项目管理在制造业的应用

不同的企业对这4种项目管理的需求业不尽相同。

针对制造型企业的项目管理，下面观点是片面的：

1）产品研发、产品技改项目是制造企业项目管理的重点，生产过程、服务过程不是项目管理的重点；

原因：我接触的VOITH SIEMENS是生产水力发电电大型设备的，他的生产制造过程恰恰是管理重点，

类似的例子还反映在ABB、波音公司,所以对于大型设备制造企业，生产过程的项目管理和产品研发一样需求突出；

同时有些制造型企业业务涉及产品研发、生产、销售和服务，例如ZTE、华为，产品售后的安装服务项目也是项目管理的重点；

对于产品试制成功后上流水线生产的制造项目管理应该是MRPII/ERP的强项

所以制造业项目管理应该基于产品研发、生产、销售和服务4种主要类型项目在不同制造企业的管理需求而定，特别是不能忽略

大型设备售后安装服务类型的项目管理。

仅对我比较熟悉的整车和配件行业发表一点看法：

1）成立项目经理部是很多配件企业都在进行的改革，但我个人感觉现在还不是一项成熟的管理技术，至少对于一些中国企业来说，还不能适应这种管理方式，有些企业相当于把项目经理部变成了计划部，并且最为严重的是，这个计划部并不能督促项目进展，监督项目，而是被职能部门牵着鼻子走，成了计划修改部。完全成为花瓶似的部门；有一些企业做的比较好，一方面在职能划分上就赋予了项目部一定的监督和促进的权利，比如汇报级别比较高等，另一方面我观察项目部工作进行的好的企业中，项目部经理从个人性格来讲都比较强势，工作能力也很强，或许这种靠领导魅力来促进项目部良好运转的现象正好反映了这种管理方法还有待完善。

2）汽车配件的产品开发，尤其是对OEM零件，的确不等同于一般的开发，而是一个涉及采购，销售，生产准备，物流，技术，试验等各种过程在一起的大项目，它符合项目定义的全部要素，时间窗口是有限的，在这个过程中应用项目管理非常合适，事实上，我所遇到的大多数配套厂，在OEM零件开发过程中都采用了项目管理技术，其实，在PMI的项目管理没有进入中国前，我们的很多配套企业也在利用一种俗称叫做“作案子”的OEM零件开发管理方法，其实和项目管理是一回事，只是没有项目管理的理论这样系统化而以。

制造型企业的项目化管理 前言

历史进入20世纪90年代后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不稳定大大增加，特别是2001年我国加入WTO组织，全球化制造和国际化经营给中国市场带来了新的发展机遇，也带来了更严峻的挑战。

一、 分析21世纪全球市场竞争的主要特点 1、产品生命周期越来越短

过去在企业中流行着”开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。 2、产品品种数飞速膨胀

因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新的品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。 3、对交货期的要求越来越高

随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些 ，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。

因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。那么针对当前的中小企业如何能做到这一点呢，让我们先分析传统的制造型企业的运作模式。

二、传统制造业的运作模式

1、一般制造型企业的组织结构：职能型组织结构 2、 各职能部门的职责

研发部：项目立项；开发与设计；样品制作和测试；文件归档与产品交付

工程部：工艺流程设计；工装夹具设计制作；作业标准建立；生产线平衡；制程问题分析 品质部：来料检验；制程管制；成品管制；品质工程；协力厂辅导 PMC部：协调出货计划；物料需求分析；采购管理；仓库管理

生产部：人员管理、教育训练；生产进度控制；效率改善；品质改善；安全管理；整理整顿 3、 产品制造的运作流程 4、职能型组织优缺点分析 优点：

1) 在同一个组织里把具有相同职业特点的专业人员组织在一起，减少了重复工作 2) 成员之间有一个在他们具体职业知识和技能上交流进步的工作环境 3) 沟通线短，对于部门内部的问题反映迅速 4) 在职能部门内部，有明确界定的职责和权利 缺点：

1) 组织里的每个职能部门只关心自己的业绩，使整个组织具有一个狭隘性，不注重与其它部门的团队协作，很少有相互有益的沟通 2) 等级结构多，解决问题及制定决策进展缓慢，容易引起问题的相互推诿和投诉，影响整个组织的工作气氛 3) 部门之间没有正式的沟通线，职能部门间的竞争和冲突会妨碍信息流动 4) 项目范围从一个部门移到另一个部门，故不容易进行整体综合管理

因此，企业的生存和发展，需要一种更为先进的管理模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品和服务，因此生产周期（产品研制和生产时间）就形成了能否适应企业发展需求的关键。

三、如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、成本和提前交货期，提高对用户的需求响应速度呢，那就是企业化项目化管理。 1、项目管理的背景

（1）项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于项目管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地应用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合国，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。 （2）什么是项目管理

