中国南方航空公司战略分析

国南方航空公司战略分析

课程 公司战略管理

授课教师 王琴

学生姓名 干存银 班级 06工商管理

日期 2008/12/1

目录

一． 背景介绍……………………………….………..4 二． 战略管理四要素…………………………….4

(一) 业务组合……………………………………….5 (二) 资源配置……………………………………….5 (三) 竞争优势……………………………………….6

(四) 协同优势……………………………………….6

三． 一般环境分析………….……………………..8

(一) 政治环境……………………………………….9 (二) 经济环境……………………………………….9 (三) 技术环境……………………………………….9 (四) 社会文化环境…………………………………10

四． 产业环境分析…………….……………….…10

(一) 现有竞争强度分析……………………..……10 (二) 潜在进入者分析……………………………….11 (三) 供应商分析………………………………….11 (四) 买方分析………………………………………12 (五) 替代品分析……………………………………12

五． 公司远景与使命…………………………….13

(一) 公司使命与目标………………………………13 (二) 公司远景………………………………………13

六． 外部因素分析:机会与威胁…………….15

行业外部因素评价矩阵…………………………….15 南航公司外部因素评价矩阵…………………16 南航公司的机会与威胁评述…………………16

机会评述………………………………………………….17 威胁评述………………………………………………….19

七． 内部因素分析:优势与劣势……….…20

南航公司内部因素评价矩阵…………………20 南航公司的优势与劣势评述…………………21

优势评述…………………………………………………23 劣势评述……………………………………………….25

八． 综合分析……………….………………………26

南航电影公司的SWOT综合分析图…………26 南航公司的SWOT综合分析列表……………27

九． 公司的人力资源战略……………….……27

南方航空并购后人力资源整合背景…………………27 文化变革下的人力资源管理能力整合……………28 能力理论视角下的人力资源整合………………….29

十． 结语…………...……………………………….30 参考资料来源…………..……………………………30

一 背景介绍

南方航空(集团)公司(CZ/CSN)：中国南方航空公司成立于1991年2月1日。1993年10月10日以中国南方航空公司为核心企业成立南方航空(集团)公司,为中国首批55家试点企业集团之一。1998年经营国内航线283条,国际和地区航线55条,飞行12个国家和地区的14个城市。公司在河南、湖南、深圳海口、珠海、汕头、桂林、厦门、贵阳建立分公司的控股公司。中国南方航空股份有限公司股票1997年7月在海外上市,募集资金7.19亿美元。上市后公司总股本33.7亿股,其中南方航空(集团)公司持有的国家股权占65.2％,外资股占34.8%。在接下来的时间至今，中国南方航空股份有限公司

是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司。截止2005年底，南航经营包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300在内的客货运输飞机247架。2005年，国际国内航线557条,通往全球142个大中城市。形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧美澳洲的强大航线网络。2005年，公司年旅客运输量超过4400万人次，进入世界航空客运十强行列，已连续26年居国内各航空公司之首，取得了卓越的成就。

二 战略管理四要素：

1．业务组合

南方航空公司除了主营航空客运业务外，还拥有飞行训练中心、乘务员培训中心,与北京航空航天大学联合开办飞行员培训班并在澳大利亚进行初高级飞行训练,与美国洛克希德、香港和记黄埔合营广州飞机维修工程有限公司(GAMECO),同时兼营航空食品、饭店、旅游、饭店计算机系统等、还管理河南南阳、湖销衡阳等机场。1998年旅客运输量1488万人,运输总周转量19亿吨公里,货邮运输量34.6万吨。可见南方航空公司的业务多元化。

2．资源配置：

南航目前的主要成本构成是航油消耗、飞机折旧及租赁费、维修费用、 起降及地面服务费。所占比例分别约35%、15%、15%、14%左右。 下

面是08年中期的一组数据：

国际客运收入 38.89 与去年同期比111.3% 例 货运收入 18.51 与去年同期比109.3% 例 营运开支总额 280.02 与去年同期比113.9% 例 航班营运开支 160.74 与去年同期比121.5% 例 飞机及运输服41.61 务开支 维修支出 23.54 与去年同期比104.7% 例 与去年同期比100% 例 宣传及销售开15.96 支 与去年同期比98% 例 单位：亿元

公司正在积极加强航油成本控制，包括完善飞机指令性加油系统、完善节油奖励办法、运用风险管理手段，实施航油套期保值，稳定油价，控制航油成本等。对于机务维修成本，公司将加强监修、完善航材共同库建设、抓好航材采购管理。在地面服务费和起降费成本控制方面，公司会充分利用谈判技巧、航班安排、对等服务等降低起降及服务费。通过这些举措将有效控制公司的成本。公司在其非主营业务的资源配置比例由于我没有找到相关资料暂时不祥。

