专业能力与品牌形象，包括新业务拓展提示卡的应用，成功案例的分享，主题思想领导者文章的传播等等，就是为了激发客户的兴趣，建立客户对我们的信任度与好奇心，这就是价值引导。

而在随后我们跟客户的见面过程中，我们更深入的去探寻客户的需求与面临的业务挑战，通过量化和确认客户的痛点深入的挖掘客户痛的原因，已经在提出能力构想时，让客户看到让人兴奋的可预期价值，而这就是价值验证。

在结案的阶段，通过解决方案共识的探讨与设计，买卖双方已经确信可以期待的互惠的价值，并且看到了价值回报远远大于需要支付的成本，这是成功结案的重要基础，所以也叫做价值结案。

进入到项目执行阶段后，买卖双方都会去衡量是否有实现当初的一些价值预期承诺，如果价值实现的好，买方的满意度就会高，我们就可以获得一个新的成功案例与更多新的合作机会，但如果价值实现的不理想，我们也能及时的采取动作去进行优化和调整，而不是后知后觉的等到客户对我们失望之极后，才去做亡羊补牢的举动，这就叫做价值衡量。

所以从价值引导到价值衡量，这是一个基于价值的正向循环的过程，也是体现着我们以客户为中心的销售理念。

我们在价值分析的过程中，需要从以下的4个维度来进行阐述：

首先我们需要确定要衡量哪些改善指标，以及谁应该对这些改善指标负起直接的责任。我们解决方案能够带来的改善指标可以归结为四大类：第1个是可以帮助买方通过增加收入来获得利润的评估指标，如收入的增加，市场份额的增加，新产品销售收入的增加等等；第2个是可以帮助买方降低现有的费用项目，如人工费的减少，原材料耗损量的降低，产品退换货成本的减少等等；第3个是帮助买方降低未来可能发生的费用项目，如维修零配件费用的减少，新员工培训成本的减少，差旅费用成本降低等等；第4个就是能带来哪些虽然不能够量化，但是同样也可以让买方兴奋的改善结果，员工满意度的提升，公司品牌形象的强化等等。这些评估指标，都应该有较为明确的责任方，在设备维保服务的项目中，物业中心的负责人将会对物业管理费按期交付率以及物业的运营成本两项指标负责，而工程部主任则会对设备的故障率以及设备维护成本这两项指标负责。

其次，就是究竟可以实现多大的价值回报？每个待评估的指标都要有明确的可量化的价值预期，而不能仅仅停留在用:“好，很好，非常好”这样模糊的形容词来描述。如新客户的销售收入可以从500万预计增长到800万，原材料的耗损率可以从现在的4%降低到1%，可以每月帮我们节约200万的材料成本浪费等等。 再次，我们要表明实现这样的价值需要获得哪些能力的支持，也就是我们当初建立的能力构想。我们现在已经知道了，解决方案必须要等同于买方的能力构想，而不同的关键人物对产品服务的能力构想关注点也都不一样，所以我们需要从不同的买方关键部门或关键职位的角度，再次的回顾和阐述买卖双方达成共识的能力构

想，比方说工程部主任希望维保商能够提供常规维修配件的库存，而且在设备报修后，两小时内就可以有工程师抵达现场来开始检修，这就是一个明确的实现价值预期必须要拥有的能力构想。

最后，就是要表明何时可以收回投资？何时可以完成项目的执行？投资回报周期越短，客户的采购决心就会越大，而投资回报越是遥遥无期，客户的决策周期也就相应的遥遥无期。

大多数的销售人员在向客户呈现解决方案时，更多的来介绍我们的产品服务是什么，而忽略告诉客户，我们能够帮助他们解决什么问题，更不会从可衡量的角度来分析，带给客户的价值回报到底有多大，这就是我们销售行为改善的一个重点，我们也必须要指出的是，我们在价值验证和价值结案阶段所呈现出来的价值预期，并不是我们对客户作出的明确承诺，而是买卖双方共同相信的一种预期结果。但即使是这样，善于做价值回报分析的销售顾问，也比那些只会用非常的特别的这类形容词的供应商来说要强得多，这也是差异化销售模式的重要体现。

