医院中层管理干部的角色定位

科室是医院基本的经营单元,担任医院中层管理干部的科室主任在整个医院的管理体系中处于怎样的位置?充当什么样的角色?搞清楚这些问题,对于中层干部明确职责,找准定位,从而高效地履行职责是相当重要的。

1、医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业单位管理人员、国家公务员等,临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作,普遍缺乏医院管理知识的系统培训,缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。

2、在计划经济时代,医院按事业单位管理,在医院普遍缺乏经营意识的情况下,当然不会重视管理,更不会重视管理人才的培养,因此,直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可,另一方面又急需大批管理精英进入医院。

3、医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的,他们普遍缺乏市场意识和竞争意识,有的甚至有得过且过的思想,院领导即使有改革魄力和创新思想,医院也有完善的管理方案,也不能保证90%以上的任务得到落实,有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题,就去解决应该怎么做的问题,其效果可想而知。

4、医院过分强调中层管理干部的责任心,不注重管理流程的设计和规范化,同时还缺少必要的激励机制,导致了管理效率的低下。

5、不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养,造成了管理人才选拨困难,特别是业务科室的管理人才,要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难,最后只能是“矮子里拨将军”,选一个相比较各方面都不错的人了事。

6、缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系,既不利于中层管理干部的成长,也不能让业务人员服气。

7、医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力,而手中权力又极其有限,因此很难提高团队的战斗力。

8、未来医院的竞争,主要是创新能力的竞争,这主要集中体现在医院的管理水平上,当技术和设备不在成为短缺资源时,医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上,进而体现在管理人员的管理能力的竞争上,其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。

医院不同层次的管理者角色定位 高层管理

1、确定医院宗旨、理念与战略目标。 2、推动医院变革。

3、获得并总体分配医院资源。 4、维持良好的公共关系。 5、确定医院组织架构。

6、保证高层次人才的供给与效用。 关注焦点:医院品牌市场份额持续发展 核心是战略规划 职能部门

1、执行医院战略目标。 2、制定并高效实施各项计划。 3、为高层决策提供信息。

4、辅助高层决策。

5、为业务科室管理提供工具与方法。 6、维持与医院各个领域客户的关系。 7、为医院发展开发各种资源。 关注焦点:工作计划地位认同团队建设 核心是目标计划 业务科室

1、根据医院战略,制定科室目标并组织实施。 2、维持本科室各项业务的正常开展。

3、有效调动各种资源,提高科室运转效益与效率。 4、奖惩与激励员工。 5、维持与客户的良好关系。 关注焦点:落实任务信息反馈实施激励 核心是计划实现

医院中层管理干部的能力与素质要求 1、对生活充满激情并满怀成就大事的梦想 2、拥有诚信的品德和社会责任感 3、广泛的知识面和扎实的专业理论知识 4、良好的沟通能力和富有魅力的亲和力

5、解决实际问题的能力和创新能力 6、良好的学习能力和信念传播能力 7、良好的社会适应能力和团队精神 医院中层管理干部的10种类型 惟命是从型

这种类型的管理干部其实也并不是缺乏最基本的医院管理知识,主要是个人性格和能力造成的。在日常工作中很难看到他们能够有雷厉风行的表现,也不要指望他们会有什么新鲜的创意出来,他们是完完全全的“跟屁虫”。领导指东他们就往东,领导指西他们就往西,即使周围环境和资源条件发生了很大的变化,他们也很少能够考虑到如何来因应这种变化。因此,这种类型的干部还是少用为好,因为让他们去负责一个部门的工作是不称职的,而且在现今的时代,作一名普通的员工也同样是难以称职的。

忙无头绪型

这种类型的管理干部整天忙忙碌碌,每天都有干不完的琐事,给领导的感觉是任劳任怨,勤勤恳恳。过去这样的干部常常会受到表扬,他们的操行评语往往是无私奉献,加班加点不计报酬,但他们真正的工作业绩不大。

推诿拖拉型

这种类型的管理干部做事缺乏主动性,很少主动和其他部门沟通,遇到事情能拖就拖,给人的感觉就是整天忙于应付,看起来忙的不可开交,其实许多时候是无所事事。

虎头蛇尾型

这种类型的管理干部在管理工作中经常会有比较好的创意,也善于计划,但不精于细节,常常给人雷声大雨点小的感觉。虎头蛇尾型的干部会给员工留下搞形式,走过场的印象,长期下去会影响整个医院的执行力,这样的干部显然是难以完成管理工作任务的。

事无巨细型

这种类型的管理干部不论什么事情都喜欢亲历亲为,对每一个管理细节都总是尽力插手,因此,他们总是显得十分的紧张和繁忙。其实造成这种局面的原因主要有两个:一是不相信别人,二是不会授权。

事不关已型

这种类型的管理干部既缺乏事业心,又缺乏责任心,也不知道自己工作的最终目的,工作就是为了当一天和尚撞一天钟,自己职责范围内的事能拖就拖,部门的事或同事的事更是“各人自扫门前雪”。很显然,这种干部缺乏集体和团队精神,如果将一个部门或科室交给他,肯定是越搞越差。