3．竞争优势：

2003年1月1日起，重组后的国航、东航、南航三大民航运输集团的航班代号将分别统一为CA、MU和CZ，同时西南航、中航、西北航、云南航、

北方航、新疆航原有代号将不再使用。统一航班代号后，三大航空集团的飞机也将分别统一标志和名称。具体航空公司情况见下表：

中国航空集团 中国东方航空集团 国航北京 东方航空 国航内蒙 西北航空 国航天津 云南航空 国航西南 国航重庆 国航浙江 四川航空 深圳航空 山东航空 中国南方航空集团 其他航空公司 南方航空 厦门航空 北方航空 上海航空 新疆航空 海南航空 南方航空公司在国内整个航空客运市场位居第三，仅次于中航，东航，形成了寡头垄断之态势，具有一定的竞争优势。 1．进入壁垒与退出壁垒

首先航空业对于资金的需求量很大，在资金上就限制了潜在的竞争者的进入这个市场。同时，如果一个公司已经涉猎航空业如果他选择退出该领域，那么他的价值只能以清算价值来进行计算，损失固然不会是小数目。同时航线的有限限制了这个市场的整体规模，也就使得该市场中的已经占有这类资源的公司能够不惧未来的进入者。 2．航空公司的人力资源丰富

由于航空客运这一行业的利润高于整个市场的平均利润，使得这个行业的从事人员能够享有更高的待遇，这也使得这一行业变得很有吸引力。航空公司对前来应聘者要求甚高，但是很多人都向往能够在航空公司里面能有一职。这也使得公司在招揽人才方面不存在什么问题。但是在这一单一的行业内，人力资源还是颇为紧张的。但是南航在关注员工方面做得与整个行业内的其它公司比较起来，口碑最好。这也使得南航没有出现像东航的员工罢工事件。相反有了空姐制止了劫机事件的发生，这在业界引起了广泛的好评。

3．良好的口碑与众多的荣誉

中国南方航空公司坚持“安全第一”的核心价值观。中国南方航空坚持“以人为本”的管理理念，实施文化战略，以“让南航成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径”为公司使命，以“南航人、客户至上、安全、诚信、行动、和谐”为核心价值观，倡导“对员工关心，对客户热心，对同事诚心，对公司忠心，对业务专心”的企业文化。中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。

1995、2001、2003、2004、2007年

度，五度夺得中国民航航空安全年度大奖——“金鹏杯”；

2002年，在美国《财富》杂志评出的中国上市公司100强中，名列第

13位；

2002年，被《中国航务周刊》评为”中国十大第三方物流新锐企业”； 2002、2004年，两度荣获世界知名旅游传媒《TTG》颁发的“中国最佳

航空公司”奖项；

2004年1月，荣获美国优质服务科学协会颁发的全球优质服务至高荣誉

——“五星钻石奖”；

2004年12月31日，南航新疆分公司(原新疆航空公司)顺利实现运输飞行安全50周年，再次刷新了中国民航运输飞行安全的最高纪录；2007年5

月20日，南航以连续安全飞行400万小时，获得民航总局颁发的飞行安全

最高奖——飞行安全四星奖。

2005年4月，被《货运物流资讯》(《CARGONEWS ASIA》)杂志评为 “中

国地区最优秀航空货运承运人”。

该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国

企业500强排名中名列第八十。

良好的口碑与声誉使得南航在同行业内成为乘客的首选。这也使得公司在宣创效果上可以达到事半功倍的效果。

4．协同优势：

南方航空公司除了从事其主营业务外，还有相关的业务，包括开办飞行员培训班，合营广州飞机维修工程有限公司，同时兼营航空食品、饭店、旅游、饭店计算机系统等、还管理河南南阳、湖销衡阳等机场。这使得该公司在发展壮大死神的同时，有着前向与后项一体化的发展策略。充分利用自身的资源，使之效用能得以充分发挥，不必通过高额的成本得到自己想要的结果，既提高了利润又壮大了自己，一举多得。

三． 一般环境分析：

1. 政治环境

中国大陆的航空公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是国有控股,其余大部分为民营控股.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大航空公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助. 2. 经济环境：

中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各航空公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.同时现阶段原油价格下调,这也是个利好消息.在这一阶段,经济局势不够明朗,各航空公司在做着预防风险的工作,其业务上在前三个季度,出现了严重的亏损,但是第四阶段有望获利. 3. 技术环境：

由于中国的航空业起步的比较晚,在国际上不具有竞争优势.尤其在技术开发上,处于落后地位,这与我们的基本国情有关.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于劣势，主要包括以下两点： 1． 网络安全存在隐患

虽然国内各大航空公司的信息服务越来越多，也越来越完善，但是顾客在网上订票时，网上支付票款，有时候会出现信用卡密码丢失，使得我们不敢完全相信网络。同时，网上的信息刷新的不够快，使得信息延迟 2． 自身技术的落后

国内任何一家航空公司豪华客机基本上都是向波音公司购买所得，同时在技术开发部门上落后，没有自己的核心技术。在技术上主要依靠与国际上专门从事技术开发的公司合作以获得技术上的扶持。各公司的维修部门当客运飞机出现部门时，过分的依靠专家之类的，没有自己的专业维修队伍。