项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，通过启动、计划、执行、控制和收尾5 个过程组，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 2、企业项目化管理的定义

我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。 四、企业项目化管理的运作体系 1、企业项目化管理的组织结构 矩阵型组织结构

2、矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，其优缺点分析如下： 优点：

1)项目目标显而易见，责任明晰，客户直接与项目经理沟通，对客户的反映迅速 2)在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理或项目管理人员

3) 最大限度地利用公司资源，职能专业知识可供所有的项目使用，由项目与职能部门分担资金成本 4) 可以得到职能经理的更多支持，更好的协调，可广泛征求意见，解决问题

5) 信息流动良好，水平(项目知识)横跨各职能部门，垂直(技术信息)贯穿整个组织 缺点：

1) 对项目成员而言，有一个以上的上司

2) 双重责任和权力、权力平横和不良沟通系统会带来混乱

3) 职能部门经理不大可能将他们的最好的资源给项目，当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能会带来部门间的问题 3、项目化管理的支持系统

（1）公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成，项目经理可由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。 （2）项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息；制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要；建立独立的项目管理文件体系，规定项目管理工作程序和具体方法。

（3）企业为了鼓励职能经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项考核机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。

（4）各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报项目办公室备案。项目办公室要对项目立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制和调整。

（5）针对项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，项目办公室制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，创造一个敢于创新的氛围。

（6）在项目办公室加入业务专家（PMP或IPMP），避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持；另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。

4、项目化管理的运作程序

（1）当企业接到一个产品订单/合同时，由总经理下达给项目办公室，项目办公室对产品订单/合同进行分析分类： a、当产品订单为老产品时，可直接下达给生产部，由生产部按原运作程序作业，按质按量按期交货。 b、当产品订单为新产品时，根据客户的产品和货期的要求，召集各职能经理进行合同评审： 1) 确定交付物、工期、费用；

2) 拟定项目经理。在产品研制阶段，由研发部部门经理担任项目经理；在产品生产阶段，由生产部部门经理担任项目经理； 3） 由项目经理根据合同要求，与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员，如上述的项目化管理组织结构图所示。

c、在产品研制阶段（项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产），项目组：由研发部、工程部、质量部选派专人组成，其成立原因如下： 1) 设计人员不熟悉生产现场和工艺路线，由工程部人员参与指导协作，a、便于设计的产品能与实际的生产能力相匹配，能形成工业化生产；b、在设计过程中，工程部人员可协助样机制作，完成产品生产流程和作业标准书。

2) 设计人员不了解相关产品的检验标准，由品质部人员参与过程测试，a、结合生产情况，保证测试的全面性；b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进；b、完成生产过程中的相应检验标准和规范。

3) 项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度，培训其相应的项目管理能力：与其它成员的沟通、协调能力，项目的进度控制，成本、工期的控制等，作为项目经理的储备人选。

d、在产品生产阶段（试产—生产—周转--交付客户），项目组：由生产部、工程部、品质部、PMC部组成，其成立原因如下： 1) 由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC人员进行工艺和操作培训。 2）参与试生产的指导、调试、问题反馈，保证试产的顺利进行和一次合格率。

3）由PMC部的仓管人员，及时与生产联系，保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期交付。 如果产品批量小，尽可能试产与生产同时进行，缩短生产过程中的停顿，保证交货期； 如果产品批量大，试产合格后，各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。 （2）当企业同时接到多个新产品订单/合同时,

a、在产品研制阶段，项目办公室要组建多个项目组，根据合同要求和客户大小， 1)或指派研发经理为项目经理，逐个逐个项目地攻克和交付，

2) 或指派相应设计工程师担任项目经理，带领各项目成员并行完成项目

3) 或指派其它职能经理担任项目经理，通过并行竞争考核，挖掘更优秀或更具潜力项目经理人

b、 产品生产阶段，同上执行即可 5、项目化管理对企业管理的改善

（1）解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。

（2）这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。 （3）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低，改善了企业原来粗放的计划方式

（4）项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。

（5）按项目方式管理，培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。

编者按: 按项目方式管理已成为企业管理的一个发展趋势，本文结合企业实际运作，只是描述了项目化管理方式在产品研制和生产阶段两个方面比传统的企业运作模式有很大改善，如将其创造性地实施到企业的其它方面，相信对企业经营绩效的提升会大大增加。

我们公司就是制造型企业，在公司推动项目管理的过程中，真是十分痛苦，初期PM们所作的工作根本就是打杂。

但是经过快3年的磨练，各职能部门认识到了项目管理人员的重要性，遇到问题点都会主动找PM解决，感觉PM在公司的专案中更多的是起到沟通，协调的作用，但是在计划和实施方面没有太大的影响，因为计划都是Sales或者老板决定好的，而在实施方面，职能型组织里每个人都会根据项目进度表做好自己的事情。 还有收尾就更没人重视了，产品能够量产就结束了，那还有人管那么多阿。

