基于时间的竞争

李静芳 马士华

发现市场机会，把握市场机会，是企业进行市场竞争的必要条件。供应链管理要求企业尽量从事自己擅长的业务，抓住市场机会，改进整个供应链的物流流程，提高供应链的柔性和敏捷性，实现同步化供应链运转，以此提高整个供应链的性能。现代商业竞争已发展为供应链之间的竞争，因而开发基于时间的竞争技术，缩短制造周期和物流周期，尤其是压缩供应链整体物流时间，是提高供应链运营效率的有效方法。

人们对时间的重要性的认识并不新鲜。学者们提出了为什么企业不得不设法缩短时间的3个主要原因：日益缩短的产品生命周期；分销商要求减少存货；企业往往依赖对不稳定市场的预测作出决策，预测的周期越长就越危险。 为了尽量缩短时间，我们必须将供应链看作整体并设法减少原有的供应链管理环节，这需要物流和信息流的快速流动。减少供应链管理环节的目的是减少非增值或增加成本的工作，缩短物流周期需要信息流的畅通。

压缩供应链需要所有参与者的努力，需要列出供应链从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个流程。在原

有流程的基础上考虑如何获得基于时间的竞争优势。供应链压缩的关键在于：减少存货、减少物流时间、加强供应链成员之间的动态联盟。（如下页图所示）

如何减少存货

1、准备一份各个环节的单元存货清单。单元存货提供系列的产品组合，供应商通过单元存货来满足用户需求，一项单元存货通常代表一份零部件组合或一份已经包装好的可以直接出售的产品。例如，某一零售店习惯将某种饮料以半打或一打

的瓶装或听装销售，那么，该要求实际上代表了4项单元存货（半打瓶装、半打听装、一打瓶装、一打听装）。该零售商需要与其上游的供应商就该产品达成单元存货协议。如果一个企业加入了多个供应链，对于同种产品会有不同的单元存货规格。

2、根据产品收入或边际贡献削减单元存货清单数目。这里需要解释两个概念，一是收入模型，一是边际贡献模型。

收入模型即首先确定一定时期的收入，然后计算与这些收入相配合的成本，两者之差为期间利润。即：利润=销售收入—总成本。销售方一般在有利润的情况下才销售产品。

边际贡献模型是将成本分解为固定成本和变动成本两部分。固定成本是不受业务量影响的成本，例如生产设备折旧。变动成本是随业务量增长而增长的成本，

例

如原材料投入。边际贡献模型指首先确定一定时期的收入，然后计算与这些收入相配合的变动成本，两者之差为边际贡献。即：边际贡献=销售收入-变动成本。在销售方生产量不饱和的情况下，只要有边际贡献，即使没有利润，也可以销售产品。

举例来说，某公司收到一个100件的产品订单，该产品的单位变动成本为每件3元，固定成本50元，则产品的总成本为：300+50=350元。按照收入模型时，只有当

产品单价>3.5元时,公司才接受订单。按照边际贡献模型，如果公司有剩余的生产力，只要产品单价>3元，公司就接受订单。因为即使企业不接受订单，也会发生50元的固定成本，例如设备的维护等。 与贸易伙伴打交道时，收入模型更容易被他们接受，即根据产品组合的售价直接与其下游的供应商交易。不过，根据产品的边际贡献模型交易，可以给供应链带

来更多的利润。供应商需要根据最终用户的需求提供完整的单元存货清单，产品的边际贡献是与最终用户相联系而不仅仅是与其下游的供应商联系。我们采用ABC分类法管理单元存货，即：

A类：数量占库存总量的10%、金额占库存总金额的70%左右的单元存货组合；

B类：数量占库存总量的20%、金额占库存总金额的20%左右的单元存货组合；

C类：数量占库存总量的70%、金额占库存总金额的10%左右的单元存货组合。

一般来说，为了同步化运营供应链，对于重要的A类存货需要核心企业重点管理，而对于B类存货可以采用VMI（经销商库存管理）或联合库存管理，获得成功经验后再向C类和A类存货推广，成功的VMI管理或联合库存管理不仅可以减少存货，也可以缩短物流时间。

3、正确估计需求放大信号，减少需求放大影响。订货量在供应链上往往被逐级放大，其主要原因在于： ○需求信息被扭曲。当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信 号时，即产生需求放大； ○订货批量的考虑。根据传统的经济订货批量决策，需要考虑订货成本和时间运 输的经济性，这样会产生需求放大。企业采用MRP（Material Requirements Pla nning，物料需求计划）或DRP订货系统也往往因为其敏感性而产生需求放大。 ○价格波动原因。订货量高可以获得价格折扣、数量折扣等原因也使得需求放大。 ○担心缺货影响企业市场占有率。 消除逐级放大的策略主要有：