4． 社会文化环境：

国内各大航空公司所面的社会文化环境主要包括以下几点：

1． 中国社会越来越重视自己的传统文化节日，中国是一个具有5000

年悠久历史的发展中国家，对于传统文化的重视程度达到了一定的高度尤其是对中秋，清明确定为国定假期，使得客流量增加。 2． 由于空运是最安全的一种运输方式，所以一般情况下，在不考虑价

格的情况下，坐飞机是一种能够节省时间的选择。同时由于空运能在最短的时间内到达目的地，所以在全球化的今天，时间等于生命使得我们的空运成为首选。

四． 产业环境分析：

(一)． 现有竞争强度分析：

在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在

国内市场上，国航，东航，南航作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。

(二)． 潜在进入者的分析：

要想进入航空市场最大的困难是资金以及航线的取得。航空业被称为“烧钱”的行业，因为航空业投入大、资产负债率高，而规模再大的航空公司也不可能涵盖所有的航线，这位具备资金实力的潜在进入者的进入这一航业有了可能。但由于原油价格的波动，虽然近期原油价格下跌，但这一颓势不知何时止住，所以在这一时刻进入的可能性较小。又因为虽然航空业客座率继续上升，但以市场现有的水平还是供大于求，所以潜在的进入者对于南航的威胁较小。

(三)． 供应商分析：

南方航空公司客运，货运飞机主要来自世界飞机第一生产商，波音公司。由于南航现在已具备各类飞机总数为93架，同时由于这一行业的客座率除了在某些时段迅速飚高以外，一般都没有达到理想的要求。在客运流量需求高的时候，可以增加班次即可解决问题。又因为一架飞机的使用寿命一般在20年，所以南航在对客机的需求上不时很多。但是作为客机的动力源，原油的价格08年上半年还在持续走高，这使得在能源紧俏的今天加大原油的储备量是关键。现在原油的价格下调，为南航提供了一个契机。

(四)． 买方分析：

从民航业的运营数据可以很清楚地看到，首先，自2004年以来，民航用飞机投放速度明显加快，并呈逐年上升的趋势，2004-2006年民航用飞机数量同比增长速度分别为13.55%、14.46%、15.64%。其次，自2004年以来，民

航用飞机日利用小时数明显提升，平均飞机日利用小时从2003年的8小时迅速提升到9.4小时，在2003年之前中国民航的飞机日利用小时基本上在8.5小时以下，所以可以判断自2004年开始中国民航的飞机日利用小时显着提升。这也就说明了人们对于飞机这一交通工具的需求增高，同时随着中国加入WTO以来，贸易往来也加大了对货运飞机的需求。所以，在买方市场上，这一点对于南航来说是个利好消息。同时南航这几年屡创纪录，使得在同行业的竞争中，往往成为顾客的首选。

(五)． 替代品分析：

航空公司主营业务是提供客运，货运服务。其能够替代其业务的主要包括，火车，船运，还有一些长途客运汽车。在跟其替代品的竞争中，航空公司具有自己的优势当然也存在一定的弊端。空运作为一种最便捷最省时的运输手段，同时也是耗费最高的，这就使得其替代品的存在是必然的。相比较船运，火车，空运的安全性，耗时短也使得其存在一定的市场空间。

五． 公司的远景与使命：

(一) 公司使命：

中国南方航空股份有限公司坚持“安全第一”的核心价值观，安全基础坚实。同时，中国南方航空股份有限公司禀承“客户至上”的承诺，通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务，致力满足并超越客户的期望。作为国内的航空业领军人物，南航人一直笃信付出等于回报，一直都致力于搞好服务工作，为消费者提供温馨的关怀，使得每一位旅客有一个舒畅的旅程，让每一次空运都按时保质的完成。南航坚持“以人为本”的管理理念，实施文化战略，以“让南航成为客户的首选，成为沟通中

国与世界的捷径”为公司使命，以“南航人、客户至上、安全、诚信、行动、和谐”为核心价值观，倡导“对员工关心，对客户热心，对同事诚心，对公司忠心，对业务专心”的企业文化。 （二）公司目标与公司远景：

十七大会议以后，南航的发展目标包括以下几点：

一是要扎实推进南航的战略转型工作。战略转型是南航落实科学发展观，

实现又好又快发展的重大举措，具有战略性、前瞻性和指导性，需要进一步加强。这项工作特别是要强调公司的一盘棋思想，在航材管理、运力调配等方面要树立整体观念。北京枢纽的建设是南航战略转型的重要环节。近年来，南航北京分公司的工作和南航北京枢纽建设取得了重大进步和较好的成绩，为公司的双枢纽建设和南航的品牌形象建设作出了重大贡献，优质的服务得到了十七大代表的很高评价。另外，北京分公司全体干部员工锲而不舍、敢于拼搏的精神对南航实施战略转型作出了精神层面的贡献。北京枢纽的建设无论在硬件上还是品牌形象上都成为南航学习的典范。南航要把北京枢纽的建设放在南航战略转型和发展全局的角度去思考，认识到建设北京枢纽不仅仅是北京分公司的事，也是全公司的事。

