续阿牛的SAP之路-第132章,开启SAP第一个优化项目历程, 该公司在日后的博文中简称为J公司 。该项目已于2012年03月08日上线切换。从2011年11月21日进驻项目到上线切换,历时近4月。
J公司是国内行业的龙头企业,主营业务是钢结构建筑的设计、研发、制造与施工。正如人无完人一样,企业不可能是完美的。J公司只所以能成为企业的龙头企业,它的核心竞争力在于品牌塑造(国内许多知名建筑由其承建)、钢结构建筑的设计与研发、以及焊接技术水平(焊接技术是钢结构建筑关键技术之一)。可以肯定的是其信息化管理水平不在其核心竞争力范围之内。
参加该项目之前,百度了一下该项目的有关SAP的相关信息,恰好有几篇“长篇大论”,描述了其对实施SAP项目之前,之中与之后的全过程,往往这类文章无 非是实施SAP选型过程中的严谨,实施过程中的艰辛(参加了N个项目,甲方一般均认为自己的项目是最有特色的,最复杂的)和实施过程的成果。参加该项目之 后的感触就是:“纸上得来终觉浅 ,绝知此事要躬行”应为“百度得来终觉浅 ,绝知此事要躬行”,恰好阿牛有躬行的机会。
2006年J公司由国际上四大咨询公司之一负责实施,选择了SAP作为其ERP产品。应该说,从原实施公司以前的实施文档来看,构建的信息化框架还是不错 的。从承接客户的项目(通过PS模块建立项目和WBS元素),根据项目生产(通过PP模块创建项目生产订单),根据生产任务与用料清单(BOM)核算用料 需求(通过MM模块创建采购计划与采购订单),收货入库车间领料投入生产,完工入库后进入销售业务(通过SD模块关联项目创建销售订单出货),在后勤业务 的基础上集成了财务模块。
理想与现实之间总是有一定差距。为J公司搭建的总体SAP框架,
是需要J公司“跳一跳”才能够得着的,也就是说 为了适应和顺从咨询公司为其构建的信息化的道路,需要J公司从管理层面提升,努力去实现的。这对于任何一个企业而言,是通过信息化来提升管理水平的重要途 径。信息化永远只是工具,在一定程序上这个工具可以促使管理的提升;但更多的应该是,提升自己的管理水平,使得信息化真正溶入到业务的各个细节,达到以信 息化促管理,以管理提升信息化应用水平。
J公司的SAP应用最终是”走样“的,其应用结果与简单的”进销存“相比都有一定的差距。项目实施过程中选取 实施方为国际四大咨询公司之一、选取的软件是ERP行业的老大SAP;在这种情况如果实施不好,应用不好,一般企业只能找自身原因。而往往需从自身原因找 原因,无论是个人还是企业,都是需要勇气的。在这种情况下,上SAP项目慢慢就变成了面子工程或者形象过程,于是无论是中层,还是高层都得统一口径:我们 公司的SAP实施与应用是成功的,如果说不成功,那就是自己没有做好。换句话说,如果作为下属的你胆敢跟老板说SAP用不好,老板会问这么多企业在用,投入了这么资金,为什么用不好?那么说不好的下属,只能自找麻烦。同样的道理,国家信息化测评中心也会得出一些结论:J公司是信息化的应用标杆。如此,SAP在中国许多企业里,其应用变成了“皇帝的新装”。
J公司SAP应用大体情况如下:
1、原材料的需求计划,由物料计划人员根据生产任务和用料定额计算得出。通过WEB界面录入采购需求计划,导 入SAP系统生成采购订单。在核算原材料需求计划过程中,是考虑到为哪个项目采购的,但采购需求计划中不体现项目号,也就是说实际上按项目采购的物料,在 SAP系统中没有体现。这个原因主要是在实际生产过程中,存在项目之间挪用原材料的情况比较频繁。严格来讲,SAP系统与实际采购业务是脱节的。
2、采购过程中,存在委外加工的情况,例如供应商A所供的材料,不入库到公司,直接给供应商B加工后,再入库到公司。供应商A结算采购成本、供应商B结算加工成本。也存在采购入库后的原材料,再外发给委外供应商委外加工的情况。
3、采购入库后,生产车间领用的同时,物料向成本中心投料,车间实际存在结余材料的情况,但SAP系统不予考虑,这是一种标准以领代耗的处理方式。
4、生产部门根据项目中的WBS创建构件的生产订单(钢构行业称成品为构 件),生产订单中带上WBS号码,生产订单BOM中体现了零件(半成品)与原材料,但生产订单BOM无非是体现了构件的层次结构(如构件是由何种零件构成 的,零件是由何种原材料组成的).等生产完成以后,根据生产订单入库,库存体现为项目库存。