我们接下来要介绍一个用于价值衡量的工具叫做成功标准。我们都知道衡量一个项目的成功与否，可以从过程指标和结果指标两个维度来进行设计。比方说，某机械设备的销售组织计划要引进一套全新的CRM系统，但如何来科学的衡量这套系统给公司带来的好处呢？从结果的角度来说，当然是促进销售目标的达成率，但我们都知道销售收入的增长确实要取决于很多的因素，而CRM系统的功效却只是其中的一小部分，所以我们很难直接来决定销售收入这个结果性指标的达成。但是，从销售收入过程性指标来看，就可以设定很多的指标，比方说销售线索的数量增加，潜在客户数量的增加，销售线索向商机的转化率增加，销售顾问登陆CRM的时间和频次增加等等，这些过程性的指标与CRM的作用关系紧密，也是CRM系统能力可以直接影响的改善结果。所以可以作为科学衡量这套系统给买方公司带来的好处的主要评估标准，我们就可以把这些与买方达成共识的过程性指标叫做成功标准，也意味着双方都同意在未来的项目实施中，围绕这些成功标准来进行改善结果的衡量。

我们接下来看看这个成功标准工具的构造：

在左边的栏位是我们刚才提及的成功标准衡量的指标，而表格的最底部是这些指标的取数来源，每个指标旁边标注的小数字进行呼应，其实明确取数的来源是为了体

现出公平公开和公正性，另外，奇数位的数字就是在正式的项目启动前，对于这些成功标准的目前的状况来进行评估和取数，这样我们才有可能去评估未来是什么样子，然后看到这些指标所发生的一些可喜的变化。最右边的q2、q3和q4模块，是在项目启动后，定期检查成功标准变化结果的记录的一些位置，Q表示季度，当然，我们也可以按照项目的不同，每周、每月或每季度来进行这些指标变化的衡量。

在买方评估方案与评估风险的阶段，我们一个很重要的工作就是就成功标准的选择维度与买方去达成共识。

设想一下，现在有两个销售人员站在客户的面前，销售甲这样说“亲爱的客户，你好，请你相信我们合作会是一个正确的选择，我们有信心为你带来更大的收入增长与更少的运营付出。”而销售乙却是这样的表达：“亲爱的客户你好，我知道这次的采购项目对于贵公司的影响非常大，所以为确保我们合作是真正成功的，我建议设定一些成功标准，用于在未来项目执行的过程中进行持续的衡量和改善，您觉得怎么样呢？”

如果你是买方，尤其是作为企业的决策层，你会更偏向哪个业务人员进行购买呢？当然是销售乙，因为这才是真正的以客户为中心，关注客户的价值回报，对客户认真负责的行为表现，也必然得到客户的喜欢与拥护。

还要特别说明的是，这个成功标准工具后面的Q2Q3Q4的位置，项目启动时应该保持空白的样子，为什么呢？我们之前说过，是否可以取得预期的结果，其实有赖于买卖双方的共同努力与协同合作，如果你一早就把预期的改善结果也填注了进去，那么会带来两个可能非常不好的影响：第一，是我们如果没有达到这样的预期改善效果，就会有违约的麻烦；第二，就是在买方中对这些成功标准维度负责任的关键人士也会高度的紧张，因为万一达不到也有被问责的风险，甚至因此而对我们的解决方案产生反感与抵触的情绪，所以我们可以先让它保持空白，只需要记录机数值就可以了，以后按照约定，每个周、每个月度或者每个季度定期去围绕这些成功标准进行衡量，再将执行的真实的结果数字进行填入就可以了。

成功标准是一个价值衡量的销售工具，不仅能够帮助我们很好的取得客户在签约前的认可，而且还可以在项目实施的过程中帮助我们做好大客户的关系管理与需求的深挖。比方说通过成功标准的衡量，有效的可以管理好客户的满意度与期望值，确保了新的成功合作案例的诞生，然后我们可以把这个成功案例向客户同行的其他企业进行推荐，快速的引爆其他的潜在买方的需求，另外只要我们和客户就成功标准达成了共识，在未来项目执行的过程中，我们就可以自由的，方便的出入客户的办公场地，可以帮助我们进一步的与客户建立更紧密的人际关系，同时也能够及时敏锐的在客户内部发现更多更新的合作机会。同时，当我们的竞争对手准备来进行公关渗透时，我们也能够及时的察觉，采取合适的举措，防患于未然，和评估计划的关键事件数据库一样，面对具体的客户和商机，销售人员也会要琢磨，究竟应该设立哪些成功标准来与客户达成共识呢？这些标准既要确保买卖双方的利益，又要做