二是扎实推进组织转型。南航做了一个很好的尝试，成立了市场营销委员会，目前运行比较顺畅。此外，南航今年在人力资源方面做了很多工作，招收了150名自费飞行员，节省了1亿元的成本支出。明年，南航准备再招聘400名自费飞行员，将为公司节省2.8亿元资金。这种市场化的运作方式

成效显着，为南航节省了很多费用，要沿着这条路继续走下去。在培训方面，南航将坚持系统培训，以自己培训为主，市场培训为辅。

三是扎实推进公司文化建设。南航不仅要提炼出新的文化、价值观，还要强调劳动者素质的提高。南航未来的发展将是以员工素质的不断提高为支撑，加入天合联盟也要求南航迅速提高员工的能力。另外，个人的职业操守、个人品行和个人道德观念对企业发展也非常重要，南航明年将在这些方面多下工夫。

四是巩固和发展党的先进性教育成果，坚持不懈地抓好党建工作和党风廉政建设工作，发挥党员的先锋模范作用、党支部的战斗堡垒作用和党委的政治核心作用。

通过努力，提高南航的综合竞争力，使得南航的地位得以提升，并回馈社会。

六． 外部因素分析：机会与威胁

行业外部因素评价矩阵（EFE）

外部分析表格

国航 加关键外部要素 权数 等级 权分数 宏观经济发展 航油供应 飞机制造业的发0.05 展 其他运输业的发0.09 3.4 展 消费者购买力水0.10 平 0.3航空业相关政策 0.09 4 6 0.0信息技术的发展 0.05 1.5 8 3 1 0.32 0.15 0.11 4 4 4 0.6 0.4南航 加等级 权分数 4 4.1 5 0.00.6 0.4东航 加等级 权分数 4 4.2 6 0.01.8 0.6 0.4春秋 加等级 权分数 4 3.9 3 0.01 5 0.22.5 3 4 0.4 0.23.2 9 0.13 5 0.23.5 8 0.21.8 0 0.6 0.40.1 1.8 9 0.33.5 2 0.30.3 3.1 1 0.33.5 2 0.01.5 8 9 0.33.5 2 0.33.1 1 0.33.5 2 0.01.5 8 0.2下游产业的发展 0.08 2.5 0.2 2.5 0.2 2.7 2 0.3产业内竞争强度 0.11 3.5 9 3.4 7 0.33.5 9 0.30.2航空业发展规模 0.07 3.5 5 0.2航空安全 0.06 3.7 22 0.1金融危机 0.04 4 6 3.3总和 1.00 12 4 3.6 3.3 0.23 3 0.23.5 16 0.14 6 3.2 46 0.21.8 1 0.24 1 0.13.5 6 3.2 7 0.13 0.24 0.14 3.14 EFE外部环境因素分析(南方航空)

关键外部因素 宏观经济发展 权重 等级 0.15 4 1.8 3.1 3.5 1.5 2.5 3.3 3.6 加权分数 0.6 0.09 0.31 0.32 0.08 0.2 0.23 0.216 1.83 4.1 3.5 3.4 0.45 0.31 0.37 飞机制造业的发展 0.05 消费者购买力水平 0.1 机会 航空业相关政策 0.09 信息技术的发展 0.05 下游产业的发展 0.08 航空业发展规模 0.07 航空安全 0.06 0.65 ∑ 航油供应 威胁 0.11 其他运输业的发展 0.09 产业内竞争强度 0.11 金融危机 ∑ 总计 0.04 0.35 1.00 4 0.16 1.29 3.12 注: (1)本表中对于机会与威胁的介定不是根据其等级数是否超过或低于3。对企业有利的就是机会,

反之为威胁.

(2)本表中，机会分数加权总值为1.83威胁分数加权总值为1.29。总分数加权总值为3.12。在关键外部竞争因素方面，南方航空公司机会与威胁并存.

南方航空公司的机会与威胁评述：

南方航空的发展机会：

（1）“十五”期间中国经济形势展望

根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显着提高。根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。

根据统计，下表从1999年起表示了近几年内中国经济增长情况（GDP）。

中国历年国内生产总值统计表(1999--2003)

2003年12月31日采集 国内生产总年份 值 1999 82067.5 2000 89468.1 2001 97314.8 2002 105172.3 2003 116898.4 业 业 业 人) 14472.0 40557.8 27037.7 6551 14628.2 44935.3 29904.6 7086 15411.8 48750.0 33153.0 7651 16117.3 52980.2 36074.8 8214 17092.1 61131.3 38675.0 9073 第一产第二产第三产人均国内生产总值(元/注：单位：亿元

图2：中国经济增长图

资料来源：《中国统计年鉴》（2004年） （2）中国民航运输业发展潜力巨大

中国民航运输业，特别是1980年改革开放以后，一直比较高速度增长。到1980年底航空运输总周转量为42935万吨公里比1950年增长273.47倍，到1999年底为1061127万吨公里，增长6758.77倍，平均年增长速度为18.63%，是同期国内生产总值GDP增长速度的2倍左右，高于世界航空运输增长约3.6倍。因此，民航业同国民经济发展有着密不可分的联系，并以国民经济发展为依托发展运输业 。

