尊敬的各位领导、同志们：
我代表集团公司人力资源部向大家汇报20xx年集团公司人力资源管理思路。
20xx年，是集团公司重组后快速发展年的第一年。一年来，集团公司改革发展和生产经营既经历了举步维艰的阵痛，也有取得了重大突破的喜悦：园满完成了各子公司的重组;完成了市政府的相关任务，实现了以一业为主向多领域发展的新跨跃，人力资源管理也取得了突破性的发展，人均劳动生产率突破13万元，人均工资达3.68万元¡¡这些成就的取得来之不易，是集团公司领导班子带领广大员工抢抓机遇，励精图治，攻难克艰，苦干实干的结果。但是我们也要更加清楚的看到，目前集团公司发展所面临的严峻形势：从人力资源管理来讲,各级管理人员的文化、经济管理意识远远跟不上企业发展形势的需要;创新思维、开拓进取的能力还比较弱;进入多领域、跨行业发展的专业化人才还比较紧缺，综合管理水平还有待于进一步提高。这些问题的存在，极大的阻碍了企业做大做强做优的前进步伐。
20xx年,集团公司董事会提出¡围绕市场做资本,围绕资本做市场的战略,在生产经营上力争实现资产突破9亿元,争取突破10亿元的目标,实现公司经营跨跃式发展,人力资源作为生产经营的第一要素,要为战略目标的实现提供强有力的保障。20xx年人力资源管理要转变观念，创新机制，加大分配激励和绩效考核，加强人才培养和管理人员的聘用机制，加强与资本的链接，促进人财物的有效结合，构建新结构下的人力资源管理新体系，因此，20xx年集团公司人力资源管理要完成五个方面的工作。
一、认清形势、转变观念、加快人力资源管理的制度创新和机制创新，为战略目标的实现提供制度保障。
20xx年集团公司已顺利完成各子公司的重组，完成了由一业为主向多领域发展的结构性的转变，特别是集团公司实现的向金融和房地产业高端行业的发展，给人力资源管理提出新的要求，人力资源管理必须顺应发展的需要，及时转变观念和调整管理思路。集团公司人力资源部要实现管理模式由经营型向管控型的转变，要根据新形势和新结构的要求，加快人力资源管理制度创新和机制创新，根据企业发展的要求，对人力资源管理制度、薪酬管理办法、各级管理人员的管理办法进行调整，构建新形势下的人力资源管理新机制。各子公司要根据¡自主经营、自负盈亏¡公司制要求，构建适应本公司发展需要的人力资源管理体系，从目前的情况来看，子公司的人力资源管理力度相对较弱，没有形成在所在公司经营活动中的核心作用，各子公司领导班子必须引起高度重视，人力资源部要加大对人力资源专业人才的引进和对各子公司的专业培训，使各子公司行政人事部门尽快发挥作用。
二、制定人力资源规划，强化员工培训，全面提高员工的综合素质，为战略目标的实现提供人才保障
人力资源现状
1、人员结构情况：集团公司现有员工2185人，在职人员1505人，离退休人员680人，离退人员与在职人员比例为1：3。在职人员中，一线员工851人，占在职员工总人数63.7%，地勤管理人员485人，占在职员工总人数29.7%，主管级以上管理人员214人占在职员工总人数6.6%，一线人员与地管理人员的比例为3：2
2、年龄结构情况
在职人员中，20-30岁的315人，占总人数的17.8%，31-40岁751人，占总人数43.8%;41-50岁384人，占总人数的24.2%，51-60岁220人，占总人数的14.2%。其中主管级以上管理人员213人中，20-30岁的8人，占总人数的7.1%，31-40岁42人，占总人数37.5%;41-50岁28人，占总人数的25%，51-60岁34人，占总人数的30.4%。
3、学历及专业技术人员情况
在职人员中，初中以下学历417人，占总人数的24.7%，中专、高中学历964人，占总人数的57%，大专学历225人，占总人数的13.5%，本科学历78人，占总人数的4.6%，研究生学历4人，占总人数的0.2%。拥有专业技术职称人员37人，占总人数2.2%
从以上人员结构情况来看，集团公司人力资源存在队伍老化，地勤管理人员比重过大，文化水平偏低，专业技术人员紧缺，特别是集团公司实施重组，实行跨领域发展以来，专业人员和综合管理人员紧缺的问题由为凸现为解决人才紧缺问题，20xx年重点要做好以下几项工作：
1、制定集团公司人力资源规划，人力资源规划一直以来都是集团公司人力资源管理的软肋，集团公司人力资源管理着重于工资分配，而对人力资源的规划重视不够。由于没有长期的人力资源规划，也使人才培训工作没有系统性和前瞻性，但人力资源规划服务于集团公司长期发展战略，因而要做好人力资源规划必须先完成集团公司的长期发展战略。
2、加强员工培训，全面提高员工的综合素质。各子公司行政人事部，要根据工作需要，制定全年员工培训计划，加强对员工日常培训;集团公司人力资源部要创新培训工作思路，做好员工职业生涯的规划，根据人力资源规划，实施有针对性的、专业性和高端管理人才的培训。