到可衡量，而且还要能看到明显的改善效果，既然这样，我们当然也强烈的建议卖方销售的负责人和解决方案的设计部门一起，提炼和整理出所有可以作为成功标准衡量的指标体系，等同于也建立了一个成功标准的数据库，销售人员就可以在这个数据库中根据项目和客户的具体情况，去选择合适的成功标准维度，这样会更有效，而且销售的风险会更可控。

如何开展双赢销售谈判以及成功结案的话题。我们前期反复提到了一个重要的原则，叫做结案是销售流程进展的自然结果。其实，在B2B的销售模式中，不存在什么特别的临门一脚或成交技巧之说，因为买方的采购决策链复杂，评估过程复杂等特点，导致到最终的购买决定，一定是在买方的内部达成了集体共识后才能做出的，所以我们更加信奉“功到自然成”的道理。 我们有两个重要的结案原则:

第一个结案原则是切勿急于求成。在我们还没有成为买方心目中的Mr A之前，任何的促成动作都是无效的，反而会让买方抓住你的这种急于求成的心态，向你提出更多过分的要求，然后再拿着你的价格让利，去向买方心目中真正的Mr A进行谈判，我们最后只能被沦为炮灰和陪跑员的角色。

第二个结案原则是不敢放弃就不敢销售。我们如果已经是对方心目中的Mr A，而买方又对我们提出了过分的要求，我们就要再次的强调解决方案可以给客户带来的可预期价值，而且要做好被逼无奈，放弃合作的准备，让买方知道他已经拿到了最好的价格，而且他要获得的价值远远大于他要支付的价格。

在开展正式谈判之前，我们可以从以下的维度来进行检查，看看目前所处的销售阶段，以及我们的竞争优势地位，确认能否通过这次的谈判顺利成交：

首先，到今天为止，买方是否已经足够的清晰需要解决的业务挑战，以及做出改变的决心是否足够大，有没有在买方的内部形成正式的明确的项目推进计划表？ 其次，我们是否已经正确的定位了买方采购决策链的关键角色，我们是否已经拥有了高支持度且高影响力的支持者，买方中的反对者角色，是否已经转化成了我们的支持者或者中立者，决策链中是否还存在着高影响力，但是我们接触程度和支持程度很低的关键人士，我们有没有得到项目决策者的口头支持，评估计划有没有得到决策者的认可与批准？

第三，我们能否全部满足买方的采购需求标准，需求的标准，是否倾向于我们的差异化能力，我们的解决方案是否体现出了差异化的能力优势，买方是否表达了对我们解决方案的认可与选择的偏好，我们是否成功的向竞争对手竖起了防火墙。 第四，买方是否认可了业务问题带来的现实或未来的不利影响。这种不利影响，以及解决方案的可预期价值，是否已经被量化和得到了买方的确认，价值回报是否远

远大于买方要支付的价格，成功标准是否得到了双方的认可，而我们卖方项目利润是否合理？我们又能否规避项目执行的风险。

第五，我们是否已经取得了与支持者和权利支持者沟通的可验证成果，评估计划有没有开始顺利的推进？评估计划中最后一个是否继续的事件，是否已顺利执行？合同协议的模板是否已经通过了法律财务采购方的审核，买方是否已经做好了签约的准备？买方是否已经清晰合同签订后应履行的责任及义务？

我们卖方参与谈判的目的就是为了成交，而买方组织谈判的目的却是为了获得更多的价格优惠与附加的权益。为了在谈判中形成双赢的局势，我们有必要来研究一下买方常采取的购买战术，知己知彼方能百战不殆嘛。

首先，第一个购买战术是买方会考虑多种供应商的备选方案，而且事先会知道自己作为买方的谈判地。如果产品同质化，且可选择性比较大，买方就会掌握更多的谈判主动权，拥有可以挑三拣四的心理优势，如果产品服务的同质化程度低或者稀缺性高，又或者最终的解决方案，需要买卖双方的协同参与，才能被最终的设计出来，这时候买方的采购主动权与心理优势就会降低，而对于某个特定供应商的依赖程度就会加大，另外买方的谈判地位优势还会受到其他因素的影响，比如说购买周期越短，采购预算越低，买方就会更加紧张，是否能够找到合格的供应商合作，如果购买采购越长，预算越充裕，买方的购买行为也就会更加的从容与淡定，其实这本质上就是多重因素综合造就的买方市场还是卖方市场的问题。