从目前的形势来看，我国航空运输市场的成长潜力巨大，已成为国外航空公司竞争进入的重点。上航地处上海这样的独有区位优势、经济增长优势、基础设施优势，更是国外航空公司抢先进驻的首选，这为上航扩大与国外航空公司的战略合作提供了难得的契机。同时，对于拓展公司业务包括飞机维修业、物流业务合作发展也是不可多得的机遇。

（3）上海建成航空枢纽港的步伐加快

根据上海市政府规划，上海航空枢纽港到2005年旅客的吞吐量将突破2000万人次，货邮吞吐量突破100万吨。

确定上海作为亚太地区航空枢纽港是一项意义深远的国家战略，上海不仅具有成为国际国内符合航空枢纽的区位优势，而且已经覆盖了61%国内航线市场，因而成为实施这一项目是国家的战略。上海市政府亮出上海“十五”蓝图时，向世人宣布建设浦东国际机场工程，初步确定以浦东国际机场为主，虹桥国际机场为辅的亚太地区航空枢纽港，在“十五”期间使之成为全球化机场的中枢辐射的能力成为现实。

南方航空发展的威胁:

（1）民航总局直属企业“三大集团”的重组

2002年4月中国民航总局直属企业三大集团重组，倍受关注的民航重组方案即：以国航为基础、联合中航（包括中航浙江公司）、西南航组建新的航空集团公司，以东航为基础、联合云南航、兼并西北航组建新的航空集团公司，以南航为基础、联合北方航、新疆航组建新的航空集团公司。三大集团的重组是一个以政府部门为产业重组的辅助主体，以大型航空企业集团为产业重组的基础主体的实施方案。三大集团重组以后，市场占有率将在80%左右，民航业的行业集中后即垄断竞争度大大提高，这将对南方航空企业

进一步发展带来很大的压力，并会使有些中小企业失去生存的空间。 （2）航空机票价格竞争日益激烈

随着中国民航业改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白热化程度，“票价大战”愈演愈烈。尽管民航总局频频发出通知，各航空公司的所有航班均禁止随意变动机票价格、班次必须按分布方案执行，不得随意调整航班。但有些航空公司仍然我行我素，这给市场有序的竞争带来更大“比拼”余地。 （3）安全新形势非常严峻

从2000年以来航空形势非常严峻，即使非常安全的航空公司和性能很好的飞机，也可能会发生飞行事故。如法国航空公司的协和飞机都被停飞。中国国内的航空形势同样令人担忧，以2002年的国内安全形势来看，在2002年4月15日-5月7日期间短短23天连续发生了两起空难事故。

(4).当前经济形势的持续低迷,资金市场供给资源萎缩,而需求量远远大于供给,使得资金稀缺性得以进一步体现.没有足够的资金空间就无法谈起进一步发展.当然当前的政策鼓励企业进一步借贷,也是有利的一面.但是经济形势的不乐观使得前途不够明朗.

七.内部因素分析：优势与劣势

行业内部因素评价矩阵（EFE）

外部分析表格 关键外部要素 权重 行业一般水平 南航 等级 加权分等级 加权分数 数 0.04 3 0.12 2.5 0.1 0.08 0.15 0.1 0.12 3 3 3 4.2 0.24 0.45 0.3 0.504 0.224 0.28 0.3 0.2 0.33 3.5 3.5 3.3 4 3.1 3 2 4 3.1 0.28 0.525 0.33 0.48 0.217 0.24 0.24 0.2 0.341 资产负债水平 机队规模 安全控制 技术水平 航线网络 旅客群体 成本控制 产品性价比 0.07 3.2 0.08 3.5 0.12 2.5 0.05 4 0.11 3 销售渠道 服务质量 运营效率 总和 0.08 2.5 1 0.2 3.148 3 0.24 3.229 南航IFE内部要素分析

内部战略要素 机队规模 安全控制 优技术水平 势 服务质量 运营效率 ∑ 资产负债水平 产品性价比 权重 等级 加权分数 0.08 3.5 0.15 3.5 0.10 3.3 0.11 3.1 0.12 0.52 0.04 2.5 0.12 2.0 0.05 4 4 0.28 0.525 0.33 0.341 0.48 1.716 0.12 0.240 0.2 0.217 0.48 0.24 1.497 劣势 销售渠道 旅客群体 航线网络 成本控制 0.07 3.1 0.12 0.08 0.48 4 3 ∑ 总计 1.00 3.213 注:表中以行业水平加权分数高于或等于南航的加权分数为南航的劣势.其余为南航的优势.从中可得南航在行业内部优势大于劣势,具有竞争力. 优势评述: （1）企业良好的经营状况及成长空间

由于南航近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,中央政策已经向南航倾斜,具备一定的优势.虽然目前处于国内市场上的第三大航空公司,但发展潜力巨大. （2）较强的财务管理能力

南方航空公司从进入调整发展阶段，开始建立了“成本与收入”财务管理的数学模型，从运营的边际成本与收益管理入手分析数据，为指导市场营销提供了有力的依据。因而，南航是在民航业中按财务分析的数据制定营销策略的航空公司，并将票价升降幅度定在较好的适应市场竞争需求的范围内。由于符合市场经济的规律。近几年在中国民航业当中运营收益排名第一.

