提 ：部可内 内部控制制度设计实务探讨 一～～一 ●余 强／文 殳，的鹏并化 帔射附 ，■Ｊ ７ 讹 践度 ０ 柑阳 蝴 刁 实 一、内部控制制度设计的基本原则 （一）全员参与、全面沟通原则。内部控制贯穿于企业 经营管理活动的全过程，涉及企业各级层次的管理人员及 着如 跋 各个职能部门。要使内部控制制度合理有效，切实保证控制 重何 经 目标的实现．必须在制度的设计过程中，南有关责任人参 嘲拱业一～一一．王 匙 抽一 ．Ｊ 一一一～ 计师和公司治理层及管理层的专业判断。如某项重大投资 决策，程序上需由相关人员调查分析递交可行性报告，经 各层级管理人员层层讨论研究后由董事会作出批准决议． 其中花费的人力成本可能是大量的，但陔项政策将有效减 轻投资失败可能带来的巨额损失；又如某些环保控制程 与，包括董事会、监事会、最高经理层及各职能部门的负责 的效益：同时，应通过访谈和观察深入了解各业务环节人员 为场册 序，企业花费的成本可能换来极大的社会效益。因此，内控 设计应具体情况具体分析，从整个企业的角度出发，灵活 运用财务分析法或宏观经济分析方法来确定其效益成本。 意 拟 人参与．共同讨论控制的目标、实现控制的手段和控制带来 的角色和职能．全面听取各层面人员的意见和反馈。 企上会 （Ｚ－）不重不漏、系统完整原则。设汁内部控制时不要 业设计 局限于会计控制，而是扩展到整个企业经营管理过程中。根 据现代内部控制制度理论，内部控制主要包括控制环境、制 二、内部控制制度设计的程序 在实务中，注册会计师在帮助企业设计和优化内部控 制制度，一般应遵循以下程序，以达到比较理想的效果： （一）组织准备。首先，注册会计师应和客户治理层与 定控制目标、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等要 素。各类业务流程的内部控制设计应充分表述各个要素的 一一一一 或套企槭 最高管理层领导的各部门负责人组成内部控制建设项目 小组。注册会计师在执行内部控制设计和优化业务过程 中 必须获得企业治理层和最高管理层的有力支持．并和 企业内部各职能部门负责人及其他相关人员紧密沟通与 合作。 （二）确定控制目标。内控项目小组应在企业基本目标 的基础上，根据企业经济活动的内容特点和管理要求确定 内容，同Ｈ寸从系统的、整体的角度出发。使各个流程之问相 互联系、相互制约，使设计的内部控制具有系统性、层次性、 科学性，能满足企业内部各业务流程不同职能的控制需求， 有效控制企业的经营活动，促使预期控制目标的达成。构成 一个系统完整且持续可行的经营管理体系，在设计时应关 注各项制度、政策和程序的相互协调性，防止疏漏：表述要 简明清晰，通过相互索引的方式避免重复叙述；控制程序应 讲究效率．避免重复控制环节：应注重内控制度的时效性， 随环境变化的要求及时修汀和完善内控制度。 （三）立足全局、成本效益原则。当控制的预计效益（扣 减预计内控设计成本后）小于预计缺乏控制可能遭受的损 失时，则不必实施该控制措施；若控制的预计效益（扣减预 内部控制的具体目标．取得客户治理层和最高管理层同意 后，据此制定项目小组工作计划。企业内部控制的基本目 标一般为合理保证以下几个方面：１．财产物资的完整性：２． 会计信息和管理信息的准确性；３．生产经营活动的效率和 效果；４．经营活动的合法合规性。在每项基本控制目标下． 应细化为多层次的具体控制目标。 （三）了解内控现状。制定调查计划，利用内部控制调 查问卷和客户根据资料需求清单提供的目前内部控制相 关资料，对客户内部治理结构、经营理念、企业文化、决策 程序和业务流程等方面进行充分的了解：同时了解各业务 汁内控设计成本后）大于预计‘缺乏控制可能遭受的损失， 则表明该控制措施是可行的。控制的预计效益和控制缺陷 的预计损失并不一定都可用金额准确估计，而需要注册会 Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ２０１ １・６・１６期 ５７ 环节对内部控制的需求。了解业务流程实际上也是了解 控制流程、鉴别控制环节的过程，控制流程是依次贯穿于 制流程的具体实施规划．并就实施内容、方法和步骤对员 工进行培训。 （八）试点和推广。选取某几个控制流程试验实施内部 某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节．主要由 控制点组成。内控现状可通过文字和流程图进行描述。编 控制方案，流程相关部门协同合作，从自身业务和组织特 点出发，进行制度化建设，并逐步形成适合本部门业务需 要和内部控制方案要求的管理机制。