其次，第2个购买战术是买方会为每个备选方案去指定一个支持者。比方说，现在有ABC三个备选供应商，买方会安排采购链中的人去分别扮演不同供应商的支持者角色，就是要让这些供应商都觉得自己是Mr A,最有希望获胜，从而愿意向买方给出最大的合作诚意与价格的让利空间，所以我们不要轻易相信所谓的支持者的口头承诺，而是更应关注他们是否愿意做出真正体现出支持程度的行动来，与客户达成共识的可验证成果是最好的检验标准。

第三个购买战术是买方会坐山观虎斗，渔翁之利，所以买方不会轻易让你知道你即将获胜，也不会轻易的让你知道你即将失败。因为如果你知道你自己获胜是必然的，那么你也不会给到更多的让利空间，如果你知道自己注定接受失败的命运，意味着你不会参与到这场无聊的争斗，更不会给出无谓的价格优惠，即使你是买方认定的Mr A，买方也会至少有一次让你认为这场生意告吹了。有许多的销售人员告诉我，买方往往在购买流程进入到最后的阶段，或者价格谈判陷入到僵局的时

候，他的支持者突然会打个电话给销售人员说，因为公司的预算不足，高层可能会决定暂停这次的项目采购，并且还会对于卖方前期给你的解决方案以及支持帮助给予感谢，希望未来还会有更多的一些合作机会等等等等，这样的一通电话对于销售人员来说无异于晴天霹雳，以为即将到手的鸭子转眼就会飞走，所以为了挽回这样的败局，销售人员往往就会去向自己的公司争取更多的价格让利，而这恰恰是中了买方的欲擒故纵之计，如果你知道自己是Mr A，如果你可以顶住这种心理压力的

话，也许两天后买方又会打电话告诉你说，嗯，我们的公司考虑再三，还是决定要继续启动这个项目的采购。

第四个购买战术是买方会按照逆向的优先顺序来进行价格谈判。比方说：虽然A供应商是最适合的，B供应商其次，C供应商匹配度最低，但客户往往就会从与c的价格谈判开始，买方会跟C说，其实我们还是很想支持你的，但你也知道其他的供应商实力都很强劲，所以你应该主动的给出最大的价格让利，我们才好去向公司进行申请啊，等到C供应商给出价格优惠后，买方就开始向b供应商提出条件。你看人家C那么有诚意，你怎么都不应该输给C吧，好啦，等到获得b和c给出的价格让利承诺之后，买方最后才会向a，开始正式的价格谈判，这是一种心理战术，就是要彻底的击溃A供应商的心理防线，让其乖乖就范。

第五个购买战术，买方通常会选择在我们的业绩期限到来之前，与我们来展开谈判，比方说月度末或者季度末，买方提出砍价的结案条件，就是知道销售在这个时候非常需要业绩表现数字，因此也是让销售最难坚守价格立场的谈判黄金时期，最后，就是我们给出的所有的优惠和让利，买方都会全部拿走，客户的欲望其实是一个无底洞，因为他们也不知道卖方还有多大的让利空间，所以就会不停的提出要求，而且对于你给出来的所有优惠，他都会照单全收，而且不会轻易的得到满足。 有矛就有盾，有攻就有守，对于上述的买方的购买战术，我们作为卖方也可以有一些应对的原则和策略。可以简单的列举如：

首先对客户了解越多，我们就越容易取胜。这就意味着我们在客户信息收集与机会评估方面要下大功夫，而且要持续的进行商机信息的更新，以及调整我们的竞争策略。为了不让客户轻易的将我们关在门外，我们需要在客户的内部培养出真正的高支持度，高接触度的关键人物，他们会为我们提供更多的内部信息，指引着我们的销售工作开展。

其次，就是在谈判前要做好计划。这次的谈判会议如果我顺利的话，可以结案吗？我们愿意向买方让渡出什么样的价格权益及其他的附加权益？和我们在让渡权益的同时，又需要向买方提出拿回什么样的权利？有给就有得，不要轻易无常的付出，所有的付出，都要以获得某些权益来作为交换的前提，这也属于公平交换的原则。同时，我们还要试图的了解到买方砍价立场下隐藏的真实意图，有时候买方不一定真的是希望得到价格上的折扣，而是需要得到更多他们想要的附加权益保障，比方说在公司层面上的维保期的延长，维修配件库存的增加等等权益，当然也包括希望在个人层面上获得学习进修的机会，取得某种资格认证等等。