南方航空公司十分注意活化内部财务管理,率先在中国民航使用ORICAL财务管理系统，全面规范预算管理，各项费用支出得到严格控制。1999年通过自己开发与社会开发结合先后建立了财务收入分析系统、财务结算系统、航材采购监督系统等。这些财务管理系统的建立，使南航公司财务管理工作在原有基础上得到很大的提高。1998-1999年全民航10次运输成本指标中有8项指标处于国内民航业领先水平。 （3）较为合理的人机比及人力资源结构

南方航空公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的南航人力资源观有所体现. 南方航空公司的劣势

（1）公司战略发展实质性启动速度不快

南航这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响南航发展进程，特别在民航三大集团重组后，南航战略问题成为至关重要的关键问题。 （2）某些专业部门的人才比较缺乏

航空公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级专业技术人才的储备，目前上航某些专业部门的专业人才比较缺乏，如飞行技术过硬的飞行人员，地面机务维修高

级工程师、技师、高级专业营销人员和IT专业技术人员，这些人才问题是影响公司发展的瓶颈。

（3）企业机队资本、财务实力不强，再上新台阶难度加大

三大集团组建后，南航的资本、航线产品目前比不上三大集团的综合实力，特别是三大集团组建后，竞争格局形成了三大集团与中小航空公司的比拼。南航要紧追国航,东航并最终超越它，其规模方面跨上新台阶的难度异乎寻常的加大。

八.综合分析

南方航空公司的SWOT综合分析图 机会 机会1.81.7优势 1.4劣势 1.2

威胁 南方航空公司SWOT分析表 内部因优势－S 素 外部因素 1、 机队规模使得运营便利,能威胁 劣势－W 1、 资产负债水平限制南航进够适时调整运营量 2、 技术水平的发展,服务质量一步扩大规模 2、 单个专业部门的专业人才的提高,使得南航品牌具有吸引力 3、 规范化的管理体系 储备不足 3、 机队规模、资本、航线产品的综合实力不具备目标市4、 较为合理的人机比和人员结场竞争优势 构 5、 良好的干部骨干队伍和领导能力 机会－O SO战略 WO战略 1、宏观经济,飞机制造1、抓住公司能力优势和所处的1、利用世界区位人才优势，聘业,消费者购买力水平的发展推动南航发展 区域优势，抢占南方航空市场的竞争主动权 用合适的优秀人才 2、抓住全国经济的巨大空间，加快发展步伐 2、航空业的政策扶持2、充分发挥自身的有利因素和利于南航的发展 3、上下游产业的带动作用 发展空间，大力推进与国外航空公司的战略合作 3、加强品牌建设，不断提高市场竞争力 威胁－T ST战略 WT战略 1、航油的供给限制南1、利用南航的体制机制优势，1、利用中国民航三大集团的航降低成本 增加市场营销能力 矛盾与对抗，扬长避短 2、票价大战愈演愈烈 2、依靠南航的规范化、标准化2、加强与大集团协调合作。增3、金融危机的不定期发生,加大了融资难度 管理能力，不断提高自身的安全管理水平和产品品质 强资源互补优势 3、加强与国外航空公司的合作，弥补在国际市场上竞争力的不足 上述分析表明，南航目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住上海建成亚太航空枢纽港步伐加快的发展机遇，选择增长型战略（SO）。

九.公司的人力资源战略：

一． 南方航空并购后人力资源整合背景

二． 2002年底，以中国南方航空公司为主体，联合中国北方

航空公司（以下简称北航）、新疆航空公司（以下简称新疆航），组建了中国南方航空集团公司。2004年，南方航空股份有限公司与南航集团签订《资产买卖合同》，以人民币1691224.46万元的代价，收购南航集团、北方航空、新疆航空的与航空业务相关的资产，标志着南航股份与北方航空、新疆航空的联合重组正式完成。经过这次规模空前的大收购，南方航空急剧扩充至3万余人，总资产超过 700亿元，成为占据国内最大市场份额的航空企业。

三． 但并购后的整合之难，远远超出预想。北航、新疆航的并入，以及2005年南航集团和南方航空高层大换班令南方航空管理层的关系更趋复杂，削弱了管理效率。并购初期，随着企业规模的扩展，在各种规章制度体系完善的同时，金字塔式的组织结构、僵化的管理体制以及浓厚的官僚作风，令员工丧失创业激情与热情，从而导致企业管理费用的增长。在南航处于重组困难、深圳航空等民营企业迅速崛起的情况下，又容易造成人心不稳，关键员工流失。因此，进行人力资源的有效整合，保护并增强人力资源管理能力，是并购后南航管理层一直在关注的问题。

四． 二、文化变革下的人力资源管理能力整合

五． 所谓人力资源能力，就是进行整合后员工能够创造最大价值的能力，这种能力的维护不仅依靠个人的发展，也必须得到组织相关系统的支持。而人力资源管理能力就是企业在何种程度上能通过管理活动来保证并购后人力资源能力的保持、转移和增强。有研究认为，企业并购整合中文化的相似性能在人力资源个人层面上降低文化适应的压