在这些控制流程的示 范作用下向其他控制流程推广。 制内部控制调查问卷，应针对需要调查了解的控制系统 及控制点，设计拟调查的问题条款。调查问题的提出，要 紧紧围绕控制系统中各个控制点和关键控制点及其控制 措施。设计调查问题一般可分三步进行：１．确定客户内部控 制系统的调查目标；２．根据调查目标．确定所要调查的控制 （九）全面实施。内部控制项目小组检查、指导和监督 内部控制方案在各业务流程的实施，进行审核和验收 （十）沟通与反馈。在整个实施过程中听取各部门人员 对内部控制的意见和建议，根据反馈信息作适当、及时的 修正和补充。 三、内部控制制度设计中应注意的问题 （一）内控设计应以控制漉程（业务循环）为单位，而 不是以部门为单位。一个控制流程往往涉及多个部门，若 以部门为内部控制单位，容易人为割裂各个控制环节，影 点及其控制措施；３．根据控制点及其控制措施拟定具有针对 性的调查问题。 （四）评估现状。在现状调查的基础上，分析获取的信 息，深入分析内部控制的构架和核心业务流程，比较现状 与内控目标之间的差距，发现业务流程中的控制缺陷，提 出改进的方法和顺序。比较现状与目标之间的差距可通过 以下程序进行：１．根据内控目标，识别和分析可能影响控制 目标达成的风险，再根据风险分析和评估结果确定应设定 的控制点和控制措施；２．将了解到的内控现状和根据内控目 标确定的控制点和控制措施进行比较，发现控制缺陷。 （五）设计方案。根据现状评估结果和改进方法，提出 完整、合理、有效的内部控制体系的基本框架，并取得企业 响各个部门在整个控制流程上的协同发挥，则很可能使得 整个流程出现纰漏或失控 （二）详细设计时要先确定控制目标，通过识别和分 析控制风险（任何可能影响企业实现某一目标的事项）确 定控制点，再根据实际情况选择控制措施．．风险识别和分 析是连结控制目标和控制点及控制措施的纽带。没有风险 评判过程，将使控制点的确定和控制措施的选择陷入盲目 治理层和管理层的认可：在此基础上针对业务过程、管理 过程、信息过程的特点及要求，确定具体控制点和控制措 施，对内部控制的组织构架、方法和程序进行细化．进而提 出内部控制体系建设方案。 或武断。 （三）内控设计时应考虑企业内部行使控制职能的人 （六）评价方案。注册会计师会同企业治理层、最高管 理层、部门负责人对方案的目标一致性、可操作性、有效性 和稳定性进行评价，同时将方案散发给企业员工，广泛征 员素质与岗位相适应。无相应胜任能力的人员通常无法正 确行使赋予其的控制职能，从而影响内部控制功能的正常 发挥。因此，企业内部人员的素质评估和岗位匹配也是内 控设计必经的程序之一。 求反馈意见，并依据评价和反馈结果对方案进行调整和修 改，再以方案定稿编制企业内部控制管理手册。完整的企 业内部控制管理手册通常包含三类文件：１．整个制度的支撑 性文件；２．描述内部控制程序的流程图或文字说明；３．各种 用于控制程序的单证、票据和凭证样本。在内控设计实际 工作中，内部控制流程图经常被用于描述内部控制程序。 流程图通常以控制流程为主线，自始至终，并涉及分支流 程走向：流程图应重点反映控制点、关键控制点及其控制 （四）在确定控制点和选择具体控制措施时，应注意保 持控制环节之间的相互牵制。一项完整的经济业务活动． 必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节 方能完成。横向至少由彼此独立的两个部门或人员办理以 使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督：纵向 至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节。另外 业务流程中的各岗位和环节应协调同步，避免只管牵制错 措施，并 示各种不相容职务的分离。鉴于在流程图中难 以显示各控制点的控制措施，一般应另行编制文字说明 表，以配合对流程图的理解。该文字说明表，应主要反映各 控制点的控制措施以及对应的控制目标。通过该表。可将 流程图符号难以表达以及控制流程不便涉及的控制措施 弊而不顾工作效率的机械设计，做到既相互牵制，又相互协 调，从而在保证质量及提高效率的前提下完成经营目标。 ｆ作者单位：中汇会计师事务所有限公司） 责任编辑思思 充分、详细地显示出来，从而弥补流程图的固有缺陷。 （七）实施准备。依据内部控制方案，拟定在企业各控 中央储备粮三河直属库 一： ５８ Ｃｏｍｍｅｒｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ ２０１ １・６・１ ６期