第三，即使一定要让渡权益，也要缓慢而勉强的付出。我们知道有两类的采购负责人：一类是负责原材料或者工业用品之类的采购，需要与供应商有长期的采购业务往来；另一类是某个特定项目的采购者，有点类似一锤子买卖。如采购一套CRM系统，系统上线也就意味着这个采购项目的结束，在这种情况下，采购人员往往不是采购决策链里的关键人物，只是最后被安排站出来，代表公司与供应商进行谈判的角色，对于买方已确定的最佳合作方Mr A，采购经理会被告知，你这次去谈判

只能把事情谈成了，不能把事情给谈没了，但一定要尽可能的从供应商那里炸出更多的折扣空间出来，因此在谈判桌上，采购经理往往会盛气凌人，希望供应商可以在最快时间内缴械投降，乖乖就范。

但是我们应该明白，一切反动派都是纸老虎，无论其气势如何嚣张，我们只要有策略的抵制住买方的至少三次压榨，他们的气势就会被降下来，转变成和我们的平等沟通与理性交流。

通常情况下，我们会从4个角度来进行抵制：

一、是可以从计划的角度。对于既定好的购买计划与事件，买方是不会随意的拖延或者犹豫不决的，那我们就可以提醒客户，要关注双方已经达成共识的执行计划。客户先生，我理解您的要求，当我们双方都认可的计划，显示项目启动的时间，应该就在下周一，这个问题应该不会影响我们的制定计划吧。

二、就是要从价值的维度。让客户去关注价格的最好方式，就是凸显出价值远远大于价格，而且最好还是双方认可的可衡量的预期价值。我们也可以这样说:客户先生，在我们计算这个项目的投资回报时，大家都一致认可这个价值预期回报的结果，而且项目可以在一年内就能收回成本，这个双方的共识不会有什么变化吧？ 三、就是从业务挑战的角度。一个高匹配的解决方案会给买方带来希望与兴奋，但是也不能忘记他要解决的问题和业务挑战，是多么的让人难受和不安，提醒客户解决的迫切性也非常的有必要。客户先生，我记得在过去的三个月里，我们一直在讨论使用传统的监测技术造成的产品漏检错误率增加，以及客户投诉与公司品牌声誉受损的问题，而且这个问题现在依然存在，如果我们不及时更新这个技术，每天都会让问题越集越多，这任然是你们目前要优先解决的问题吗？

第四，就是从构想的角度进行抵制。我们解决方案中的差异化能力优势，也会帮助我们抵制住买方的价格压榨。比方说，客户先生，你们一直有提到过，要采用wan照明方案来提高对细微颗粒污染物的监测可靠性，而且还要使用聚酯机身外壳，以便于在工作站中开展清洁与维护工作，这样的要求还是这样的吗？

以上的这4种抵制话术的模板，其实就是顾左右而言他，不去正面的回应采购经理的价格折扣要求，而是反复的强调以客户为中心，以客户业务为导向的价值点，在至少三次的抵制后，一开始气势逼人的采购经理也只能换一种协商的语气。我就实话告诉你吧，如果你们今天不能给出让我们公司满意的价格，那我也没有办法向公司去作出交代，好这个时候销售人员应该知道谈判是能转换的拐点到了，马上就应该回应说，我可以尽全力去响应你们的价格折扣要求，但前提条件是您也要给我一些帮助，好让我向公司也有合理的交代呀，客户往往会继续的询问，那你需要的帮助是什么呢？这时候我们就可以将事先准备好的谈判条件与采购经理来进行来进行协商。

第4个谈判原则就是必须要让买方相信他拿到了最好的价格。我们这里不提具体的博弈技巧，但有3点必须要说明：一是要突出产品本身之外的附加服务，以及品牌溢价对客户的价值。不要把一个LV包与批发市场上的a货来做简单的材质与价格的对比。二、需要多了解客户的预算及竞争对手的报价信息，坚持住一个客户可接受的，并且对我们卖方也有不错利润空间的报价标准，。三、是在客户提出的超出底线的无理要求面前，应该表示出敢于放弃的勇气“客户先生，您刚才提出的要求让我非常惊讶，如果我可以接受你这样的要求，那就意味着我会被公司以无原则无底线的理由扫地出门，您可不希望我会得到这样的处罚吧。”