力，从而推动整合过程的顺利开展。可见，要保持人力资源整合的顺利进行，发挥人员的最大价值，首先必须有支持员工融合的企业文化，有什么样的文化便决定了员工有什么样的行为，这是人力资源能力建设的基础，也是实施并购后人力资源战略的依据。

六． 国有企业的文化是否具有竞争力与人力资源能力密切相关，南方航空并购后人力资源整合的一大特色便是在文化变革的背景下进行整合，这将对并购后的总体人力资源管理能力产生巨大的影响。南方航空是中国第一家在并购时进行文化审计的国有企业，文化审计的结果为人力资源整合能力的建设指明了方向，因此提到南航的人力资源整合，就不得不提到文化的因素。

七． 2002年，罗兰·贝格咨询公司与南航发展战略研究项目组共同对南航、北航、新疆航进行了文化审计。首先，对中高层管理人员就企业文化问题进行深度访谈，了解高层人员如何描述自己的企业文化，并了解他们对南航大家庭文化差异的看法；其次，根据文化访谈的结果设计员工问卷，深入了解各企业真实的文化是什么、这种文化形成的背后原因以及如何定性这种文化的先进性和有效性。

八． 文化审计的结果显示，无论从具体文化要素的描述上，还是从文化形成的驱动要素上，三家航空公司之间不存在本质上的文化差异，但是三家企业的现有文化已经过时。从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化：人情味浓、官本位思想强烈、注重面子、关系导向等等。这种文化尽管不会成为整合的障碍，但不能给企业继续提供凝聚力和竞争优势，会成为南航大家庭

未来发展的障碍。所以，必须在保留三方公司原有文化积极方面的同时，以原南航文化为基础，对并购后的大家庭进行文化的再定义，由此“南航心约”应运而生。“南航心约”一方面体现了文化作为共同价值观以及标准的某种约定含义；另一方面，新的文化强调“用心为人、处事”，它主要包括五个方面的内涵——对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心——“五心”是南航的基本精神。

九． 南航心约将“对员工关心”摆在第一位，核心是树立人才观念，坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥巨大的力量和才能，倡导“以人为本”的新文化，而在核心价值观中，南航人也是核心中的核心。这个概念得到各分公司员工的一致认同，认为“南航心约”其实就是一种员工与企业之间的心理契约，它能使南航内个人与他人在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分把自己视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而打造永远充满活力的企业。“南航心约”进一步加强了各公司之间的沟通，加强了对南航大家庭的认同，减少了南航并购后员工融合中的摩擦。据不完全统计，员工对南航文化的认知度从过去的30%提升到81.5%。 十． 三、能力理论视角下的人力资源整合 十一． 1.南航的人才观

十二． （1）“南航心约”与人才观。“南航心约”在南航并购整合中为人力资源能力建设奠定了基础，其人才观可以从南航精神第一条——对员工关心中找到答案。“心约”的行为期望是尊重每一位员工，“我们相信每一位员工的能力，并且相信其愿意发挥最大潜力”：

“我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标”：“世上无无用职务，人间无无才之人。金无足赤，人无完人。我们相信，南航员工都各有所长，是企业不可或缺的人才”。正是将这些价值观不断地通过各种方式灌输给员工，让员工对公司充满信心，赢得了并购后总公司和分公司员工的忠诚。

十三． （2）关键员工的激励与挽留。“在航空公司，关键员工有三类：一是飞行员，二是机务人员，三是营销人员”，为了保留这些人才，南航在并购后针对每一类员工采取了相应的挽留措施。对飞行员实行了薪酬改革，提高了待遇；对机务人员进行工程师技术评定，虽无行政职位，但收入增加，并且级别越高，工资差距越大；对营销人员实行基于业绩的奖励制度。

十四． （3）加强领导人领导能力和领导水平建设。文化审计结果表明，三家公司管理人员水平和能力低于员工的期望值，在领导魄力、主动性、正直诚信和员工表率方面差距甚大。为此，南航将高层领导分批送往清华大学接受MBA教育，并且在公司内部举办创建“四好”班子的活动。

十五． 2.保持员工队伍的稳定

十六． 南航高层领导在讲话中反复强调，稳定是改革的前提。笔者在访谈中得知，南方航空在保持并购时期人力资源的稳定性方面主要采取了两项措施：一是沟通，二是对高层领导的职位进行调动。具体措施如下：

十七． 第一，罗兰·贝格咨询公司深入访谈发现，少部分中高

层管理人员对联合重组持怀疑态度，有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中面临的机制方面的问题；也有人对自己的位置和利益表示担忧，因而反对重组。为了稳定人力资源队伍，在沟通效果不大的情况下南航果断地将其更换，或采取明升暗降等措施，对具有关键才能但情绪不好的管理人员坚决说不，以保证整合气氛的和谐稳定，减少整合阻力。 十八． 第二，罗兰·贝格咨询公司深入访谈还发现，部分北航和新疆航的员工对联合重组抱有过高的期望，比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅度提高。对此，南航在并购中通过系统性的沟通以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的失望。