缺乏意志型

这种类型的管理干部在工作中常常情绪急躁,做事情喜欢一蹴而就,稍微遇到一点困难就一厥不振,做事情不追求完善,是典型的逆商不高的表现。

专心致志型

这种类型的管理干部热爱自己的工作,能够一丝不苟的按照程序做事。他们不仅关注结果,而且还能够时刻执行标准,但在一定程度上又显得创新精神不足。

任务导向型

这种类型的管理干部在工作中能够时刻提醒自己关注目标,具有良好的精神状态和专业的做事能力,尤其是能够按照院长的期望去做事。在实际工作中,我的体会

是能够坚定地盯着目标做事的中层管理干部可能最多只有20%,而其余的80%常常会忘记自己的工作目标,因此在工作中就容易忽略达成目标所必不可少的细节。

开拓创新型

这种类型的管理干部是医院最需要的,也是最难得的,在外部环境不断变化和内部资源相对短缺的经营管理条件下,尤其需要这种创新型的管理干部。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出:“经营管理的核心问题是经营;经营的核心问题是决策;决策的核心问题是创新”。可见,创新已经成为管理干部的重要职责。

医院中层管理干部的主要问题 角色定位不清

医院许多中层管理干部是不清楚自己角色定位的,他们或者去做战略,或者做员工的代言人,他们不知道员工向自己反映问题,是因为他们是院长在该科室的代言人,而很容易把自己当做群众的代表。因此,他们有时就会在员工面前抱怨,发泄不满,这其实是一种种严重的失职和缺乏职业道德。

责任意识淡薄

医院有些管理干部缺乏责任感,不能主动承担经营、业务、科室团队建设等方面的责任,他们习惯说“这不是我管的。”他们甚至敢背离了院长的要求而自我行事。可事实证明:如果一名科主任不是按院长的意图去做事,那么这个科主任的一切工作都是无价值的。

回报心态淡薄

医院给管理干部提供了生存的基本条件,医院也给管理干部创造了实现梦想的舞台,管理干部的成就缘自医院的存在。如果我们能够坦然地生活着,那么就应该感谢医院。可有些管理干部习惯于抱怨,习惯于不满足,自己稍有不如意,就会“怪罪”医院,这就是不懂得回报,不懂得感恩。“执着地做事,感恩的生活。”应成为每一位医院管理干部的座右铭。

管理能力不强

绝大多数的医院中层管理干部过去是从事业务工作身的,有些管理干部尽管是学管理专业的,甚至读过MBA,但医院管理方面的实践经验比较少,这就导致了管理能力不强。在实际工作中常见的表现是要么缺乏敬业精神,要么缺乏管理技巧,要么缺乏管理者应具备的基本素质和思维模式。

管理自己不严

医院有些管理干部不能对自己严格要求,一切工作以自我为中心,做任何事情都以个人的价值观去评判和考量,在工作中做多少算多少,没有考虑如何去发挥自己最大的潜能,不懂得珍惜医院的资源,结果给医院和科室造成浪费。这样的管理干部如果一味地按照自己的思维模式,处事风格,自己所关注的利益来管理科室和员工,注定是要失败的。医院中层管理干部的8种角色

领导者—管好事务

传统的管理概念中说:管理就是让别人帮助我们去实现我们想要实现的目标。现代管理概念中说:管理就是资源整合。不管哪一种说法,都要求管理者要管理事务。管好事务主要包括:一是确保员工个人目标与科室和医院目标的一致;二是做好医疗业务、经营管理、文化建设、人力资源等方面的具体工作。

执行者—贯彻指令

医院中层管理干部的权力来自于院长的授予,执行院长的指令是管理干部的天职。科主任是院长的代表,其行为是一种职务行为,不论什么时候,都应该站在院长的立场看待问题和处理问题。把院长的指令坚定不移地贯彻下去是医院中层管理干部最基本的职业品格。贯彻医院的指令是核心能力是什么?就是坚定不移地执行规定动作,能够因应环境的变化完成自选动作。

联络者—上传下达

作为医院中层管理干部,必须认识到沟通的重要性。中层管理干部重要职责之一就是要完成上下级之间的沟通与联系;同级与同级之间的沟通与联系;自己与下级之间的沟通与联系,同时还要做好一些与外部的沟通与联系,这样才能为高效率地完成科室的任务与目标提供基本保障。

倾听者—观察倾听

倾听是获取管理信息的一种重要途径。医院中层管理干部一要善于倾听医院领导的各种指示与要求;二要善于倾听员工的呼声与要求;三要善于倾听外部就医顾客的意见与建议;四是要关于倾听各种媒体的声音,尤其是有关医疗

行业信息和与本医院有关的信息。 信息员—筛选取舍

医院中层管理干部会从医院内部和外部获得许多信息,这些信息会根据需要反馈给不同的对象。我个人的经验是在反馈信息时既不全部报喜,也不全部报忧,具体报什么就要根据管理者的经验进行具体选择,同时反馈信息的时机也一定要掌握的恰到好处。

教练员—辅导成长

引导和培养员工的成长是医院中层管理干部不可推卸的重要职责。因为害怕“教会徒弟饿死师傅”而搞技术垄断的中层干部是极不称职的。能否确保科室员工的不断成长是考核管理干部管理能力与业绩的重要内容之一。

变革者—变化创新

环境在不断的变化,我们的管理思维、方法、技巧和制度就不能不变。医院中层管理干部一是要跟上医院整体的变革步伐,二是要充分结合实际搞好科室的自身变革。

调解员—处理纠纷

管理中会出现各种矛盾,有上下级之间的,有科室与科室之间的,有员工与员工之间的,也有科室与顾客之间的,还有医院内部与外部之间的等等,这些矛盾都需要中层管理干部去协调解决。