国有企业的改革(人力资源管理)

国有企业的改革(人力资源管理）

新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的历史性贡献，使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。改革之初，中国国有企业的产值占全国工业产值的2/3以上，其固定资产占全国固定资产的75%以上。国有企业在长期僵化的计划经济体制下造成了很多难以解决的问题，主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有1/3是账面上亏损，另外1/3时潜在亏损，都在靠政府的补贴生存，连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相对降低，而投资和就业相对增加，明明是企业更加资本密集化，但劳动生产率却下降。这都是由于冗员太多和资本浪费造成的。 国有企业人力资源管理问题主要体现在：1.管理理念停留在传统的人事管理的阶段上2.人力资源管理队伍素质亟待提高3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求4.激励机制不完善，职工积极性难以调动。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。为企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国有企业改革进一步深化过程中的必修之课。

改革势在必行，原则上坚持政企分开、自主经营、自负盈亏，重点是进一步转换国有企业经营机制。国有企业的经营机制如何转变仍在演进中。变革方式出现了承包制、租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式，但是行之有效的方法还在寻找，我们仍在“摸着石头过河”。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。为此我们提供以下几点建议：

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一、解放思想摆脱固有观念的束缚

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。

国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。

二、建立科学的国有企业的人力资源管理体系

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人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。从过去行政性人事管理向现代企业人力资源转变,需要在观念、体制、组织上对政府机构和企业进行改革。建立国有企业的人力资源管理体系,首先需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。在越来越激烈的市场竞争中,企业间的差异已逐渐由物质资本差异性转变为人力资源差异性。可以说,人力资源管理是现代市场竞争的必然结果。但是,国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向,管理被动且缺乏目的性。转变传统人事管理观念,要求企业人事管理以企业发展目标为指导,认识到人力资源管理是企业成败的重要影响因素,树立人事管理的市场观,使人事管理部门有目的地、主动地和有效地完成各项管理职能,从而实现企业战略。

建立国有企业的人力资源管理体系,要求政企分开,实现劳动力的自由流动。劳动力的自由流动是人力资源管理体系得以运行的条件,企业只有在较完善的劳动力市场上才能自由地找到所需要的职工,各种人才也才能自由地选择合适的企业。同时,劳动力的自由流动也给企业和职工以压力,促使企业不断优化其人力资源管理体系以保留住优秀的人才,使企业职工不断努力提高自身素质以适应企业的要求。虽然国有企业在用工用人制度上已有部分自主权,但人事管理上仍然政企不分,国有企业人事部门既对企业负责,又对政府劳动人事部门负责,职工存在就业刚性,严重阻碍了劳动力的自由流动。因此,必须彻底改革国有企业人事管理制度,实现政企分开和劳动力的自由流动,完善劳动力市场,使企业面向市场,根据企业经营需要对人力资源进行自主管理。转变政府劳动人事部门职能,积极帮助企业人力资源管理体系的建设。在实现政企分开以后,政府劳动人事部门的职能也应发生相应的变化,从过去直接参与企业人事管理转变为为企业的人力资源管理提供各种服务。

建立国有企业人力资源管理系统,还应鼓励和支持人力资源管理专业机构的发展。人力资源管理是一项专业性很强的工作,企业往往由于缺乏专业技术力量而在进行人力资源管理中求助于一些专业机构。例如人员的培训,国外企业十分注重 对企业职员的培训,但一般

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只有一些大型企业拥有自己的培训中心,广大的中小企业则依赖于顾问机构对其职工进行培训。人力资源管理专业机构的发展,对企业的人力资源管理部门形成有力的补充,有利于企业人力资源管理水平的提高。

三、在国有企业建立科学合理的绩效管理制度和高效实用的员工激励措施也是十分必要和迫切的。

目前常用的激励方法有物质激励、培训激励、精神激励、目标激励、参与激励、情感激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励。我们知道根据马斯洛心理学原理人的需求从低到高层次包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、个人价值成就需求。不同年龄、不同文化层次、不同价值观、不同职务和经济地位的人对需求的要求是不同的。也就是说上述的五层次需求在他们内心的地位、重要性是各不同的,哪种需求在他们身上占的比重大,哪种需求就的给予对他们获得的满足感就大,换句话说就是达到的激励效果好。国有制造企业的激励不仅是对个人的激励,更是对所有员工的激励,要考虑员工的个体性,也要考虑部门、企业的整体性。激励是把双刃剑,使用不当,不但对员工没有激励性,反而对员工起到负面作用。因此把握企业不同部门人员的需求是关键,根据需求进行整体激励、部门激励、个人激励,定期地、经常的与员工沟通,进行员工满意度调查是不可缺少的,它是激励措施高效运行的强有利保证,同时要注意激励的公平、公正性。要根据部门分工不同及个人需求不同,部门、个人激励方法的权重比例也要随之变化。

人力资源所在的工作环境如果缺乏鼓励先进、激励向上的氛围，其潜力就得不到激发，造成人力资源整体上积极性、创新性的不足。为调动单位职工的积极性，单位要建立起激励和约束机制，奖勤罚懒，创造有利于人才脱颖而出的良好环境。要建立灵活的用人机制，使能者上、庸者下，使职工有竞争意识，激发职工积极性，使劳动生产率大大提高。通过调整工资分配制度，使工资与业绩考核紧密挂钩，也是调动职工积极性的常用办法。有些

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单位提取工资中的一定比例作为浮动奖励基金，结合考核结果发放，多劳多得，有效地发挥了工资的激励作用。

四、建立和培养优秀企业文化，创造良性的软环境

所谓企业文化，指的是企业共同的价值观和行为方式。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。它与人力资源战略管理之间存在显著的联系。人力资源管理学者夏里逊提出，企业文化是进行人力资源战略是一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，一定要得到企业文化的支持，亦要同时支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源头之一，在人力资源战略管理活动中，企业文化的影响是无所不在的。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴，而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。” 目前，多数国有企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而显得僵化、保守、流于形式。从员工的角度来看，也就没有提高自身的外部推动力，员工的思想价值观念的形成更多的是受社会的影响及员工之间的潜移默化，良莠不齐，致使企业文化在一个企业中所具有的凝聚力功能、激励功能、约束力功能未能很好地挖掘出来。

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对于多数国有企业而言，企业文化的建设重点是首先要解除旧有观念，习惯以及制度的束傅，有破才有立。在怎样构建一个企业的文化方面，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考等五项修炼给我们很多启发，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技术对于一个想建立强势的企业文化来推动企业目标实现的经营者、管理者都是值得借鉴、实践的。