十九． 第三，南方航空高层关注沟通的艺术和方式。艺术上，高层会议通常会使用“联合重组”而甚少使用“并购”、“兼并”或“收购”这样的字眼。方式上，采用各种能与员工交流的方式：员工会议、一对一交谈、正式文件、网络、视频等，并将之成为惯例。另外，在总部和各分公司每一层办公楼和电梯间都有可视电视视频，称之“南航视窗”，通过视窗及时发布当天最新的消息，及时将南航动态和管理者的态度告知基层员工，及时消除南航北方分公司和新疆分公司员工的害怕、恐慌、迷惑等并购综合症，使南航其他方面的整合顺利进行。 二十． 3.职位改革：将技术与行政分开

二十一． 并购后的南航致力于组织结构扁平化建设。人员增多，职位减少，人力资源整合中势必涉及到职位的变动，这直接关系到核心员工的利益和工作安全感知，并且选拔领导人的程序公平感知也将

直接影响到留下来的员工今后的工作态度和积极性，这些矛盾如果处理不好，则会引起关键员工的流失，直接影响整合后的人力资源的核心能力。

二十二． 在这种情况下，南方航空提出职位改革计划，将技术人员与行政人员分离。这种改革计划实际上也是为员工量身定做的职业发展计划，其中包含了两个方面，一是走行政管理路线，二是走技术路线，并将薪酬福利合理联系起来，同一级别的行政人员与技术人员在企业内地位、待遇各方面平等，员工可以根据自身特点与企业需求，在非管理类与管理类通道上选择未来的职业生涯路径。采用技术与行政分开的方法不仅处理了职位矛盾，而且优化了职位配备，加强了员工的工作安全感知。

二十三． 4.公平的竞争机制

二十四． 文化审计的结果表明，三家原公司的员工最担心的是并购整合中得不到公平的对待。建立以能力为基础的竞争机制，在某种程度上可以阐释公司对公平性的看重，更重要的是可以建立一种竞争性的文化，从而激发人力资源的潜在能力，这是进行人力资源整合的组织支持。为此，南航针对空缺岗位，采用面向企业内部全部员工的公开选拔制度，在公司内部建立竞争择优机制。这种制度在各分公司都有效执行，体现选拔过程的公平性，能者居之，可以消除内部靠关系升官的谣言，营造一种公平竞争的环境。四、南航人力资源能力建设的启示 二十五． 通过以上举措，可以发现，南航管理层深知员工是企业核心能力的载体之一，深知优秀的人才对企业发展的重要性，并致

力于企业并购后人才能力的保护。能力的保护可以分为两个层次：一是维持核心能力，二是创造核心能力。不同的层面需要不同的管理活动，前者要注意做好员工文化融合、保持队伍稳定和留住关键员工等问题，并要全方位考虑并购对他们的影响，保持高昂的工作精神和强烈的忠诚感；后者要做好激励核心员工、建立竞争机制与竞争文化，全方位考虑组织环境对他们的影响，使留下来的有价值的员工能够配合默契、协调工作。只有这样，才能做好并购企业核心能力的保护和转移，维持持续竞争力，达到企业利益最大化的根本目标。

二十六． 通过南航的人力资源整合，我们认为企业并购后人力资源整合管理应该包含以下五个关键维度：（1）支持员工融合的企业文化；（2）保持人力资源队伍的相对稳定；（3）科学的核心员工评价体系；（4）包容和留住关键员工；（5）以能力为基础的竞争机制。为了使企业并购后的能力得以保持、转移和增强，必须有效地管理这五个关键维度。另外，我国企业在并购整合中还必须考虑到政府的影响因素，如图所示。

二十七． 以上模型中五个维度是相互影响、环环相扣的，其中企业文化是基础，整合中所有的管理活动和人们的行为都受这种文化氛围的影响，正如“南航心约”的作用。为了更好地建立这种支持性文化，需要尽早进行科学的文化审计。保持人员队伍的稳定是整合顺利进行的前提，南航通过职位改革，将技术和行政分开，并实行有效沟通稳定了人心，为下一步整合打下了基础；对核心员工的挽留是建立在科学的核心员工识别系统基础上的，也在一定程度上维护了核心员工团队的

稳定；而有竞争力的组织机制如“竞聘上岗制”是在对关键员工的有效激励的同时又帮助一般员工转变思想，建立起一种公平竞争的氛围，从而提高人力资源的总体能力。 二十八．

二十九． 结语：

战略分析的目的在于确定最理想的发展方向。通过以上的分析，在中国航空业这块地图上，南方航空公司的位置已经清晰可见。公司的“手中”哪几根矛锋利、哪几把剑钝；公司的“周围”有几座山高，几条河深浅不明也都清楚了。根据这些信息来确定发展方向，有理由期待，南航的明天会更加地春风得意.

参考资料来源：

《企业战略管理教程》（第二版） 王玉著 上海财经大学出版社