3、加大人才的引进和招聘工作，强化淘汰机制和管理人员的岗位流动，力争3年内实现主管级以上管理人员大专以上学历覆盖率达90%以上。同时，调整工资分配方案和管理人员聘任办法，对专门引进的专业人才和人员实行倾向性的工资分配，以吸引更多人才的加入。
三、完善薪酬分配，加强工资激励，充分调动全体员工的积极性和创造性，为战略目标的实现提供人员保障
要实现集团公司跨跃式的发展，人的因素是关健，如何将全体员工的积极性和创造性凝聚到企业的目标上来，实现人力资本的有效利用，最有效的手段是工资激励。因而必须继续完善薪酬分配，
1、根据企业的发展需要，继续完善薪酬分配机制。各子公司要根据本公司行业特性，制定符合企业实际，具有行业特点的薪酬分配。
2、要打破平均主义和大锅饭的思想，各子公司根据企业效益实施各自的薪酬分配，要将工资分配与企业的经营实绩紧密挂钩，真正实现效率优先的薪酬分配原则。
3、加强绩效考核，从目前绩效考核的情况来看，各子公司的力度各不相同，有的公司存在流于形式和没有抓住管理的重点，使绩效考核没能与工资分配有效配合，削弱了薪酬分配的激励作用和约束机制。人力资源部必须加强对各子公司绩效考核的指导，各子公司要根据各自不同情况，调整绩效考核方案，突出管理重点和与企业的经营实绩挂钩。
4、在集团公司战略目标实现的情况下，继续提高员工的工资福利，20xx年力争实现人均工资增加5%，三年内分阶段实现人均工资突破4万元。实现公司发展与员工工资的同步增长。
但是，要实现工资增长目标必须以企业效益的提高和规模的扩大为保障，
从20xx年工资发放情况来看，集团公司共发放工资4565万元，五险一金1450万元，人工成本6015万元，占总收入的30.84%，占总成本的27.9%，如剔出对内收入，工资总额占收入的41.5%。人均工资3.97万元，集团公司整体工资分配处于较合理的水平，对集团公司的经营有较好的促进作用。如果要实现人均工资4万元,工资总额将突破7000万元,五险一金相继增加300万元,人工成本达8750万元,如要继续保持工资与收入和成本的配比，集团公司的收入必须达到2.9亿,资产规模突破15亿元，人均劳动生产率达15万元。这样才能确保企业的良性经营。
四、加大对人才的选拔，进一步完善各级管理人员任用考评制度，为战略目标的实现提供基础保障。
从重组一年来看，管理人员能力和履责情况是制约企业发展的突出问题，主要表现在部分管理人员危机意识不强，工作得过且过;责人心不强，拿职责做好人;执行力不强，工作效率低下; 业务能力不强，不能胜任岗位工作。这些现象的存在造成了员工对集团公司的信任危机，也对企业的发展产生了制约。20xx年必须加大对各级管理人员任用考评
1、加大管理人员的竞聘上岗，今年下半年，再次实施全集团公司主管级人员的竞聘上岗，真正实现能者上，庸者下。
2、根据企业的发展，完善和调整管理人员的任用考评体系，加强对各级管理人员的任用考评，对连续考评不合格和不胜任工作的管理人员予以解聘。
3、加大培训，对集团公司中、高管和不同层次的员工实行不同层面的培训，有计划的选送一批可塑性强、能干事的管理人员到高校或先进企业带薪培训，使各级管理人员能适应企业的发展。
4、创新激励制度，对集团公司做出突出贡献和完成任务突出的人员实施特别奖励。
干事的年轻人到管理岗位，以充实管理人员队伍。
五、注重人力资本的产出比率，规范各子公司人力资源配置，严格执行定员、定岗、定编制度
说到资本，我们往往想到的是物资、土地和货币这些物质资本，而人做为生产经营第一要素，却往往被忽视。所以为便于管理，我们往往要求管理人员越多越好，而忽视了人力资源做为投入资本的产出效率。而最直观体现人力资本产出效益的是人均全员劳动生产率，它是收入与人员的比率，体现了人力资本投入产生的效益。20xx年集团公司人均劳动生产率为11万元，比20xx年增加了3.098万元，增长38%。说明集团公司的人力资本投入效益呈增长态势。随着集团公司现代化制度的建立，我们将人力资本的产出比率做为衡量企业的人力资源管理的关健指标，严格控制各子公司的全员劳动生产率。进一步规范各子公司的定员、定岗、定编制度，严格控制各子公司一线生产人员和非一线人员的比率，规范各子公司人力资源配置。各子公司也必须注重人力资本的产出效率，在人员配置上必须考虑本单位的人员与收入比率，提高和优化人力资源的配置效率。
以上是我代表人力资源部汇报的20xx年人力资源管理思路，不足之处敬请各位领导和同志们批评指正。
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