●信息协调，增强企业之间的信息共享程度，增强决策信息的可获性、透明性和 可靠性；

●增强企业间的合作，供应链衔接的不确定性需要企业间的合作来消除；

●采用投资与收益分离的方法，如上文提到的VMI、第三方物流等策略，以尽可能

避免价格波动；

●克服组织上的障碍。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致。消 除系统运行中的不确定性，需要增加组织的控制以提高系统的可靠性。

如何减少物流时间

两种方式可以减少物流时间——推迟或集并。

1、推迟：大多数的后勤工作在预计或预测用户的未来需求的基础上运行，而推迟指延迟物流以加快响应行动，而不是执行预计的行动。该方法要求企业采用订购决策而不是存货决策。我们可以使产品尽可能长时间地处于中性或未利用状态，

从而延缓或推迟生产。这就使按订单生产且同时在总量上经济生产成为可能。推迟物流意味着推迟存货向用户流动直到接到下一个订单。这种做法与推迟生产的区别在于，推迟生产意味着在中央仓库里储存不同的或用户定制的产品，一旦收到用户订单，马上使用信息技术快速响应以满足用户的需求。

2、集并：采用大批量的运输方式可以减少运输成本。这种方式可以通过预测物流的方式解决。在响应基础上的物流系统可以满足许多小批量的频繁送货要求。为了减少这种冲击，运输集并需要进行一种改革。首先，来自供应商或送给用户的

小规模运输应能够按市场区域来集中，例如成立配送中心或中心仓库。其次，可以通过特定时间在特定市场有计划地交货以减少运输次数。第三，可以通过第三方物流公司，例如在TNT公司，采用大规模交货以获得规模经济。实际上，如果供应链的所有成员都使用同一家运输公司，那么可以节省很多时间和费用。 3、经销商库存管理、联合库存管理及第三方物流的运用。无论采用何种方式管理库存或物流，都需要对供应链的物流成本和库存成本进行基于活动的成本分

（Activity-based cost）。基于活动的成本分析不但要求核算财务成本，还要求考虑企业的竞争性成本和获利性成本。以制造业为例，基于活动的成本分析假设制

造业是一个完整的过程，该过程从各种材料、零部件供应到达工厂的仓库开始，一直持续到完工产品交到用户。在此过程中，服务成本贯穿始终，包括售后安装，客户付款后发生的各种服务成本。在供应链中，首先进行基于活动的成本分析，再来决定采用何种方式管理供应链的物流和库存，在多大程度上采用此方法（例如，管理存货的数量和金额）。基于活动的成本分析要求分析范围从供应链的起点开始一直到供应链的最终消费者。这不仅需要Internet、EDI等技术支持，也需要供应商之间的有效协作和沟通，即建立供应链成员之间的动态联盟。

如何建立供应链成员 之间的动态联盟

联盟指供应链成员抽出多个部门和企业的人员组建一个团队，对加入的供应商的资格制订一个评价标准，在此基础上巩固供应链成员的长期合作关系，同时又能

够让不合格的供应商出局。 传统管理中，企业往往拥有大量的上一级供应商，通过供应商之间的竞争获得自己所需要的产品。这样，由于拥有大量上一级的供应商而在供应商活动中只有有

限的资源提供分配，导致供应商不会与企业创建长期和相互信任的关系而“留一手”。因为供应商担心竞争对手的存在，他们与企业之间的信息交流受到限制，更不用说同级供应商之间的信息交流了。

建立一个易于管理同时又具有竞争性的供应链体系，需要全体成员的努力，适当减少同级供应商的数量有利于供应链成员之间的动态联盟。如何巩固这种动态联

盟呢？一位学者曾根据他自己研究的、被一些公司所采用的方法发展了“网络资源”。他描述了网络资源的10个要素： ○高层次结构，包括对小公司的高度信任。

○尽管在制造系列产品时资源成倍增长，但是，用户和供应商的增长很少。 ○特定资产的高费用和风险共享。

○对供应商网络中个别成员采取低费用率，而对非稳定性的网络成员给予高费用 率。

○在双边设计中强调高度信任。

○高度信任供应商的产品改革和加工改进。

○通过平等的利益分配等手段增强彼此信任和建立长期伙伴关系。 ○供应商分级计划促使供应商增加自我评价。 ○考虑用户在供应商协作中的影响。 ○考虑用户在供应商开发中的影响。 整个供应链减少存货，减少物流时间，加强供应链成员之间的动态联盟要与供应链的业务流程和系统的整合相结合。随着供应链发展，不仅要求企业内部业务流

程的调整，还需要制造商与供应商之间的业务流程的调整，需要信息技术的有力支持。在此基础上压缩供应链，才能够真正获取时间竞争优势。 （作者单位：华中科技大学）