5、生产完成的构件进行外发给专业公司(专业公司根据制造公司生产的构件成品,到客户现场负责项目的安装和调试,而制造公司主要负责构件的制造,专业公司和制造公司的交易即为公司间业务),制造公司外发专业公司产品时,SAP系统中将产品项目库存发货到在途状态。
6、等专业公司收货后,制造公司在SAP系统中将在途的库存进行手工发货,将在途的库存进行出库,表明制造公司外发的货物专业公司已接收入库。
7、最后一个环节就是制造公司向专业公司收款,通过建立销售订单(能实现收入的那种就可以,不需要与实际物流挂勾),不需要根据销售订单发货,开具发票时,直接根据销售订单就行了。
(注:J公司下设置了专业公司,主要负责与客户谈判、接单、项目
实施、安装调试;制造公司将专业公司下达项目任务,进行设计、生产,并将完成的产品交付给专业公司);后续的博文重点在分析制造公司的SAP应用现状。
SAP软件,ERP行业的绝对领导品牌。以阿牛多年参与SAP实施与优化的项目经验来看,SAP软件至少在功能上的集成性和可配置性,值得赞赏。系统的可配置性,使得一些不具备IT技术背景的人士,可以成为咨询的SAP专家。而功能上的集成性,使得其成为真正一款世界级的ERP软件。
如何理解集成性呢?我们来看没有上ERP系统之前如何处理一个简单的业务案例:采购人员在与供应商确定好价格,《价格单》需审批之后,下达《采购订单》给 供应商;同时《采购订单》也需要分发给仓库,以便仓库进行采购订单的入库核对与跟踪;供应商根据采购订单送货,仓库管理人员核对采购订单办理入库手续,出 具《入库单》,一联自己留存;一联给供应商;一联交财务。财务应根据《入库单》做帐形成会计分录,如借:原材料,贷:材料暂估款。供应商根据《采购订单》,《入库单》入库后开具《发票》,财务人员复核《入库单》、《价格审批单》、《发票》办理入帐手续,形成会计分录:借:材料暂估款,贷:应付帐款。
上述业务在没有ERP系统之前,如果财务采取标准价格,那么根据《入库单》来做会记分录要轻松一些;如果采取实际价格,那么每张《入库单》要核对当时的采 购价格。而且供应商开票时,要核对《入库单》、《价格审批单》等单据,方可入帐。而这些所有的信息,其实都存在后勤的业务链中,SAP能很好的解决这些问 题。例如:价格审批后,在SAP系统中形成信息记录;当采购订单下达时,信息记录自动引入到采购订单中;采购订单无须分发给仓库,只需要给供应商就可以; 供应商根据采购订单送货时,仓库直接根据系统中的采购订单办理入库,出具入库单,同时自动集成会计凭证;供应商根据入库单开具发票时,财务根据入库单上对 应的采购订单,直接发票校验
就会形成会计分录。通过这个案例充分说明,SAP系统不仅将后勤业务流之间进行了信息集成,例如价格会自动引入到采购订单中, 入库时可以参照采购订单并自动形成会计分录;而发票校验时,系统能自动根据采购订单中的相关信息如入库信息、价格信息等来进行匹配。
如果实施SAP系统,企业应该需要集成,但实际上没 有进行业务流的集成或者业务流与财务流的可以这样说,这样的SAP实施项目是不成功的。J公司的SAP系统是没有集成的,所以说,SAP系统在J公司的实 施不能算是一个成功的ERP实施项目,更不能成为行业信息的标杆。例如:从前几篇文章可以看出,J公司的价格引入到了采购订单,根据采购订单办理了入库手 续,但后续的发票校验的结果,财务不用来做为付款的依据。入库后的物料在车间领用时,全部耗用到成本中心上,而成本中心的成本也没有按照一定的分摊方法分 配到后续的生产订单,制造费用也不在SAP系统中录入,故J公司的生产成本核算没有在SAP系统中进行,后勤生产订单没有起到成本收集对象的作用;于是生 产入库和发货产生的财务凭证也无法被财务引用;创建的项目即不能用于核算收入,也不用于核算成本,仅仅是起到一个信息跟踪的作用,PS模块没有在J公司真 正使用起来。换句话说,财务的资产负债表和损益表是不从SAP取数的,本来按项目进行设计、生产的业务流程,在SAP系统采用了PS模块,但没有按项目进 行收入与成本的核算。
不可否认,J公司的行业特征决定了SAP系统应用的难度,在后续的文章中,读者也能体味到。
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