最后的谈判原则就是拥有较高的自信去参加谈判。自信心从哪里来？就是建立在我们是否处于在Mr Aa的有利竞争位置上，同时也是因为在我们的销售漏斗中储备了足够多的销售机会，。毛主席曾经说过，手中有粮心中不慌，脚踏实地，喜气洋洋，如果我们的销售漏斗中，只有少得可怜的客户与销售机会，就会缺少自信，表现出对这个谈判中的商机，过于依赖的感觉，除此之外，信心还来自于我们的销售经验，如果一个商机已经被推进到谈判结案的阶段，而你又缺少谈判经验的话，就可以邀请公司的资深同事或主管进行陪同，否则会很容易被客户牵着鼻子走。

介绍一个销售工具叫做谈判权益交换表。我经常听到销售主管的抱怨，说

销售人员常常回到公司，来逼迫自己的主管，我们开玩笑说，这是把刀架在主管的脖子上，领导，客户说了，如果我们公司可以给出更低的价格折扣，就可以继续谈，如果不能够给出，估计这单生意就要泡汤了，您看着办吧，销售主管也很无奈，我连这个客户的情况都不清楚，我也没有参与到你和客户交往的全过程，我怎么知道应不应该答应客户的折扣请求呢？

其实这件事情非常好解决，只要我们在谈判前设计好一个谈判权益的交换清单，就可以解决这个大问题了，我们来看看这个权益清单的表格结构：

表格中的第1个模块是关于给的说明，列出了我们可以给到买方的价格折扣，以及可以让渡的其他附加权益，这些权益对于卖方来讲价值并不大，但对于买方来说却是价值很显著的，同时，我们还可以站在客户的角度，对这些权益的优先级来进行排名；

表格中的第2个模块是关于得的说明，与第1个模块的结构相似，列明了我们在向买方让渡权益时，也需要向买方同步提出我们希望获得的权益要求，记住不能无偿的付出，在付出的同时也要得到我们想要的东西，这符合公平交换的原则。 第3个模块就是各项权益的价值大小，如果可以量化就最好量化，实在不能量化的，也可以根据权益的优先级来作出界定，原则上来讲，我们给出去的权益应该与我们拿回来的权益大致相等。

表格中的第4个模块就是不可谈判项目内容。列明了我们卖方在谈判上的底线与不可逾越的雷池，如果买方执意提出要获得这些不可谈判项目权益，我们就要随时做

好放弃合作的准备，因为这些不可谈判项会给我们卖方带来不可承受的风险与损害。

我们来看一个应用的事例：这是一个某大型机械设备销售组织的谈判权益交换清单，他们很早就意识到，必须要让销售人员掌握谈判的主动性与科学性，不要每次都把让不让价，让多少价这样的难题交给销售主管来回答，因此，他们召开了内部销售骨干会议，梳理和总结了在过往实践中曾经发生的以及可以操作的所有得给权益项目以及不可谈谈项目，然后培训销售人员理解和背记这些清单项目，这样销售人员就可以在面对具体的商机时，自主的从这份得给权益清单中选择最适合的项目，这不仅提高了销售人员工作的自主性，也规避了卖方企业在谈判中的风险。让我们一起来看一看，才可以让渡的权益中包含了以下的项目，分别是向买方额外提供检修工具，额外的配置易损备件，延长质保期，增加质保的项目范围，增加年度的保养次数，增加免费的技术培训时间和次数，而在向买方提出的公平交换权益中，也包含了以下的项目，分别是:要求买方提高预付款的比例，将预付款的时间提前，在必要时延长设备验收的时间，在必要时延长安装调试的时间，施工现场要提供特殊的装卸和焊接的工具支持等，而在不可谈判项目中也列明了4点，分别是:对于政策最低折扣率的限制，大幅度调整原有设计方案，供货安装时间少于最低的要求，高于政策最长的质保期限等。

其实每个企业都可以做一份这样的谈判权益交换清单的数据库，让销售人员可以做选择题，而不是做从0~1的思考题。