房地产企业全面预算管理

房地产企业全面预算管理

作者：郭鹏

来源：《现代经济信息》2012年第10期

摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。

关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理

中图分类号：F811.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。

但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。

一、对全面预算的作用理解不足

实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。 二、计划不如变化快

对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。预算是对未来经营行为的规划，预算管理作用的发挥将在

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很大程度上取决于对未来预测的准确度。如果房地产企业在预算期内实际经营状况严重偏离了预算编制时的预测，则预算控制、分析和考核将会受到严重的影响，预算管理的效果就会大打折扣，甚至会起到相反的作用。因此，为防范这种风险，必须采取一些措施加强对市场信息的获取和利用以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。

1.在业务上采用弹性预算。即根据可预见的业务量规模，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，编制不同业务量水平下的相应预算。在准确编制弹性预算的情况下，任何实际业务量都可以找到相同或相近的预算控制依据和评价标准。

2.房地产开发企业决策层审批全面预算目标的观念要走出误区。决策层作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面观念的转变。一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合企业的整体战略部署。这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百的准确和公平，但从长期和大多数企业看是科学、合理和不断贴近实际的。二是全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把某一项目控制在收入或利润的某一个点上，而是把项目的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。只要下属项目的整体战略目标能实现，作为预算管理者就应该给该项目一定的自主空间，以充分调动项目负责人的积极性。 三、预算编制起点不符合基本的经济规律

房地产开发企业的全面预算的编制通常是以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用，进而得出下一年度的预计利润。而在有些房地产企业，高层管理者或股东经常提出不符合实际的计划利润目标，再交由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规律，不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制不切实际，很难有效执行而适得其反。要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，应当从企业实际出发，实事求是，不能只凭主观意愿，忽视基本的经济规律。

四、把握全面预算的发展方向