对于制造业来说，对于新产品来说采用项目管理的方式来进行，会比较有利于集中精力，减少新产品的试产周期，降低成本，对于成熟的产品来说，如果采用职能制，会比较有利于发挥各职能部门的优势，有利于提高生产效率。 新品开发时的APQP(产品质量先期策划)就是项目管理

在制造业引入项目管理，最好的起点是新产品开发过程的管理，在日常运作中引入这种思想的难度是很大的，但是我相信这种引入是对企业提高效率有好处的。 制造业出了新产品开发应时用项目管理模式之外,其他的如改扩建、较大规模的维修、流程改进、产品推广、市场开拓等等领域都可以应用项目管理模式来争取时间、减少成本开支。

在PM-BOK中曾经谈到过project和program的区别，我想这是针对制造业的特点特别提出的。因为在制造业的产品研发完成投入生产时，项目经理仍需要对此产品的生产，物流，技术改进，成本降低等进行控制，并在产品达到生命周期时对项目进行CLOSE.

那么，在制造业中项目经理和产品经理的定位区别是什么？是谁对企业的项目或产品的盈利状况负责？归根结底，企业的最终目标是盈利最大化，不管是职能型或是项目型的组织，产品是企业盈利的基石，而不同方式的管理是将其最大化的方法。

同一产品平台可以以项目的方式满足不同市场需求，或者定制化的要求。但是为了满足不同需求所产生的研发，生产等成本应该计入项目成本。而项目经理应对企业的投入产出进行负责，使得企业的利益最大化（当然利润并不是总是唯一项目目标）。

项目经理在制造业中具有business manager的定位后，项目管理在企业中的力度会无形中加大，不管是在职能型或是矩阵型的组织中。 对于制造业中的重点项目还是要实行项目管理，这样有利于项目的完成。

其实职能性管理组织用项目管理的方式管理项目并不一定要在组织架构上做改动，比较实际的办法是对特定项目进行授权，并以管理层的支持为后盾就可以了，剩下的就看项目经理的能力如何了。 制造业地项目管理有几种组织形式 强矩阵形式,和弱矩阵形式.

这两种形式有不同地弊端.有的公司项目经理地职权比较大,他是所有项目组成员地直接领道,项目组成员还有功能上地领导就是部门经理.功能上地领导只作支持

工作.

虽然制造业是典型的职能型管理模式，特别是汽车制造行业。普遍、全面采取项目管理是有一定的难度，而且效果也不是很明显，但随着市场的严峻化，各大型制造业也慢慢意识到项目管理的通用性，也会提高企业的综合能力，包括项目经理的培养，机制的转型等以适应市场的考验。在汽车制造业采取项目管理，最明显的好处是为各职能部门的沟通搭好一座桥梁，缩短配合时间，提高工作效果，形成“这是我的工作，必须按时、按质完成”的氛围。增强企业的凝聚力。 至于其他方面，有待深讨。

在制造业从事项目管理的最大挑战在于,制造业是典型的职能型组织. 项目管理在制造业中的应用：

1、制造业现在一般是典型的职能型组织.，但不完全都是，个别企业在尝试。

2、对于批量生产的制造型企业就应该是典型的职能型的组织，例如：汽车零部件制造企业，当开发新产品时，可以优先采用项目管理。

3、对于单件小批生产的制造型企业可以将项目管理嫁接到企业管理之中，例如：一重、二重、造船这样的重工制造企业，他的大多数合同（合同额成千万上亿元人民币）本身就是一个项目，甚至是一个PROGRAM。

4、不能一上来就设PMBOK中的项目管理办公室，应设项目经理部取消生产部。目前我正准备在写这方面的文章，希望大家提供信息和好的建议，欢迎大家不吝赐教。

lubin1st 其实就是将公司的三种组织形式的优缺点做了个分析：职能型的、项目型的、矩阵型的。

目前中国的制造业的组织形式大多都是职能型的。固然矩阵型的企业级项目管理对资源利用、促进交流沟通、提高反映速度、对客户的关注等方面比职能型有着明显的优势。但是如果要一个企业突然之间对组织结构进行转型，很难啊！这将打破原有的企业运作流程和规范，而且要整个企业的人员都接受和规范于项目管理的模式，不是一朝一夕能成就的了的。

个人感觉对于制造部门（并不针对专业制造型企业）没有必要进行项目管理。职能型的管理模式可能更合适。 大家批批！

项目管理是通用型的一种方法,都适用于各种行业.只不过现在在建筑/电子/软件等行业用得较为广泛.但对制造来讲,对项目管理的应用也越来越广泛,特别是集中在新产品开发及特定的工程技术攻关方面,项目管理的优势很明显.